6.1.营销工作手册

1、第 PAGE 26 页 共 NUMPAGES 26 页*营销系统工作手册及制度目 录页 码管理目标 2营销中心管理目标项目公司销售系统管理目标组织架构 2营销中心组织架构项目公司销售系统组织架构岗位职责 3工作流程 3业务指引 3量化指标 3考核办法 3营销管理制度及办法 26广告媒介管理办法销售工作规范及管理制度销售信息管理系统营销系统投诉机制项目公司销售系统岗位职责考核办法营销系统工作手册管理目标营销中心管理目标完成、力争超额完成集团销售目标合理利用、控制营销费用树立、维护、升华企业品牌形象不断健全、完善销售管理机制整合营销体系，逐步使系统结构专业化项目公司销售系统管理目标完成、力争超额完

2、成本项目销售目标合理利用、控制本项目营销费用树立、维护项目品牌形象确保售出楼宇的资金回拢组织架构工作职责、工作流程、业务指引、量化指标及考核办法营销总监（一）工作职责全面主持本部门各项工作，带领本部各组成员完成各项工作目标指导、协调本部各组日常工作的开展审批往来文件，签发部门经办文件监督部门行政费用执行情况参与公司会议，协调部门之间的工作关系完善部门结构，优化人力资源，提高员工综合质素完成公司领导交办的其他任务工作流程、业务指引及量化指标检查本部各组工作完成情况工作流程：业务指引：营销总监根据公司要求下达各组工作任务；各组组长根据工作任务做工作计划并向总监汇报工作安排情况；营销总监指导业务开展

3、；营销总监检查完工情况量化指标：每天上班时向各组负责人了解当天工作计划，下班前检查工作任务完成情况。审批往来文件，签发部门经办文件工作流程：业务指引：营销总监收到资料员转来的会签文件后（或收到经办人报送的拟发文件后），首先了解文件会签要求、内容及相关事项，会签文件经审查无误后签字确认，经资料员登记后转发相关部门。量化指标：特急文件会签时间为1小时；普通文件会签时间为关天；奖罚措施未能依时完成公司下达的工作任务，每一项扣2分；未能有效控制部门行政费用支出，每超当月预算5%，扣2分；因工作不负责任，造成费用控制不合理，每次扣2分；本部员工有严重失职行为，每一人扣2分；无特殊原因，造成会签文件延误，

4、每一份扣2分；广告组（一）工作职责主要负责集团品牌推广编制集团品牌年度、月度预算方案跟踪集团广告设计、制作结算广告设计、制作费用组织品牌宣传推广活动（楼盘联展、房博会、住博会、宏城广场促销活动、看楼车）以上第1、2、5点工作流程、量化指标、业务指引详见营销费用预算管理办法，第3点详见宣传物料管理办法，第4点详见付款审批制度。（三）奖罚措施按计划完成广告推广及活动安排，超出原方案、预算每次扣5分，广告、活动出现实际偏差，每次扣5分；确保合同的会签时间，无故拖延扣5分，合同的付款必须符合公司付款制度进行付款审批，结算。出现条件不足扣2分因个人原因，无在规定时间内完成的每次扣10分媒介组（一）工作职

5、责办理与媒体的长期合作问题保持与媒体的日常沟通，保证集团推广工作得以顺利进行分析评估媒介广告效果，为集团的推广提供技术支持监督与媒介的日常合作，理顺关系，更好地保证公司利益统一广告稿件管理统一媒介广告投放工作统一媒介广告结算工作对营销费用的实施进行监控跟踪整合媒体资源，处理推广中涉及媒体宣传方面的工作，保证推广计划的顺利实施对集团的的推广工作进行监督及管理，根据实际情况，不断完善集团媒介工作操作制度，提高工作效率及效果协助参与其他宣传推广活动（二）工作流程、业务指引及量化指标报纸广告稿件管理工作工作流程业务指引我司所有报纸广告都必须统一公司版式、标识；我司所有同一报纸媒体广告，都由营销中心进行

6、合版；各项目的拟发布的报纸广告稿项目公司签字通过后，须送交营销中心及分管营销副 总签字通过后才能刊登；量化指标1、项目公司将稿件送到营销中心，原则上为1天内作出审批，并于次日返回项目公司；2、各项目的报纸广告刊登后2工作天内，项目公司须将经营销中心、分管营销副总签字通过的广告设计稿复印件送交营销中心存档，作为广告费用结算的依据；报纸广告投放计划审批工作流程：业务指引：项目公司向营销中心查询广州日报的广告版位，通过广告公司查询其他媒体的广告版位。项目公司与广告公司协商，根据年度广告费计划，制定月度投放计划，报送营销中心。项目公司同时要求广告公司按该媒介计划向媒体下单。营销中心审核并办理媒介计划会

7、签。媒介计划经管线副总、财务副总、总裁会签。媒介计划审批完后，营销中心通知项目公司照此计划执行或调整计划。营销中心根据会签通过的媒介计划，向媒体发出广告投放确认书，以此最终确定广告版位及作为结算依据。提交广告计划审批的格式及内容要求度广告计划或变更计划的审批表需说明：上阶段广告实施总结广告主题及广告内容本期广告费用、目标销售额、营销比例，本年度已发生的广告费用、目标销售额、营销比例（月度、累计）该广告宣传期的推广策略/变更计划的原因告媒介计划需说明：投放媒体、投放时间、版位、规格、广告刊例价、折扣、实付金额、合计金额。量化指标：报纸广告媒介费结算1）月结媒体结算工作流程（针对已签定年度协议的媒

8、体）2）其他媒体结算工作流程（针对没有签定年度协议的媒体）业务发生部门负责按公司正式付款审批手续办理。业务指引：与合生签定年度合作协议的媒体，媒介费结算由营销中心负责。其他媒体的媒介费结算由项目公司负责办理。各项目公司所投放广告，由广告公司向项目公司提供样报，项目公司自行保管，在结算过程中，项目公司财务部所需的样报由项目公司策划部提供。营销中心的样报只提供给审核部、集团财务部审核。广告公司的代理佣金结算由各项目公司负责办理。量化指标每月1日统计上月各媒体媒介费，3天内完成与各媒体对数；完成对数工作后，当日拟办付款审批；每月15日前向各媒体支付上月媒介费办理报纸广告佣金工作工作流程：业务指引：媒

9、介费支付完后，项目公司根据结算表拟签佣金结算付款付款审批表；付款审批表依付款审批制度会签；佣金结算依据报纸稿的电子文件（光盘）。样报。量化指标：媒介费支付完后，3天内拟佣金结算付款付款审批表；完成付款审批程序后，依审批意见2天内支付相关款项；（三）奖罚措施工作失误，扣5分未能及时反映，扣3分未能及时完成，扣3分未能及时办理，扣3分面积核算组工作职责负责集团各楼盘销售面积核算（包括：计算预售面积、参与楼宇面积现场测绘）工作流程、业务指引及量化指标工作流程：业务指引：项目公司根据销售计划确认即将推出楼盘的销售范围；收集建筑面积计算所需图纸（一式三份）及电子文件拷贝；按规定格式填写所提供图纸情况并签

10、名确认；将图纸、电子文件及有关资料移交规划设计部,双方在附表一、二上签名确认；规划设计室审查图纸是否有错漏，是否与报建图一致；书面确认各栋楼宇公建使用服务范围，负责人签字；审查无误后，与营销中心计积负责人进行资料交割，后者在附表一、二上签收；若日后图纸有修改，必须第一时间书面通知营销中心；根据营销中心“资料清册”将有关图纸、资料存档，以便一一对应备查营销中心根据规划设计部提供的公建使用功能说明，与审核部有关负责人确定分摊方案；对所送图纸楼宇的栋号、梯号、单元号进行编排。（编排规则详见附件二），并将图纸送审核部、规划设计室一份；根据国家颁布的房产测量规定，按照计积进度计划对有关楼宇面积进行计算，

11、计算稿采用统一格式；审核部对营销中心计算结果进行详细审核；发现错误应立刻会同营销中心计积负责人对核算结果进行更改；审核无误后由营销中心计积组出面积表，营销中心计积负责人和审核部负责人在首页计算说明上签字；量化指标：项目公司1天内将图纸送至规划设计室；规划设计室1天完成图纸审查工作；营销中心、审核部计积每天1幢；审核部1天内完成核对工作；营销中心2天内公布面积表；奖罚措施由于审查不细，导致计算图纸与电子文件不符，出现计算错误但未导致公司损失的扣发当月奖金5分，出现计算错误并且导致公司损失的扣10分价格策略组工作职责负责制定集团各楼盘楼宇销售价格组织召开销售价格会议、提供定价依据调整阶段性销售价格

12、（二）工作流程、业务指引及量化指标各项目新开楼盘定价工作流程业务指引价格会议由营销中心统筹召开会议时间，项目公司负责人、营销中心负责人提交各自的定价建议，请示公司销售副总、财务副总、总经理确定楼盘的实收均价、开盘实收均价的会议。价格商讨会议由营销中心价格组负责人、销售组负责人、项目公司负责人参加，在基准试算表、价格分布图、付款方式的初步方案的基础上，确定以上三方面及阶段推售策略详细方案的会议量化指标项目、楼宇销售资料寝化：2小时/栋楼宇价格表制定：1小时/栋各项目在推楼盘价格调整工作流程业务指引负责审核项目公司销售主管提交的楼层差、方向差系数提案，并提出修改意见；提交定价报告及制定正式价格表；

13、负责对整个价格调整工作过程的统筹工作及协调各相关部门的工作进度与过程；提交文件：定价报告、基准试算表、价格分布图、价格明细表量化指标项目、楼宇销售资料寝化：2小时/栋楼宇价格表制定：1小时/栋个别单元定价工作流程说明：本流程适用于个别单元回购或退房后，重新定价出售时使用工作指引根据市场情况及之前的价格提出意见，以请示形式交由领导会签；以通知或其他形式将新价格下发项目公司；提交文件：重新定价请示、价格制定通知量化指标项目、楼宇销售资料寝化：2小时/栋楼宇价格表制定：1小时/栋（三）奖罚措施在价格组制定下发使用的正式销售资料中，因出现错误但未造成公司损失的，扣5分；若造成公司损失的，则扣10分；由

14、于价格组人员工作失职而造成未能按时完成工作计划的，延期5天扣5分，延期5天以上的，扣10分；销售统计组工作职责汇编日销售统计报表汇编销售周报汇编月度销售分析表汇编月度营销计划进度执行情况建立、管理集团销售信息数据库工作流程及量化指标编制日报、周报、月报流程业务指引:营销中心制定工作流程（日报、周报、月报）发至各有关单位；各有关单位按工作流程规定时间提供统计数据；营销中心收到统计数据后汇编报表，经确认无误后报公司领导；量化指标：日报：项目公司每天上午9:30向营销中心报送日销售统计数据,营销中心汇编日销售统计表,每天上午10:30报公司领导办公室。周报：项目公司每周星期一向营销中心报送每周销售工

15、作总结,营销中心汇编销售工作总结,每周星期三报公司领导办公室。月报：财务部每月报告期向营销中心报送本期销售及变更明细,营销中心复核财务报表，复核完成后于次月5日前撰写月度销售分析报告,并报公司领导办公室。奖罚措施未能准确统计数据，每次扣4分；未能及时统计数据，每次扣4分；未能完整统计数据，每次扣4分销售监督组工作职责制定销售管理制度制定销售政策制定各项销售工作指引监督政策、制度执行情况受理销售系统内部投诉工作流程、业务指引及量化指标制定销售管理制度、工作指引工作流程业务指引销售管理组经办人员根据公司要求拟定销售管理制度或工作指引；销售管理组（内部）对初稿展开评估、讨论，通过后公司领导批阅；经批

16、复后的文本以通知形式颁布至各相关单位；量化指标经办人3天内完成制度讨论稿；销售管理组半天时间完成讨论；1天时间签发；制定销售政策、措施工作流程业务指引项目公司提出销售措施方案，报营销中心会审销售措施；营销中心会审销售措施后，报公司领导审批；公司领导审批后，返回营销中心，由营销中心以通知形式颁发给相关单位；相关单位按通知执行；量化指标项目公司提出销售措施方案后，当天报送至营销中心；营销中心1天内作出会审，并报送至公司领导办公室；公司领导审批后，返回营销中心，营销中心1天内以通知形式颁发给相关单位；相关单位收到通知后按规定执行；销售监督工作流程业务指引销售管理组制定销售管理监督办法，颁布实施；销售

17、管理组根据监督办法对销售过程的规范操作进行检查（如：认购书填写、销售政策、优惠措施的执行情况等）；销售管理组对违规操作人员进行登记，并即时通知违规人员有关情况；每月月底汇编违规记录，对超过一定违规次数的，进行通报，并对相关人员作出相应的处罚；量化指标销售管理组查处销售过程中违规行为：月 份查处违规行为12月份大于7次34月份6次X11次56月份5次X10次78月份4次X9次910月份3次X8次1112月份2次X7次少于或超过当月违规次数，均属销售管理组监督不力的行为，均须受到相应的处罚；受理销售系统内部投诉工作流程业务指引及量化指标详见营销系统投诉监督机制奖罚措施延误新的销售政策的执行，每次扣

18、5分；延误新的销售政策的制订，每次扣5分销售监督过程中少于或超过当月违规次数，均属销售管理组监督不力的行为，每次扣5分；销售培训组工作职责编制营销系统培训计划组织营销系统人员培训汇制每月销售排行榜制度销售系统人员考核办法跟进营销系统工衣制作（二）工作流程、业务指引及量化指标编制每月销售排行榜工作流程业务指引项目公司销售部每月月底统计销售人员当月销售成绩，经项目公司财务核对后报营销中心；营销中心收到各销售部成绩表后按销售人员成绩由高至低排序，排序表分项目排序和集团排序，制成表格报公司领导批阅；经公司领导批阅后的成绩表以通知形式颁发；各销售部对排在榜首及榜尾人员作出处罚；量化指标销售部每月27日将

19、本月销售人员成绩送项目公司财务复核，28日前送至营销中心；营销中心2天内汇编完成，经领导批示后1天时间颁发至各销售部；营销系统人员管理及考核工作流程业务指引及量化指标详见项目公司销售系统人员管理及考核办法奖罚措施完成每次培训，均须对所有参加人员进行考核，考核结果必须在三天内公布，合格率低于60%，表明培训不到位，优秀成绩率高于60%，表明培训内容过于肤浅，均属销售培训组工作不力，每次计扣5分；日常工作不按时完成扣5分；销售策划组工作职责规范各项目策划工作程序制定集团全年销售方案会审各项目销售计划协助异地公司开展项目前期及阶段性销售策划工作工作流程、业务指引及量化指标工作流程制定全年销售方案业务

20、指引每年年初董事局下达集团销售总目标；销售策划组拟定分解销售总目标方案；各项目公司讨论分解方案，营销中心根据各项目公司意见修改方案；营销中心将方案报公司领导批示，经批示的方案以通知形式发至各有关单位；量化指标营销中心接到集团下达的总目标后，3天内提出分解方案；营销中心组织项目公司讨论方案，并3天内确定正式方案；方案经公司领导批示后，1天内以通知形式通知项目公司；汇编营销总控表工作流程业务指引管理目标部分所有指标包括推售楼宇、推售面积、销售金额、营销费用、设计、工程、开发与项目2002年度目标管理内容一致。总体关键性问题，根据项目各项工作的实际进度由项目公司每月填写，并注明经办单位（经办人）、始

21、办时间等。产品分析部分由项目公司销售部按月填写，包括形象工程进度、产品存量分类和新推产品分类指标。竞争对手分析部分由项目公司销售、策划部门和营销中心市调组共同完成，按月报送。销售计划由项目公司销售部报送完成，包括主推户型策略、销售策略、销售分类目标等指标。广告计划由项目公司策划部与营销中心策划组共同完成，按月报送。主要指标包括形象主题、销售主题、促销活动和费用预算。费用预算又可分为报纸、电视、电台、其他等指标。实际运作监控部分主要有营销、设计、工程、开发四个指标。其中营销又分为销售金额、销售面积、成交均价、营销费用支出、累计营销费用比例和当月营销费用比例等指标。计划一栏与项目2002目标管理内

22、容一致，实际及偏差栏由项目公司按月按实填写。若实际发生额与计划偏差不大，用黑色块表示运作正常；若实际发生额与计划偏差为负数，用红色块表示警示；若实际发生额与计划偏差为正数，用绿色块表示运作良好。偏差分析部分包括销售目标的偏差原因、广告超支的偏差原因、成交价格的偏差原因和设计、工程与开发的偏差原因等指标。由项目公司填写按月报送。下一步策略调整由项目公司与营销中心根据实际运作情况共同作出。图表的生成、月度运作分析及策略调整汇总报告等由营销中心负责。所有指标统一至营销中心处汇总。量化指标1、所有指标由项目公司整理后，于每月1日交至营销中心；2、营销中心统一汇总，并于每月5日报送公司领导；奖罚措施协助

23、外地项目的销售量化指标与本地外公司的销售量化指标，未能达到指标扣5分；汇总各项目策划质量的总结性报表，包括竞争对手分析类、销售情况报表类、促销活动效果报表与广告效果监测类的总结性报表，检讨审视各项目下一周的策划工作的计划性报表，不按时完成扣5分；市场调研组工作职责收集竞争楼盘的信息资料收集政府颁布的有关行业文件编写月度、季度、年度市场调查报告协助各项目做周边楼盘调查分析阶段性跟踪了解异地市场情况（二）工作流程、业务指引及量化指标市调工作工作流程业务指引：市调人员收集政府颁发的行业性文件；市调人员收集竞争对手销售信息资料；每月定期完成合生月度销售分析报告、季度和年度的总结报告(各一份)；每月定期

24、完成广州市房地产市场月度分析报告、季度和年度的总结报告（各一份）；建立竞争楼盘跟踪调研系统，每周出市场快讯，月底进行市场总结（各一份）；定期完成房地产信息剪报（每周一期）；定期完成有效消费者研究，对各项目来访客户进行问卷调查获取数据，进行分析总结（视样本数量）；不定期市场调查研究分析（根据领导、各项目公司的要求进行）；量化指标月度报告：次月5日前完成，并报送公司领导季度报告：下一季度第一个月8日前完成，并报送公司领导年度报告：次年1月15日前完成，并报送公司领导（三）奖罚措施不按时完成扣5分；全年实际完成各类市场调研报告6060%=36份，扣5分；全年实际完成各类市场调研报告6080%=48份

25、，扣5分；全年实际完成各类市场调研报告=60份，扣5分；综合协调组工作职责负责本部门各工作岗位的考核收发往来文件负责考勤登记、控制部门行政费用预算支出（交通费、业务费）负责资料归档管理负责部门资产管理工作流程、业务指引及量化指标工作流程部门行政费用控制流程业务指引交通费每月只报销一次，具体时间由外勤登记人员规定；外勤人员按规定时间整理好交通费，填写费用报销单后，交外勤登记人员核对；外勤登记人员以外勤申请表及外勤登记表为依据，核查外勤人员交通费报销的合理性，如发现有未按规定报销的费用，将退还其本人重新整理；与外勤申请表、外勤登记表核对，如发现有未作外勤登记或不合符用车申请的交通费，予以退还；超出行政费用预算标准的，予以退还；外勤申请表未经部门总监批准，予以退还；经核查无误的报销单，由外勤人员交由管线总监签字，总监签字后交还外勤登记人员；外勤登记人员集中统一报批，经批复同意报销的交通费，外勤登记人员作费用登记，然后将报销单交还给报销人，由报销人到财务部结算款项。量化指标综合组按部门行政费用预算标准控制每月行政费用支出；综合须每月3日前编制上月行政费用支出情况报部门经理；部门档案管理工作流程业务指引（参照行政人事部档案管理办法）量化指标综合组必须将所有归档文件进行签收；当天文件当天归档，因特殊原因无法当天归档，最迟不得超过第二个工作日；资料借