管理咨询公司绩效考核管理办法

1、企业管理类精品资料Enterprisemanagementinformation管理咨询公司绩效考核管理办法管理咨询公司绩效考核管理办法【精品】第传业总】则【实用】FinequalityMajorPractical第一条适用范围本办法适用于某集团公司（以下简称“集团公司”）人员第二条考核目的（一）通过绩效考核促进上下级沟通和各业务间的相互协作。（二）通过客观评价员工的工作绩效、态度和能力，帮助员工提高自身工作水平，从而有效提升集团公司整体绩效。第三条考核原则（一）以提高员工绩效为导向（二）公平、公正、公开第四条考核用途考核结果的用途主要体现在以下几个方面：（一）薪酬分配（二）职务晋升（三）岗位

2、调动（四）员工培训第二章考核组织管理第五条集团公司考核体系的组织构成包括薪酬委员会、人力资源部、各部门负责人、各部门一般人员及财务委派人员。第六条薪酬委员会职责薪酬委员会作为非常设办事机构是集团公司考核管理的最高权力部门，由总裁、MI总裁、人力资源部部长、财务中心总经理组成，统领考核工作。其职责如下：集团公司绩效考核制度的审批；最终考核结果的审批；集团公司人员考核等级的综合评定；员工考核申诉的最终处理。第七条集团公司人力资源部职责作为集团公司薪酬委员会的日常办事机构，同时也是集团公司考核工作具体组织执行机构，主要职责如下：拟订员工考核管理办法；收集集团公司内部对考核工作的反馈意见加以分类、汇总

3、，并进行分析；对各项考核工作进行培训与指导，协助建立各岗位考核标准；组织实施考核，并汇总统计考核评分结果；对考核过程进行监督与检查；对各部门季度、年度考核工作情况进行通报；协调处理各级人员关于考核申诉的具体工作；对考核过程中不规范行为进行纠正与处罚；建立员工考核档案，作为薪酬调整、职务升降、岗位调动、培训、奖励惩戒等的依据。第八条各部门负责人职责（一）负责本部门考核工作的整体组织及监督管理；（二）负责处理本部门关于考核工作的申诉；（三）负责对本部门考核工作中不规范行为进行纠正和处罚；（四）负责帮助本部门员工制定季度工作计划和考核标准;（五）负责所属员工的考核评分；（六）负责所属员工的绩效面谈，

4、并帮助员工制定改进计划；第九条各部门一般人员（除部门负责人和财务委派人员，下同）和财务委派人员职责（一）对下属员工进行考核；（二）对自身工作做出正确的评价；（三）对同事提出公正的评价；（四）对上级工作做出公正评价。第三章考核方法第十条考核周期考核分为季度考核和年度考核。其中季度考核于各季度结束后十日内完成；年度考核于次年一月二十日前完成。第十一条考核关系考核关系分为直接上级考核、直接下级考核、同级人员考核。不同考核对象对应不同的考核关系，见表1。表1考核关系表考核对象考核主体（不同的考核主体对应的权重不同）考核维度备注总裁重事会任务绩效、管理绩效、工作能力优先依据相关的法律、法规或政府规定执行

5、书记、副总裁、总裁助理直接上级考核，下级能力评价管理绩效、工作能力如该考核对象的任免、选拔、委派等人事权归董事会，则由董事会考核中层管理人员直接上级、同级考核；下级能力评价任务绩效、管理绩效、周边绩效、工作能力部门一人员直接上级、同级考核任务绩效、周边绩效、工作能力、工作态度对本职工作定位为周边服务的一般员工，不进行周边绩效考核，直接纳入工作绩效指标方核财务委派人员集团公司直接上级、同级考核；受派单位直接上级、同级考核，下级能力评价任务绩效、管理绩效、周边绩效、工作能力、工作态度阶段性重大工作或临时工作团队依据具体情况确定任务绩效第十二条考核维度考核维度是对考核对象考核时的不同角度、不同方面。

6、包括绩效维度、态度维度、能力维度。每一个考核维度由相应的测评指标组成，对不同的考核对象采用不同的考核维度、不同的测评指标。绩效：指被考核人员通过努力所取得的工作成果，从以下三个方面考核：任务绩效：体现本职工作任务完成的结果。每个岗位都有对应岗位职责的任务绩效指标。具体参见某集团公司人员任务绩效参考指标。管理绩效：体现管理人员对部门工作管理的结果，仅限于中层及以上管理人员、财务委派人员。指标定义详见附录一附表1-1。周边绩效：体现对相关部门或相关岗位服务的结果。指标定义详见附录一附表1-2。能力：指被评价人完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位所需要的素质能力，依据不同岗位性质，选择不同的考核

7、内容，具体考核内容根据集团公司在不同发展阶段的实际需要由人力资源部做相应调整。能力评价分为：人际交往能力、影响力、领导能力、沟通能力、判断与决策能力、计划和执行能力以及专业知识与技能等七类。指标定义详见附录四附表4-1、附表4-2。态度：指被考核人员对待工作的态度。态度考核分为：积极性、协作性、责任心、纪律性。指标定义详见附录一附表1-3。第十三条任务绩效指标设立的要求可控性：指标能够测量或具有明确的评价标准，必须为被考核人所能影响；重要性：指标项不宜过多，注重于对集团公司业绩有直接影响的关键指标；挑战性：目标应综合考虑历史业绩、未来发展预测、同行业竞争对手的业绩确定，不宜过高或过低，应使被考

8、核人经过努某到；一致性：各层次目标应保持一致，下一级目标要以分解、完成上一级目标为基准；民主性：所有考核目标的制定均应由上下级人员共同商定，而不是由上级指定。双方无法达成一致时，二者的共同上级具有最终决定权。第十四条任务绩效指标的设立期初直接上级根据集团公司经营目标或本部门计划要求、被考核人岗位职责规定的工作任务，经上下级之间共同协商，制定被考核人当期工作计划和考核指标，报上一级主管领导审批后实施。工作计划和考核指标的更改需经被考核人及其直接上级商定，并报上一级主管领导批准后，更改方可生效。第十五条考核指标的权重权重表示单个考核指标在指标体系中的相对重要程度，以及该指标由不同的考核人评价时的相

9、对重要程度。指标的权重一般不低于5%，过低则难以在全体指标中体现出作用；指标之间的权重差异最好不低于5%，以体现出不同指标之间重要性的差异。“一票否决”指标：对特别关键，影响全局性的指标可设立为一票否决指标，如安全工作没有按标准完成，本周期内的考核得分为0分。“单项否决”指标：对特别重要，影响部门整体工作的指标可设立为单项否决指标，并增加权重。若该项工作没有按标准完成，考核周期内的该项指标对应的分值为0分。第十六条考核记录考核期初，直接上级向被考核人说明其考核维度、指标和权重，双方讨论认可。同时，各考核主体对被考核人的考核维度和指标充分了解，建立日常考核台帐，将考核内容进行记录，作为考核打分的

10、依据，在被考核人有疑义时作为原始凭证，以便考核申诉的处理。在考核指标确定时，各部门需同时将本部门各岗位考核指标递交至人力资源部，人力资源部根据各人考核指标设置，负责向资料提供部门、督办部门及有关副总裁或总裁提交资料/数据收集清单（详细资料见附件4“工作周记管理办法”）。考核期结束后，人力资源部负责回收资料/数据清单，并递交至各考核主体。具体表格如下：部门需提交的资料/数据清单年月日年月日编匕绩效指标使用部门使用岗位所需提供的资料/数据内容数据值周期123提供资料部门的负责人签字：备注寿料提供部门须保证所提供资料真实无误第十七条指标评分考核指标评分考核指标按照A、B、C、D四个等级评分，评分时以

11、5分为单位进行打分，具体定义和对应关系见表2o表2指标评分等级定义表等级ABCD考核得分120-105100-9085-7065-0等级定义超出目标达到目标接近目标远低于目标实际表现显著超出预期计划/目标或岗位职责/分工要求，取得特别出色的成绩实际表现达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，取得比较出色的成绩实际表现基本达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，有明显不足或失误实际表现未达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，有重大失误第十八条综合评定等级（一）通过加权计算考核指标得分，得到被考核人的个人综合得分。对集团公司部门负责人、部门一般人员、财务委派人员分别进行强制排序：1.部门负责人强

12、制排序：个人排序分数二个人综合考核分数根据个人排序分数，集团公司各部门负责人进行排序，分为A、B、C三个等级，应按照表3所列的比例，使各等级的人员数量尽可能接近正态分布（见图1）。表3部门负责人绩效考核结果强制比例表综合评定等级ABC评定人X门负责人强制比例15%-20%其余15%-20%薪酬委员会图1部门负责人绩效考核结果强制分布图考核分数2.部门一般人员强制排序方法个人排序分数=个人综合考核分数x部门考核系数(1)部门考核系数的确定a.部门考评不单独设立指标进行,分作为本部门的考评得分。部门负责人任务绩效考核得b.先计算所有部门得分的平均值，以平均值，即得到该部门的部门考核系数。再计算每个

13、部门考核得分除(2)根据个人排序分数，集团公司各部门一般人员进行排序，分为A、B、C、D、E五个等级，应按照表4所列的比例，使各等级的人员数量尽可能接近正态分布(见图2)。表4部门一般人员绩效考核结果强制比例表综合评定等级ABCDE评定人部门一般人员强制比例5%-10%15%-20%其余15%-20%5%薪酬委员会图2部门一般人员绩效考核结果强制分布图考核分数3.财务委派人员强制排序方法个人排序分数二个人综合考核分数根据个人排序分数，集团公司财务委派人员进行排序，分为A、B、C、D、E五个等级，应按照表5所列的比例，使各等级的人员数量尽可能接近正态分布（见图3）o表5财务委派人员绩效考核结果强

14、制比例表综合评定等级ABCDE评定人财务委派人员强制比例10%20%50%15%5%薪酬委员会第十九条非常规工作考核非常规工作考核是针对特殊任务、阶段性重大工作、临时重要工作的考核。依据具体工作情况设立非常规考核指标，以任务绩效考核为主要维度。当临时项目周期小于一个季度，列入季度计算，与季度考核结果系数计算平均值。当临时项目周期超过一个季度，列入年度计算时，其考核结果处理的计算办法可选择如下：（以年度的计算为例）强制设定权重：将常规考核结果系数与临时项目的考核结果系数强制性进行权重再分配，将常规工作考核结果的系数设权重为X，该临时项目的权重占比例为（1X）,加权计算的结果作为当期的最终考核结果

15、。举例：年度常规考核结果分数为A,权重为X;临时项目的考核结果分数为B,权重为（1X）;最终得分为考核结果分数C=A*X+B*（1X）。按周期折合权重：将临时项目的考核结果分数按照年度周期折合计算。举例：年度常规考核结果分数为A,周期为365天；临时项目的考核结果分数B,周期为X天；最终得分为考核结果分数C=（365*A+X*B）/（365+3.对非常规工作单独进行考核，给予一次性奖励。第四章季度考核第二十条季度考核对某某除集团公司高层（包括总裁、副总裁及总裁助理）以外的集团公司人员。第二十一条季度考核维度与权重针对不同的考核对象，考核维度与权重不同。（一）部门负责人表6部门负责人考核维度、权

16、重表考核维度考核人季度考核权重任务绩效直接上级70%管理绩效直接上级30%（二）部门一般人员表7部门一般人员考核维度、权重表考核维度考核人季度考核权重任务绩效直接上级80%周边绩效（业务相关）同级20%（三）财务委派人员表8财务委派人员考核维度、权重表考核维度考核人季度考核权重任务绩效集团公司财务中心总经理49%受派公司直接上级21%周边绩效集团公司有关部门负责人21%受派公司（业务相关）同级9%第二十二条季度考核流程季度考核流程包括以下几个步骤：（一）启动考核：人力资源部在季度初启动考核工作。上季度的考核评定和下季度工作计划确定一起启动。（二）确定任务绩效目标.在季度初五日以内（遇节假日、双

17、休日顺延），直接上级根据集团公司经营计划和实际工作要求，就本季度主要工作任务、考核标准、指标权重等内容与被考核人面谈，共同讨论填写绩效考核一一季度工作计划表中任务绩效部分（参见任务绩效指标）。确定后双方各持一份，作为本季度的工作指导和考核依据。.每个月末考核双方就本季度计划进行一次回顾与沟通。计划执行过程中，若出现重大计划调整，须重新填写相应的绩效考核一一季度工作计划表。被考核人直接上级须及时掌握计划执行情况，明确指出工作中的问题，提出改进建议。（三）收集资料，考核任务绩效（四）季度结束后，被考核人首先根据自己的工作情况对各项指标进行自我评分，同时各有关部门提供考核期间集团公司财务、经营等方面

18、的详细数据资料。直接上级根据被考核人各项工作计划指标实际完成情况，对比目标值，与被考核人面谈确定各项指标得分，填写绩效考核直接上级评分表中任务绩效评分部分。（五）考核管理绩效、周边绩效或态度直接上级对被考核人的管理绩效、周边绩效或态度提出评价意见，填写绩效考核一直接上级评分表中管理绩效、周边绩效、态度评分部分。（六）统计汇总考核结果人力资源部收集集团公司各被考核人的评分资料，汇总考核结果。（七）审批考核结果部门负责人的考核结果由总裁质询；部门一般人员及财务委派人员的考核结果由集团公司主管副总裁质询。考核结果由薪酬委员会进行审议，并划分等级，总裁签字审批。（八）考核结果反馈直接上级将最终考核结果

19、反馈给被考核人，双方就考核结果面谈。直接上级明确指出被考核人的成绩、优点及需改进的地方，听取被考核人的意见并详细记录。考核表设计及填表说明见附录。第二十三条具体流程如下：上级和下级讨论季度工作计划、考核指标和权重上级对下级综合评分并评定等级，报交人力资源处考核申诉流程季度考核结果直接影响下一季度的绩效工资，间接影响年度考核结果。考核结果对于薪酬的具体影响见某集团公司薪酬管理制度。第五章年度考核第二十五条年度考核范围年度业绩考核对某某除以下员工以外的集团公司所有员工：新入职员工、在集团公司全年工作时间不足六个月或有其它特殊原因的员工，经集团公司批准可以不参加年度业绩考核，考核结果由薪酬委员会审议

20、而定。第二十六条个人年度业绩考核维度与权重针对不同的考核对象，考核维度与权重不同。（一）高层管理人员表9高层管理人员考核维度、权重表考核维度考核人季度考核权重工作能力直接上级或重事会；同级或下级评价60%管理绩效直接上级或重事会40%说明：高层管理人员的能力评价分为两部分：.直接上级对其的工作能力评价分数计入其年度考核成绩，与当期收入挂钩；.同级及下级对其的工作能力评价分数不计入其年度考核成绩，只作为资料性文档供集团总裁或董事会在员工自我发展、工作分配等方面进行参考。（二）部门负责人表10部门负责人考核维度、权重表考核维度考核人季度考核权重（四个）季度考核分数平均值季度各考核人60%周边绩效（

21、相关业务部门）同级20%（集团）员工满意度员A工满意、，度调查20%（三）部门一般人员表11部门一般人员考核维度、权重表考核维度考核人季度考核权重（四个）季度考核分数平均值季度各考核人70%态度直接上级20%（集团）员工满意度员A工满意、博调杳10%（四）财务委派人员表12财务委派人员考核维度、权重表考核维度考核人季度考核权重（四个）季度考核分数平均值季度各考核人50%管理绩效受派公司直接上级25%态度集团公司财务中心总经理15%受派公司直接上级10%第二十七条个人年度考核流程（一）集团公司人力资源部于考核期年底在集团范围内进行员工满意度调查，评估表格参见附录五。（二）考核期结束后的次年1月1

22、10日，直接上级对被考核人年度任务绩效、同级对被考核人周边绩效评分。（三）人力资源部在1月115日汇总被考核人的评分。在1月30日前，由人力资源部组织薪酬委员会通过年度业绩考核会对集团公司人员考核结果进行质询，确定最终考核结果并做出奖惩建议，由总裁批准后执行。直接上级将考核结果与奖惩决定反馈给被考核人，双方面谈，确定被考核人下一步改进及接受培训计划，制订具体改进措施。考核人于下一考核年度跟踪被考核人改进计划的落实情况。第二十八条个人年度考核结果的用途个人年度业绩考核结果主要作为职务升降、工资等级升降、年终奖金发放、岗位职务聘任、培训等工作的依据。对于薪酬的具体影响参见某集团公司薪酬管理制度。依

23、据考核结果的不同，集团公司做出不同的奖惩决定，一般有以下几类：（一）职务升降具体的晋升办法见某集团公司薪酬管理制度。连续两年年度绩效考核为“C的部门负责人考虑给予行政降级处理；年度绩效考核为“E”的员工或连续三年考核为“D的员工考虑给予岗位调整直至待岗处理；连续两年考核为“E”的员工将被解除劳动合同。（二）工资等级升降具体的工资等级升降方法见某集团公司薪酬管理制度。年度奖金分配在年度奖金分配时，不同的考核结果对应不同的考核系数。岗位职务聘任年度绩效考核为“A”的员工，优先列为破格聘任对象。培训针对考核成绩，集团公司提供不同的培训。年度绩效考核为“A”的员工，优先列为深造培训的对象。考核为“D”

24、和“E”的员工（部门负责人为“C”），由人力资源部结合部门部长对其进行针对性强化培训，帮助员工改善绩效。第六章年度能力评价第二十九条考核周期集团公司人员能力评价按年度进行。第三十条考核范围同年度绩效考核。第三人一条能力定义指被评价人完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位所需要的素质能力。不同评价对象的评价主体、能力指标不同。能力评价分为：人际交往能力、影响力、领导能力、沟通能力、判断与决策能力、计划和执行能力以及专业知识与技能等七类。指标定义详见附录四附表4-1和附表4-2。第三十二条评价目的年度能力评价是为了对员工的素质及发展潜力进行评估和跟踪。除高层管理人员外，年度能力评价结果不与本年度

25、工资和奖金直接挂钩，只作为员工自我发展和选拔员工的一项重要依据。第三十三条评价关系表13员工能力评价关系表评价对象评价主体高层管理人员直接上级、同级、下级部门负责人直接上级、同级、直接下级部门一般人员直接上级、部门同级集团公司直接上级、受派单位直财务委派人员接上级、受派单位同级、受派单位直接下级第七章申诉及其处理第三十五条申诉受理机构被考核人如对考核结果不清楚或者持有异议，可以采取书面形式向人力资源管理人员申诉。集团公司薪酬委员会是员工考核申诉的最终处理机构。人力资源部是薪酬委员会的日常办事机构，一般申诉由人力资源部负责调查协调，提出建议。第三十六条提交申诉员工以书面形式向申诉受理人员提交申诉

26、书。申诉书内容包括：申诉人姓名、部门、申诉事项、申诉理由。第三十七条申诉受理 TOC o 1-5 h z 申诉受理人接到员工申诉后，应在三个工作日做出是否受理的答复。对于申诉事项无客观事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理。受理的申诉事件，首先由申诉受理人对员工申诉内容进行调查，然后与相关人员进行协调、沟通。申诉处理答复：申诉受理人员应在接到申诉申请书的十五个工作日内明确答复申诉人。详细流程见图2，申诉表格见表14及表15。图2:考核申诉流程图员工不满考核结果能否进行协调是否受理申诉人姓名部门岗位申诉事项（）考核。薪资、福利（）其它申诉内容接待人申诉日期表15员工申诉处理记录表申诉人姓名部门岗位

27、申诉事项（）考核（）薪资、福利（）其它申诉内容面谈时间接待人处录记问题简要描述：调查情况：建议解决方案：协调结果：经办人：，注:第八章附则第三十八条考核过程文件（考核评分表、统计表）由人力资源部严格保密，考核结果由直接上级反馈到被考核人，不对其他人公布。第三十九条本办法由人力资源部提出制订、修改建议，集团公司薪酬委员会审议通过后由集团公司总裁签字后实施，人力资源部负责解释。第四十条本办法实施后，原有考核制度自行终止，与本办法有抵触的规定一律以本办法为准。第四十一条本办法自颁布之日起实施。附录一：考核指标定义表附表1-1管理绩效指标定义表超出目标达到目标接近目标远低于目标ABCD与下属沟与下属保

28、能够与下难以和下通顺畅，人持良好的关属沟通，但属沟通，下际关系和系，经常与是存在沟通属不愿思和沟通效果谐；下属碰下属进行有不完全现象上级沟通，到各种问题效的沟通上级难以了愿意主动和解下属的想上级沟通法工作分配ABCD合理分派根据下属给下属分给下属分工作，充分的个性和能派工作基本派工作存在发挥下属潜力合理地分能让下属满较大问题，能；对下属配工作，并意，没有明导致严重下工作中的重能给予必要显的忙闲不属不7满息;要问题及时的指导均现象；有基本不能指给予指导时会指导下导下属工作属工作ABCD对下属的对大部分对部分仅有一小业务指导绝大多数问题都能提供问题能够与成员进行有问题能够提供一定指导部分问题能够与

29、成员进比较满意的效讨论行后效讨论指导并指导下属发展ABCD帮助全部关心大部对下属的不能让下下属明确自分下属的个自身发展会属明白自己己的发展道人发展，并提出一些意的发展方路，并且得能提出改进见，也能偶向，并且基到下属认的要求或建尔提出改进本不能指出同；随时指议要求下属的改进出下属的改占进点八、ABCD下属行为能够严格基本能够难以规范管理力度成为其他部规范卜属行规范卜属行下属行为门员工效仿为为的榜样ABCD超出目标达到目标接近目标迹目标经常主动有时去其几乎不去从来不去去其他部门他部门询其他部门询其他部门询主动性询问，是否问，是否有问，是否有问，是否有有工作协作工作协作需工作协作需工作协作需需要要要

30、要其它部门/其它部门/其它部门/其它部门/人员提出合人员提出合人员提出合人员提出合响应时间理工作协助理工作协助理工作协助理工作协助要求时，每要求时，多要求时，少要求时，从次及时响应数及时响应数及时响应不及时响应尽快协助，尽快协助，尽快协助，对于需协解决问题解决问题远解决问题在解决问题超助解决的问时间低于预期时间预期时间内出预期时间题根本不处理信息反馈及时服务质量协助工作完成后,每次都及时将完成情况反馈到要求协助部门/人员其他部门对协助工作结果非常满协助工作完成后,多数能及时将完成情况反馈到要求协助部门/人员其他部门对协助工作结果比较满协助工作完成后，偶尔能及时将完成情况反馈到要求协助部门/人员

31、其他部门对协助工作结果不太满协助工作完成后，从来没有及时将完成情况反馈到要求协助部门/人员其他部门对协助工作结果很不满意附表1-3态度指标定义表超出目标达到目标接近目标远低于目标ABCD长期坚持主动学习偶尔主动基本上不学习业务知业务知识；学习业务知主动学习业识；对于额主动承担一识；有时主务知识；很外任务能主般的额外任动完成般少主动请求积极性动请求并且务；工作中额外任务；承担额外任能局质量完有时能够提能提出个别务；不能提成；工作中出新的思路的新思路和出新思路和善于发现问和建议建议建议题，并经常提出新思路和建议。协作性ABCD主动协助同事出色的完成工作能够与同事保持良好的合作关系，协助完成工作根据同事的请求能够提供般协助不能积极响应同事的请求或者协作任务的完成质量较差ABCD责任心工作有强工作均较工作有一工作责任烈的责任心强的责任心定的责任心心不强ABCD能够长期能够遵守基本能够不能遵守严格遵守工工作的规定遵守工作规工作规定和作规定与标和标准，有定和标准，标准，经常纪律性准，有非常较强的自觉基本能够遵发生违规情强的自觉性和纪律性性和纪律性守纪律，但有时出现自我要求不严的情况况，自觉性和纪律性差附录二：业绩考核评分表设计及填表说明一）高