公开课-目标管理与绩效改进ppt课件

1、HR 2021-3目的管理与绩效改良请列举一个“目的不一定和任务相关请列举“绩效和他的关系绩效能给他带来什么2022/7/26目录目的概述目的管理绩效管理绩效改良目的概述职责与目的的区别职务职责目标财务融资报表预算财务费用减少10%每月5日提交上月报表对超预算5%的费用进行调研采购整理申购单、采购单订货保证准时发货在接到申购单后1日内整理完采购单5天内订货如期发货率98%目的的重要性美国哈佛大学曾对一群智力、学历、环境等客观条件都差不多的年轻人做过一个长达25年的跟踪调查，调查内容为规划对人生的影响，结果发现：毕业时：60%的人目的模糊； 27%的人没有人生目的； 10%的人有明晰但比较短期的

2、目的；3%的人有明晰而长久的目的。25年后的跟踪调查显示：60%的人目的模糊，他们能安稳地生活与任务，但几乎没有什么特别的成果。27%的人没有什么目的，他们几乎都生活在社会的最底层，生活过得非常不如意，经常失业，并且经常在埋怨他人、埋怨社会、埋怨这个“不肯给他们时机的世界。10%的人有明晰的短期目的，这些人大都生活在社会中上层，他们的共同特点是：不断完成短期目的，生活形状步步上升，他们成为了各行业不可或缺的专业人士，如医生、律师、工程师、高级主管等。3%的人有明晰且长期的目的，25年来他们总是朝着同一个方向不懈努力，25年后，他们成为了社会各界的顶尖人士，他们当中不乏创业者、行业领袖、社会精英

3、。结论 假想象成为人上人，有明晰且长久的目的极为重要！个人目的金字塔人生目的金字塔年度目的金字塔目的种类量化目的销售额产量市占率良率工程与进度目的人事制度及改良建立ISO质量管理体系开展6S管理活动改善目的降低本钱提高单机产能减少库存提高设备开机率集体目的员工称心度提案改善数量团队建立目的设定的来源公司的战略规划顾客意见主管目的员工意见岗位阐明书市场/竞争对手游戏道具：纸团、塑料筐规那么：3个人参与，每人5个分量、大小一样的纸团，分别站在间隔塑料筐不同的位置向筐内投掷，最后谈一下本人对命中结果的感想。塑料筐SMART原那么设定目的的步骤上级目的与方针，应明示部属部属可质疑目的，彼此充分讨论部属

4、设定本身的目的上级与部属讨论所设定目的目的修订及整理将目的加以书面化协助部属设定目的的步骤主管将目的、方针告知部属部属提出本人的草案目的及实施方案主管审阅草案目的主管与部属单独沟通，提出修正意见与部属沟通协调主管与部属进展公开讨论，横向协调，必要時调整任务分配职责范围、任务内容修正后定稿，建立目的体系图总目的经理目的科长目的员工目的与组织目的直接相关程度高与组织目的直接相关程度低为间接目的 目的体系图总目的阶段性目的部门目的个人目的目的管理目的管理定义MBO (Management by Objective) 是以目的为导向，以人为中心，以成果为规范，而使组织和个人获得最正确业绩的现代管理方法

5、。换言之每个人根据公司的总目的和岗位职责建立起特定的任务目的，并自行担任方案、执行、控制、考核的管理方法。18目的管理与“P-D-C-A循环阶段步骤主要方法P分析现状，找出问题排列图、直方图、控制图分析各种影响因素或原因因果图找出主要影响因素排列图、相关图针对主要原因，制定措施计划5W1HD执行、实施计划C检查计划执行结果排列图、直方图、控制图A总结成功经验，制定相应标准制定或修改SOP及有关规章制度把未解决或新出现问题转入下个PDCA循环陈列图折 线：累计百分比左纵轴：要素产生的频数右纵轴：要素产生的频率横轴：要素大小因果图图表解释鱼头：问题后果鱼刺：能够的缘由5H1W目的管理的过程设定目的

6、SMART原那么分解目的剥洋葱法多树杈法实施目的制定目的的优先级别做好行动的方案制定好时间表跟踪目的完成进展评价和反响获得的主要成果存在的缺乏调整与改良的方法剥洋葱法 像剥洋葱一样，将大目的分解成小目的，再将小目的分解成更小的目的，不断分解下去，直到知道如今该做些什么。 大目的小目的更小的目的即时目的。 总目的 5-10年长期目的 2-3年的中期目的6月至1年的短期目的月目的周目的日目的。多杈树法 树干代表总目的，树枝代表小目的，树叶代表即时目的。绩效管理目的管理与绩效管理目的管理绩效管理根底手段绩效管理定义是一种对组织/公司的资源进展规划、组织、运用，以到达某个目的并实现客户期望的过程。战略

7、决议组织，组织决议人事 。 Peter F. Drucker主管以为这件事没有意义，人们对此敷衍了事，走走过场；主管担忧与员工发生冲突，怕得罪人；员工害怕受批判或惩罚；员工害怕本身的弱点暴显露来；一切好事都与他联络起来，提升、奖金、出国培训，成为激发矛盾的导火索；绩效管理：出了什么问题?员工的困惑经理的困惑累手上任务很多，许多事情却仍需亲力亲为烦员工任务无头绪，不能按照方案进展恼员工为何不明白我的一片苦心怒员工提供的信息太少，以致问题发现太晚而无法弥补绩效管理公司战略组织构造岗位职责处职责部门目的职责公司年度目的处季度目的部门年度目的部门季度目的岗位目的作业程序中心业务流程系统流程要实现战略，

8、必需做哪些事，这些事情怎样做？这些事情由谁来做，他们是怎样组织起来的？做这些事情的阶段性的与分解的目的是什么？为什么要对绩效进展管理绩效管理不是迫使员工更好任务的棍棒只在绩效低下时运用一年一次填表格绩效管理应该是员工管理与开展的根本工具分解公司营运目的的工具指点、评价、报答员工的时机将员工行为引向组织目的32开展导向的绩效管理目的管理绩效管理循环考核绩效评价绩效面谈绩效审定结果运用经过沟通改良任务薪酬、奖金职务调整培训、教育 实施义务执行义务指点 岗位职责 组织目的方案义务确认权重确认目的&规范确认开展导向的绩效管理360度评价被考核者上级同事下属客户优点：目的导向明确、了解业务内容缺陷：考核

9、者个人客观影响明显优点：一同任务时间长、了解多、有利于加强内部任务协调缺陷：有时候会故意贬低被考核者优点：来自组织外部的信息、全面公正缺陷：往往不容易获得客户的支持优点：利于高层管理者对其管理风格进展诊断缺陷：担忧严密性、保管真实意见优点：降低自我防卫认识、充分了解本人的缺乏、提高自我管理认识缺陷：对本人的评价往往高于其他人、容易受挫34运营导向的绩效管理KPI企业关键业绩目的(KPI：Key Performance Indicator)是经过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进展设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目的式量化管理目的，是把企业的战略目的分解为可操作的任务目的的工具

10、，是企业绩效管理的根底。职位关键绩效指标1. 接线员需求信息准确性2. 送水员车辆效率、送水及时性、客户满意度、回款3. 业务员新客户开发KPI设计的三种思绪标杆基准法Bench marking) 是企业将本身的关键业绩行为与最强的竞争企业或那些在行业中领先的、最有名望的企业的关键业绩行为作为基准进展评价与比较。A公司 B公司 本公司 标杆差别123456了解关键业务流程与管理战略找出运营瓶颈确定基准化的内容与领域选择业内领先企业作为规范搜集资料和数据以构建标杆框架对业绩进展对比分析找出差距KPI设计的三种思绪内部导向法-关键胜利要素法KSF企业战略确定价值树分析确定关键要素关键驱动要素分析K

11、PI确定KPI设计的三种思绪财务层面为使股东称心，我们应该达成什么财务目的客户层面为达财务目的，要给客户提供什么效力内部流程层面为达客户与股东称心，我们应该优化哪些内部流程学习与生长层面为达目的，组织和员工该当如何学习与创新综合平衡记分卡BSC运营果园为例财务客户内部创新公司级投资收益率客户满意度流程产品、服务、管理职能部门成本管理效率明确客户主要需求成本下降？%产品安全性业务单位业务经济增加值客户流失率是否满足需要开发新产品员工个人收益率客户开发率完成一笔业务的时间对产品开发的建议为什么要对绩效进展管理经过规范化的任务目的设定、沟通、绩效审查与反响任务，改良和提高管理人员的管理才干和效果，促

12、进被考核者任务方法和绩效的提升，最终实现组织整体任务方法和任务绩效的提升。保证企业战略目的的实现绩效管理体系该当起到沟通公司战略、指引斗争方向、层层落实推进公司战略实现的作用成为管理者的有效管理手段有效鼓励作为物质鼓励工资调整、奖金分配、人员调整人员提升、降职调职的根据和日常精神鼓励的根据与评判规范。41企业文化建立绩效管理在企业运营中的定位鼓励体系建立绩效管理体系建立培训开展体系建立各级干部战略规划与目的实现各项战略目的层层方案优化的组织构造和岗位设置制度规范体系业务方式与业务流程检查推进组织目的分解绩效方案：活动：与员工一同确定绩效目的，行动方案。时间：新绩效期间开场绩效评价：活动：评价员

13、工的绩效。时间：绩效间隔期间绩效实施与管理：活动：察看、记录和总结绩效，反响、讨论、指点。时间：整个绩效期间绩效反响面谈：活动：主管就评价的结果与员工讨论。时间：绩效期间终了时绩效管理循环评价结果适用：员工开展方案、人事变动薪酬调整、奖金发放、培训绩效管理任务流程图继续的绩效沟通方案能否周全、思索能否全面？员工能否完全按方案开展任务？决议了：鼓励人员能否可以高枕无忧的等待结果.绩效考核的本卷须知：宽松/严苛偏误缘由：考核者的性格要素对策：彻底与评价规范做对照趋中偏误缘由：考核者怕得罪人对策：强迫分配、矫正态度晕轮效应缘由：以员工表现中某一向度就构成整体正向或负向态度对策：日常任务期间要亲密地与

14、部属接触、察看并做记录感情缘由： 考核者与被考核者是同窗、同乡、朋友对策：制定详细的评价工程，尽量量化面谈目的对被评价者的表现达成双方一致的看法使员工认识到本人的成就和优点指出员工有待改良的方面制定绩效改良方案协商下一绩效管理周期的目的与绩效规范面谈本卷须知预备好说话内容、不宜选择接近下班的时间选择封锁安静的环境消除紧张气氛以倾听为主对员工的建议支持但不承诺2022/7/26游戏-与管理有何关系？目的:引发管理中的有关概念时间:20分钟道具：照相机、鞋拔子、透明尺子、地图、风油精规那么：现场人员分组，每组抽一个道具，讨论2分钟，讲述此道具与管理的关系。绩效改良绩效改良定义是指确认任务绩效的缺乏和差距，查明产生的缘由，制定并实施有针对性的改良方案和战略，不断提高竞争优势的过程。绩效改良的根本步骤首先，分析员工的绩效考核结果，找出员工绩效中存在的问题；其次，针对存在的问题，制定合理的绩效改良方案，并确保其可以有效的实施，如个性化的培训等；再次，在下一阶段的绩效辅导过程中，落实实施曾经制定的绩效改良方案，尽能够为员工的绩效改良提供知识、技艺等方面的协助。绩效改良流程绩效诊断与分析组建绩效改良部门选择绩效改良工具选择和实施绩效