目标成本管理制度-试行版

1、目标成本管理制度 试行版大连海昌房地产集团二0一三年三月目 录第一章 总则第二章 目标成本文件编制、审批 第三章 目标成本动态控制第四章 目标成本修订第五章 项目成本后评价第六章 相关附件和表格第一章 总则目的 提高集团成本管理水平，建立先进合理的目标成本管控体系。集团所有开发项目的成本管理均必须明确目标成本，并分阶段进行成本动态统计分析，确保项目成本控制在规定的范围内。适用范围本管理制度适用于集团所属各项目公司。为所属各项目公司制订目标成本和实施目标成本管理提供相应依据和规范。目标成本释义1.目标成本是公司基于市场状况，并结合公司的经营计划，根据预期售价和目标利润进行预先确定的，经过努力所要

2、实现的成本指标。应体现公司“以经济合理性最大的成本提升产品的竞争力，并形成行业成本优势”的成本管理宗旨。2.目标成本文件分为三个部分：目标成本测算表目标成本控制责任书动态成本季度评估报告。3. 目标成本测算表反应项目的总目标成本和分项目标成本的金额。建设项目的总目标成本是建设项目成本的控制线，由各分项目标成本组成。各分项目标成本包括各专业工程造价指标及各种费用指标。4.目标成本控制责任书是集团与项目公司签订的项目目标成本（施工图版）控制文件，是集团、项目公司进行项目目标成本管理的依据，也是集团对项目公司进行项目目标成本考核的依据。5. 动态成本季度评估报告反映项目成本的动态变化情况，分析原因，

3、提出成本控制建议。 目标成本管理原则1. 市场导向原则：目标成本管理以市场为导向，确保目标利润的实现。2.准确严谨原则：目标成本指标应科学准确，每项来源都要有充分依据，保证目标成本的权威性。3.事前控制原则：目标成本管理贯穿于建设项目的每一阶段，凡事做到事先控制为主，事中事后控制为辅，在立项、设计、施工之前发现问题，减少无效成本。4. 动态管理原则：建设项目的动态成本要及时与目标成本进行比较并纠偏，确保建设项目总成本在目标成本控制范围内。各部门职责1. 集团负责制度的制订、修改、指导、解释与检查落实及各阶段目标成本测算表审批；集团负责项目前期可研报告及投资测算，确定项目是否实施。2. 所属项目

4、公司负责各阶段目标成本测算表编制及贯彻实施：2.1 成本部负责编制项目各阶段目标成本测算表。负责目标成本分解，确定各项成本费用计划金额。负责编制主要材料设备目标成本分析。负责编制各阶段目标成本控制建议。负责根据目标成本责任书、各种成本信息，按月度、季度编制项目成本信息报表。负责目标成本超支预警管理。负责成本后评价管理及成本档案整理。2.2 设计部根据项目定位，组织讨论确定设计限额及建造标准，确定主要设备材料选型。根据设计限额拟订技术方案，指导设计院进行设计。审核设计院工作成果，优化设计成果，控制成本。工程实施中按制度要求严格把控设计变更，控制成本。按目标成本控制设计费用（作业成本）支出。参加各

5、阶段目标成本控制建议评审。2.3工程部参与项目各个阶段目标成本的制定；监督管理项目工程目标成本执行，负责严格控制现场签证，减少无效成本。参加各阶段目标成本控制建议评审。2.4 财务部、营销部、开发部、行政人事部负责各自责任范围内的目标成本动态控制、预警工作第二章 目标成本文件编制、审批 一.目标成本文件编制的阶段及审批要求1.项目定位阶段：在项目定位和概念设计阶段，根据控股集团或地产集团的项目可行性研究报告（含投资测算），集团与项目公司共同讨论确定项目定位后开展项目概念设计。在项目定位及概念设计完成后三十个工作日内，项目公司编报项目定位阶段目标成本测算表上报地产集团、控股集团审批。项目定位阶段

6、目标成本测算表审批确定后，项目公司确定各项成本费用的计划金额，并向各成本费用的负责部门交底达成一致，作为项目公司各部门的工作目标。（其中主体建安费以集团设计部编制的项目规划经济技术指标、项目产品建造标准为依据，在十五个工作日内完成）。项目公司根据集团审批确定的项目定位阶段目标成本测算表，提出实施方案设计阶段的成本控制目标、措施或建议，形成方案设计阶段的目标成本控制建议，以此指导实施方案的造价控制。2.实施方案阶段：实施方案确定后三十个工作日内，项目公司对项目定位阶段目标成本测算表进行细化和修订，编报实施方案阶段目标成本测算表上报地产集团、控股集团审批。实施方案阶段目标成本测算表审批确定后，项目

7、公司对设计、工程、开发、营销等费用进行分析或修正，确定各项成本费用的计划金额，并向各成本费用的负责部门交底达成一致，作为项目公司各部门的工作目标。建安费的控制在主要材料设备选型后，需增加主要材料设备的目标成本分析。结合行业主材含量水平及施工图设计院承诺的各产品类型的主材限额设计指标（如钢筋、砼含量等），形成施工图设计阶段的成本控制建议，作为设计任务书的一部分发给设计院作为施工图设计阶段造价控制的依据，设计部需根据施工图设计阶段的成本控制建议对设计院工作成果进行审核，严格把控限额设计执行情况。3.施工图设计阶段：施工图完成后四十五个工作日内，且总包合同签订后，项目公司对实施方案阶段目标成本测算表

8、全面进行细化和修订，编报施工图预算阶段目标成本测算表上报地产集团、控股集团审批，审批后作为项目最终的目标成本。集团审批确认的项目最终目标成本将作为集团与项目公司签订项目目标成本责任书及对项目公司进行目标成本考核的重要依据。项目公司按责任成本体系的要求，将目标成本控制责任书指标进行分解，并以此指导设计、招采购标、合同签订、施工管理、营销等各项业务活动中的成本费用管控。4. 各阶段的目标成本测算的相关资料（目标成本测算表、方案设计阶段的目标成本控制建议、施工图设计阶段的成本控制建议等）在集团审批定稿后即时上报集团成本管理部、计划财务部备案，相关数据录入成本管理软件。二. 目标成本测算表的编制1.

9、目标成本测算表必须按集团统一测算表格填写，并体现量价分离的原则。2. 目标成本的制订以项目的规划指标、建造标准以及各部门共同确定的销售交楼标准为基础，目标成本测算表必须附详细的产品建造标准及部品标准（施工图预算阶段）说明书。3. 目标成本测算表中各成本项目的工程量，应根据已竣工的相似工程的结算分析得出的关联系数，由项目规划的基本指标（如建筑面积、基底面积、户数、单元等）推算得出，如按“窗地比”推算门窗面积，按基底面积推算屋面面积。施工图预算完成后成本测算表中的工程量，应是按图实际计算的结果。4. 目标成本测算表中的单价应根据产品定位、交楼标准、图纸要求按当地工程造价计算依据、市场行情计算得出，

10、如是参照已结算工程的单价，需注明参考数据的来源和依据。5. 产品定位和目标成本测算是一个互动的决策过程，需要设计、营销、工程、成本反复沟通，标准是“满足品质要求的性价比最大化”。在本过程中可使用价值功能分析法得到最优的方案。6. 施工图预算完成后目标成本测算表中的材料设备，对其品质应有准确的描述，且应与楼盘的定位相适应，能提供品牌和图片说明为最佳。7. 投资分析和实施方案阶段的目标成本测算表的量价分析标准不明确时，可以根据已结算工程的经验直接填写可售面积单方成本或总金额，但需注明参考依据。8. 各阶段的目标成本测算表应有明显的可对比性，即后阶段的测算与上一阶段目标成本测算不一致的地方应有充分的

11、依据和说明，原则上后阶段的目标成本测算不高于前阶段目标成本测算，且偏差不应太大。三. 目标成本控制责任书的编制1. 目标成本控制责任书是项目目标成本管理的指导性文件，是集团、项目公司进行项目目标成本管理的依据，也是集团对项目公司进行项目目标成本考核的依据。2. 目标成本控制责任书主要包括项目概况，项目一级计划节点，项目经营指标，项目建造标准，项目目标成本分解指标等。3. 目标成本控制责任书必须应用集团统一格式，依据集团审批确认的施工图阶段目标成本测算表进行编写，初稿完成后报集团确认，达成一致后，由地产集团总裁、项目公司总经理共同签字确认。 第三章 目标成本动态控制一.目标成本动态控制（一）项目

12、公司必须依据集团批准的目标成本指标，对项目开发过程中各阶段的业务活动进行连续监控，制定控制成本的措施方案。（二）项目公司成本管理部必须参与和控制所有业务活动的项目成本，包括，但不限于：设计任务书会签，设计方案优化，业务发包（招投标）， 材料设备采购比价、限价，合同签订，设计变更及现场签证，合同付款，工程结算等。（三）在项目实施过程中，为了集团实时了解项目公司成本的动态情况，项目公司及集团成本管理部须按月度、季度、半年度及年度提报阶段性成本汇报及相应报表：1.月度：1.1项目公司须每月召开月度成本例会，通过项目成本核算和分析，对目标成本指标的执行情况进行阶段性的检查和总结，分析成本发生的增减动态

13、和趋势，并通过分析成本细项超支发生的原因，及时采取控制成本的措施。1.2 项目公司每月出一份设计变更台账、签证台账、合同及付款台账，在每月初3日前报集团成本管理部；2.季度2.1 项目公司每季度出一份项目动态成本季度评估报告，包括各成本项目的变化情况表，并说明原因，提出成本控制的建议。项目动态成本季度评估报告应包括“设计变更台账”“签证台账” “合同及付款台账” 和“项目动态成本控制表”，在每季度初5日前报集团成本管理部。2.2 集团成本管理部汇总项目动态成本季度评估报告作为项目公司半年、年度经营分析总结报告的组成部分。3.半年度3.1 集团成本管理部每半年完成集团各项目成本分析汇总报告，提交

14、地产集团领导团队。4.年度（或结算）4.1项目结算完成后或者年度成本管理工作总结时，项目公司应按照目标成本控制责任书对相关责任部门工作进行评价，并提交公司管理层作为业绩考核的依据之一。4.2 集团成本管理部汇总各项目年度（或结算）成本分析，形成成本分析报告，提交地产集团领导团队。（四）成本报表及报告填报要求：1.合同及付款台帐要求根据目标成本科目及签订的各类合同内容进行合同归类确定。合同金额应为合同价款真实值，如签订合同时为暂定金额，在确定真实的合同价款后，填入合同金额表内。项目公司成本管理部负责工程及工程相关采购类成本台账，设计部负责设计类费用支出台账，开发部负责土地开发相关的费用支出台账，

15、营销部负责项目营销费用支出台账，财务部负责项目管理费用、财务费用支出成本台账并审核三项费用实际发生成本是否在目标成本控制指标范围内。2 .设计变更台帐和签证台帐的项目，要求按照合同及付款台帐 的分类明细进行划分，同合同及付款台帐建立一一对应关系。3 .集团“成本管理软件（ERP）”目标成本模块使用后，项目公司成本管理部应根据所负责的合同签订情况、产值核对情况、结算编制情况、变更签证金额及对各项目的待发生成本进行评估，每月在“成本管理软件（ERP）”中生成“项目动态成本控制表”；其他项费用由各自相关部门负责跟踪评估。二项目目标成本超支预警（一）. 目标成本超支预警的适用范围1项目开发建设过程中发

16、生了原先预见不到的事项或者因管理不善，导致成本细项即将发生或很可能发生超出目标成本时，由预警人向项目公司总经理发出警讯，进行成本预警。2不可预见的事项范围：发生工程事故或其他经营活动中的事故；发生法律诉讼；因经济合同的对方不履行合同或与我方在履行合同中有纠纷；因政府或其他单位突然以行政手段（如制定法规、政策）调整收费、税率、利率标准；发生原先未预HYPERLINK /chenglia 见的情况而增加了经济合同的补充协议、对外承担新的责任；出现了未计划的对外捐赠；目标成本预测时不准确；发生重大设计变更；其他经营过程出现的意外情况。3管理不善的范围：作业现场管理松懈，导致物料被盗或被抢；计算不精发

17、生多余采购物资；为无效劳动支付了劳动报酬；工作质量低劣引起的返工开支（甲方承担）；使用过程中的浪费；非必需的计划外开支；未能以市场最合理的价格采购或价与质不匹配；工期拖延造成的费用增加；其他管理不善引起的成本增加情况。(二). 预警操作要求1只要某个成本细项即将发生超支或很大可能超支（如已订经济合同总价已超支，变更设计测算已超支等）就必须预警，而不是成本科目超支再预警。在合同审批、会签时，项目公司成本管理部应即时揭示所负责合同（除设计、营销、财务、管理外）的造价与目标成本的对比情况，其他各相关部门对其业务范围内的合同实时与目标成本进行对比。如出现影响项目成本10万元以上的重大变更事项，变化发生

18、的责任部门应在变更事项实施前及时向成本管理部提供相关资料，项目公司成本管理部应及时计算相应成本变化金额和原因，经项目公司总经理确认后报集团审批，集团审批通过后变更事项方可实施。2成本管理部HYPERLINK /chenglia 负责人是直接成本（不含管理费用、营销费用、财务费用）超支的预警责任人，财务部负责人是管理费用及财务费用超支预警责任人，营销部门负责人是营销费用超支的预警责任人。3直接成本项（不含管理费用、营销费用、财务费用）由成本管理部按项目计划将目标成本分解，设置阶段控制目标，若某个阶段成本超该阶段成本控制目标，就等于超成本细项，成本管理部进行成本预警。4管理费用及财务费用项由项目公

19、司财务部按经营计划设置阶段控制目标，只要执行中突破该阶段控制目标，就等于超过成本细项，财务部进行成本预警。5营销费用由营销部按营销费用计划设置阶段控制目标，只要执行中突破该阶段控制目标，就等于超过成本细项，营销部进行成本预警。6所有成本预警均应由责任部门填写项目成本细项超支预警表，并按表中程序报项目公司主管副总、总经理审批，同时报集团成本管理部备案。情况紧急时（如工程事故处理）可先口头预警，但必须在五个工作日内补办书面审批文件。三项目目标成本超支审批成本细项的超支审批由项目公司成本管理部填写项目成本超支审批表，以OA形式报集团成本管理部备案或审批，可以选择以下四种方式：1目标成本三级科目超支，

20、二级科目目标成本不突破，经项目公司总经理审批，报集团成本管理部备案。2. 目标成本三级科目超支，且二级科目目标成本突破，一级科目目标成本不突破，报集团成本管理部审核后，由集团HYPERLINK /chenglia 主管HYPERLINK /chenglia 副总裁审批。3. 目标成本三级科目超支，且一级、二级科目目标成本突破，但不使用不可预见费，报集团成本管理部审核后，由集团HYPERLINK /chenglia 主管HYPERLINK /chenglia 副总裁、总裁审批。4. 目标成本三级科目超支，一级、二级科目目标成本突破，且需要使用不可预见费时，报集团成本管理部审核后，由集团HYPERLINK /chenglia 主管HYPERLINK /chenglia 副总裁、总裁审批。5项目总目标成本超支时，必须经集团成本管理部审核后，报地产集团主管副总裁、总裁审批及控股集团审批。 第四章 目标成本修订一. 施工图预算阶段目标成本测算表为最终目标成本，除项目规划指标、产品建造标准、政府政策、市场环境有重大改变外不得修订。一般改变按目标成本动态控制要求执行。二. 工程施工和销售过程中，如由于规划指标、产品建造标准、政府政策、市场环境、房屋售价发生重大改变、成本发生较大变化时，应对目标成本进行修订，项目