绩效管理初阶课件

1、绩效管理初阶2008年4月集团行政与人力资源部郏洪涛我们的目标理解绩效管理的基本原则和概貌、工具掌握绩效目标设定的基本方法，并进行动态管理掌握绩效面谈与指导的基本技术目 录绩效管理基本原则评估面谈与指导的基本技术绩效目标设定的基本方法职业人的工作收获谋生手段获得稳定的报酬，养活自己和供养父母、妻儿。前言一名职业人的工作收获个人成长工作能力的提升和工作经验的丰富。团队归属人生经历丰富良好的工作氛围，和谐的团队互动与支持，人际交往范围的扩大。个人价值获得认可工作业绩得到肯定，获得职位的晋升，工作领域的拓展丰富与更大的成就感。自我的实现协助他人成长，团队的尊重，行业的地位，社会的荣誉。前言外职业生涯

2、与内职业生涯外职业生涯：是指从事职业时的工作单位、工作地点、工作内容、工作职务、工作环境、工资待遇等因素的组合及其变化过程。内职业生涯：是指从事一项职业时所具备的知识、观念、心理素质、能力、内心感受等因素的组合及其变化过程。 职业（工作）在很大程度上决定我们的收入、生活质量、社会地位、活动范围、时间分配、价值观、使我们获得生活满足感我们希望在工作中获得公正客观的评价因为我工作的努力获得好的工作成绩，并因而得到组织、上级的认同和奖励组织为我提供有效的支持，在完成工作目标的同时，获得较好的知识、经验、技能的成长组织为我创造良好的氛围，我希望在同事之间友爱、协作、互助、融洽的气氛中开展工作，并获得人

3、际交往范围的不断扩展。希望组织能协助我实现职业生涯不同阶段的目标，并利益我实现人生的不同阶段的目标。前言“我”所期待的“企业”绩效管理对于员工的意义明确自己的竞争优势和个人价值明白自己的不足（能力，技术，行为）明确组织的发展方向和战略目标明确自己的职业生涯方向，目标获得公平，公正，有效的工作评价获得符合自己贡献的薪酬和发展机会获得对自己的行为和业绩的自我负责资料来源：世界经理人文摘 2002年8月绩效管理的地位和作用 “摩托罗拉成功的关键在于，我们的每一位员工都能自我导向，致力于公司的共同目标，为顾客提供一流的服务和产品”。- 摩托罗拉CEO克里斯.高尔文标竿企业实践摩托罗拉小介 07 年销售

4、额 360 亿美元，世界 500 强企业排名 143 位来自中国的智慧 上下同欲者，胜。 - 孙子兵法 以上实际说明这样一个永恒的管理话题： 无论是管理一个组织，还是经营一个企业，乃至赢得一场战争，上下对目标的理解一致，并通过有效制度、流程、机制保证战略与目标得到贯彻与执行，落实到管理的方方面面，并使成员有意愿、有能力并获得有效或充分的支持去完成目标，及通过恰当的奖惩措施鼓励成员的优秀行为，对组织、企业乃至战争的成败是至关重要的。以上实际也是绩效管理的精髓和目的所在微软的绩效管理体系要与公司绩效紧密联系能够实现公司绩效目标协助个人的成长与发展绩效“承诺”而非绩效“目标”选对人是产生高绩效的基础

5、绩效管理不只是 HR 部门的事全面绩效管理企业的绩效不是考核出来的，而是一个循环管理的过程基 石绩效理念微软绩效管理原则微软小介 07 年销售额 442 亿美元，世界 500 强企业排名 139 位GE 的绩效管理体系绩效管理原则不断发掘员工潜力，提高员工个人绩效以带动整个组织绩效，实现企业价值增加的过程。绩效管理宗旨力图为员工提供广阔的空间，给员工探索创造的机会，让他们承担更重要责任，为他们业绩提高和个人发展营造条件；同时配合有效的经常性，制度性的考核评价体系，实现了组织绩效和员工绩效的双赢。绩效工作流程每年年初，公司各部门总经理及员工都要自己制定目标工作计划，确定工作任务和具体工作制度，计

6、划要提请上级主管经理批审并在双方协商的基础上确认。 计划执行过程中，每季度进行一次小结，发现执行中的误区，经理写出评语，提出下一阶段工作改进目标，从而对计划执行有效监控和指导。GE 小介-07 年销售额 1683 亿美元，世界 500 强企业排名 11 位GE 的绩效管理体系绩效工作流程主管经理基于季度考核结果、年度考核结果、员工表现及客观因素，确定员工在公司各考核指标下所评定的等级，写出评语报告，对评出的杰出人物还要附上其贡献和成果报告，并提出对他们的使用建议和方向。对等级差的职员也要附有专门报告和使用建议。 绩效工作流程职员的评价报告要经本人复阅签字，然后由上一级经理批准。中层以上报告和使

7、用要由上一级人事部门经理和总裁批准。 根据职员的考核结果确定是否提高工资、晋升职务，发放奖金；并根据职员个人职业生涯计划与企业战略的结合点，给予优秀职员培训机会。 绩效工作流程年底作总体性考核，先由本人填写总结表，按公司统一考核标准，衡量自己一年来工作完成情况，得出自己的考核等级数，交主管经理评审。 HW公司绩效管理的三个阶段绩效管理的地位和作用世界领先企业的绩效管理绩效管理的先进实践高层管理者参与设计实施绩效管理系统并起表率作用通过绩效管理来为奖金/ 奖励及其他物质回报确定可衡量的与相对客观的参考依据限定目标数量经理承担绩效管理职责通过持续反馈与指导来提高绩效并采取惩戒行动通过绩效管理来确定

8、员工的发展需求并探讨发展计划的实施情况绩效评价指标与企业战略/ 目标挂钩员工参与制定绩效目标与评价标准基于企业战略的绩效管理体系框架企业战略目标企业策略目标与KPI部门业务重点与KPI岗位业务重点与KPI教练/辅导回报/报酬考核/检查目标/计划绩效考核制度设计绩效管理组织与责任体系绩效管理战略落地与绩效管理战略目标核心能力公司在限定的时间段要达到怎样的具体经营目标，包括经济价值和非财务目标什么样的能力是企业获得持续竞争力的要素，是企业经营过程中培育和强化的重点战略定位公司战略规划业务战略规划职能战略与执行计划行业选择与定位、目标客户、业务组合地理区域、价值链整合经营策略企业经营模式：竞争策略：

9、差异化、成本领先、集中差异化竞争优势：品牌、运作、创新、营销战略阶段近/中/长期阶段目标各战略阶段发展规划年度经营计划战略执行/调整/管理规范公司战略规划业务战略职能战略/与落地计划组织战略人力战略财务战略运营战略公司采用什么样的内控方式和组织方式公司需要什么样的人才结构和人员素质公司需要构建什么样的融资渠道和财务内控公司运营效率与效益提高的侧重点在什么地方？战略举措与行动计划战略目标分解与任务指标绩效管理工具简介绩效计划绩效辅导绩效评估绩效激励1234公司战略1绩效计划制定公司、部门、个人目标反复沟通、建立共识绩效辅导观察与记录中期评估与调整辅导与反馈2绩效评估个人绩效评估组织绩效评估沟通、

10、共识3绩效激励薪酬福利职务调整绩效改进计划培训发展4绩效管理工具简介绩效管理概念绩效管理是一个过程，即首先明确企业要做什么（目标和计划），然后找到衡量工作做得好坏的指标与标准进行监测（构建指标与标准体系并进行监测）；通过管理者与被管理者的互动沟通，将目标责任层层传递（辅导、沟通）；发现做得好的（绩效考核），进行奖励（激励机制），使其继续保持，或者做得更好，能够完成更高的目标。更为重要的是，发现不好的地方（经营检讨），通过分析找到问题所在，进行改正（绩效改进），使得工作做得更好；这个过程就是绩效管理过程。企业为了完成这个管理过程，所构建起来的管理体系，就是绩效管理体系。学习绩效管理的意义工作有的

11、放矢评价公平合理取得良好业绩个人价值体现能力不断提升任务目标明确为什么要进行绩效管理？绩效管理的收益者组织绩效员工目标经理目标绩效管理受益者成功绩效管理的受益表现组 织提高组织整体业绩和效能强化或形成企业文化促进人力资源开发整合优化组织结构管理者提升管理效率谋求长远发展员 工获得组织认可满足个人价值实现获得更多发展机会获得优厚报酬绩效管理完整体系公司目标 & 行动计划部门目标 & 行动计划 战略 核心目标 经营战略 文化价值 核心能力 经营计划及预算 人力计划绩效指导 帮助 训练 指导反馈 自律 更新及修改目标绩效评估 正式测评 绩效考评 自我评估 其他评价反馈渠道 潜质评估绩效回报 基本工资

12、 奖金 提升 轮岗 担任领导工作的机会 其他根据个人发展的需要绩效管理的改进建议继任计划招聘绩效计划 主要的业务结果 核心能力提高 个人发展计划 潜能发掘计划 建立绩效标准 个人/团队的绩效目标绩效管理中常见的误区绩效管理的常见误区绩效管理就是绩效考核绩效管理就是为了发加薪晋级绩效管理就是对员工严格控制绩效管理就是经理们做的事重过去，轻未来重结果，轻计划重短期，轻长期重局部，轻激励重控制，轻管理重过程，轻导向重高层，轻基层重管理，轻参与为什么要进行绩效管理？绩效管理的定义绩效管理是一种对组织/公司的资源进行规划、组织、使用，以达到某个目标并实现客户期望的过程。绩效管理的建立有助于核心价值观共识

13、与认同作为灌输企业文化企业方针/目标/任务的载体绩效管理成功的四个关键因素文化人组织技术绩效管理的地位和作用管理层的责任与技能绩效管理的地位和作用绩效考核的内容业绩 指员工的工作效率及效果。能力 指员工从事工作的能力。具体包括体能、知识和智能，技能等内容。态度 指员工对工作的投入感。确定考核目标 S M A R T 目标要制定周详且可实现的量化目标，SMART目标方法确保将所有的要素都囊括其中。明确的（SPECIFIC）明确，分项，清晰 例：“增加每日处理的通话”可评估的（MEASURABLE）量化，一种可供比较的标准，获得具体成果的方式，限定 例：“（增加）到每班次处理160次通话。”有行为

14、导向的（ACTION-ORIENTED）执行，运作，创造成果 例：“增加签定的合同数量”切实可行的（REALISTIC）实际，可实现，精确，可行 例：“从现有水平（每天100张）增加到每班次签定150张合同”受时间和资源限制的（TIME- AND RESOURCE-CONSTRAINED）有计划，受时间控制，活动期限，可允许使用资源的程度或最后期限 例：“到这个季度为止。”绩效考核面谈：要求与原则了解考核面谈考核面谈之目的在于讨论工作绩效，而并不讨论或涉及人格的问题；考核面谈是注重在未来要做的，而不是既往已做的。当然，讨论未来要做的工作仍少不了要以过去的表现为基础。 考核面谈原则建立并维护彼此

15、的信赖清楚地说明面谈的目的 鼓励部属说话 倾听而不要打岔 避免对立与冲突 集中在绩效，而不在个性性格 集中于未来而非既往 优点与缺点并重 该结束时立刻停止 以积极的方式结束面谈目 录绩效目标设定的基本方法评估面谈与指导的基本技术绩效目标管理的基本原理绩效管理体系公司目标 & 行动计划部门目标 & 行动计划 战略 核心目标 经营战略 文化价值 核心能力 经营计划及预算 人力计划绩效指导 帮助 训练 指导反馈 自律 更新及修改目标绩效评估 正式测评 绩效考评 自我评估 其他评价反馈渠道 潜质评估绩效回报 基本工资 奖金 提升 轮岗 担任领导工作的机会 其他根据个人发展的需要绩效管理的改进建议继任计

16、划招聘绩效计划 主要的业务结果 核心能力提高 个人发展计划 潜能发掘计划 建立绩效标准 个人/团队的绩效目标绩效管理计划目标设定：绩效管理体系的出发点过程监控分析调整：阶段性回顾，避免考核期末才发现目标差距过大。绩效管理：是推动全员持续改进的过程。创造和谐的员工关系。重点关注以下核心难题的解决职能部门目标的设计目标的分解落实目标权重设计KPI衡量标准设计可量化与可衡量绩效目标体系的设计讨论：人力资源部年度目标的确定？绩效目标体系的设计财务部门年度目标与重点工作的确定保障业务运行需求，提高内/外客户满意度客户财务预算的执行控制运营结算速度提高率运营财务数据准确性运营财务成本降低率财务部门目标的设

17、定举例绩效目标体系的设计讨论：横向关联型目标的分解确定？绩效目标体系的设计问题：如何减少部门指标之间的相互影响将流程型指标进行有效分解，不同部门关注各自责任范围内的目标将最影响下游部门的目标明确为上游部门的KPI指标在有客观事实依据，且经过上级部门确认由于流程相关部门原因导致目标无法履行时，可以对目标进行必要的调整绩效目标体系的设计来源于公司目标和重点工作的分解来源于对业务流程最终目标的贡献来源于部门/团队职责公司目标部门职责流程终点部门绩效目标部门目标的设定基本依据绩效目标体系的设计步骤二：沟通部门的工作重点步骤四：与员工达成一致步骤一：澄清主要责任步骤三：设定员工的工作目标个人目标的设定基

18、本步骤绩效目标体系的设计角色：三名销售人员：张三、李四、王五结果：张三、李四均100%的达到销售额目标，而王五没有实现。张三的成功比较容易，他负责市场超出预期水平20%，如果他表现出色的话，他应该超出预定目标的20%完成销售。李四负责行业遭受沉重打击，他克服困难完成目标，但他的回款指标明显低于公司要求，同时，为完成指标，他还向分销渠道强制积压了大量产品。王五面对的行业同样遭受严重滑坡，他果断采取了一系列补救措施，使他的经营业绩远远超过同行的竞争对手。问题一：作为三位的主管领导，您对三者如何评价？问题二: 在制定员工目标的时候,您应该注意哪些问题?案例讨论绩效目标体系的设计SMART原则挑战性原

19、则外部可比性原则内部持续改进原则刚中带柔原则衡量标准的设计原则绩效目标体系的设计权重设计原则原则一：对上一级/流程下游业务指标的敏感度原则二：克服瓶颈原则三：与部门/岗位职责的关联度问题：到底什么是关键/重点指标？绩效目标体系的设计成功经验指标数控制不少于3个，不多于10个，5-8个为好每个KPI权重一般不高于30%每个KPI权重一般不低于5%权重一般取5或10的整数倍原因分析过多的考核指标导致员工分散注意力，且影响效率，过少无法平衡，易走极端过高的权重易导致“抓大头扔小头”，对其它与工作密切相关的指标不加关注太低会对考核得分缺少影响力，且很难衡量准确简化操作经验：指标数量与权重设计绩效目标体

20、系的设计“量化”指标的评分方式底线法是指确定一个目标值，同时确定一个底线，评分=（实际完成-底线）/（目标值-底线）*权重，最大分值不突破评分权重，最小分值不出现负数，低于底线为0分。指标名称权重底线目标值实际完成评分销售收入301亿1.5亿1.4亿24注：指标的松紧控制关键在目标值与底线值的设置。绩效目标体系的设计“量化”指标的评分方式区间法经过数据分析和测算后，考核双方根据就标准达成的范围约定来进行评价 。注：指标的松紧控制关键在区间范围的控制。指标名称权重评价标准ABCD销售预测30分90%=销售预测准确率=100%80%=销售预测准确率90%60%=销售预测准确率80%销售预测准确率6

21、0%3029282524201910绩效目标体系的设计“量化”指标的评分方式加减分法采用加减分的方式确定指标标准，一般适用于目标任务比较明确，技术比较稳定的情况。 注：指标的松紧控制关键在基线及加减分幅度的控制。序号指标名称权重评价标准1产量25分 取90箱/台班为基数，得分为20分，每加减1箱则加减1分，最多加5分。绩效目标体系的设计案例讨论：“量化”的神话问题一：如何衡量服务人员的微笑服务水平？问题二：如何衡量总经理秘书的工作绩效？绩效目标体系的设计举例：工作职责的行为描述指标设计实施公司人力资源信息的管理和上报工作员工人力资源信息与员工的实际情况吻合，不出现差错员工人力资源属性变动时，及

22、时完成员工信息变更（一周内刷新）公司人力资源信息定期上报（每月一次，月初第一周完成）实施公司员工劳动合同的管理合同不丢失、不损毁合同严格保密，保证非相关人员不会接触劳动合同工作职责 关键的行为描述指标绩效目标体系的设计举例：用行为描述指标进行5级评价评分含义评价判断标准补充说明5分完全达标且部分超标工作总是能提前或按时完成；任职活动输出超出质量要求，完全符合规范；有公司级关键红事件支撑。标杆4分完全达标能够按时保质完成；活动输出完全符合规定要求；有一些部门级关键红事件、荣誉奖记录；或具备来自上下游部门良好的评价和反馈。3分基本达标综合考虑管理范围和工作难度，属于正常情况；从工作的覆盖面、频率来

23、看，平时基本都做了，未出现重大差错；没有好的可圈可点的（突出）表现（关键事件）；虽做得不错，但与期望值有一定差距。2分大部分未达标许多方面存在需改进的地方；被动执行，而且有一些小的差错和个别大的差错；1分完全不达标例行工作中出现重大差错（关键黄事件）；在职业道德、行为规范方面有重大违规事件。差距显著注：1、关键红事件：重大贡献、成果突出；2、关键黄事件：重大工作失误。绩效目标体系的设计举例：S公司季度计划/考核表类别主要工作内容量化指标（或关键的行为描述指标）完成情况描述权重分数自评主评KPI（90分）团队协助（10分）10得分及绩效等级满分：100绩效等级综合评价意见 主管签名： 日期： 姓

24、名： 部门： 岗位名称： 主管： .绩效目标体系的设计目标与标准目标通常是一次性的。标准是在日常被不断重复的期望。先有目标，再有标准。标准可能是另一些人的目标。小组练习：为下属工作建立指标工作岗位名称工作内容衡量指标衡量方式标准目标日常性工作改进性工作设定绩效标准运用标准保证员工的日常工作制定岗位工作标准1、确定服务对象2、明确交付物3、确定对交付物的衡量指标4、为衡量指标确定标准岗位分析为谁服务输出什么工作结果顾客如何评价其输出关键衡量指标岗位设定绩效目标运用目标提高员工的工作水平目 标在未来三个月，我打算：开展一项减少客户投诉的研究将客户关系带回到良性状态与前三个月相比，将顾客满意率提高最

25、少50%与前三个月相比，将顾客满意率提高最少5%与前三个月相比，将顾客满意率提高最少20%与前三个月相比，将送货时间缩短20%以上哪个是好目标？为什么？用SMART方法制定绩效目标这是一个SMART的目标吗？日之前，清理并且分析招聘程序，使招聘周期缩短20%。为员工制定改进性目标1、发现表现差距2、分析差距根源3、制定改进措施4、确定个人目标注意：先谈改进措施，再谈目标设定绩效目标用目标提高日常工作作业标准为日常性工作制定工作目标1、确定服务对象2、明确交付物3、确定对交付物的衡量指标4、为衡量指标确定标准5、结果行为分解6、为关键行为制定目标组织目标的制定：从公司战略到部门目标把公司目标分解

26、成部门目标绩效管理整体解决方案Source: “The Strategy-focused Organization” by Kaplan & Norton 中长期目标营运战略蓝图 绩效管理与发展个人重要目标 (What I need to do)关键行动 (What we need to do)平衡计分卡(Implementation and focus)战略地图 (Our game plan)愿景与策略目标 (What we want to)核心价值(What we believe in)使命(Why we exist)股东满意顾客喜悅品牌提升受激励、有能力的员工结果 通过SDDP绩效管理体

27、系传递业务战略对组织和个体的要求，并通过绩效管理10个工具对组织和个人绩效的达成得到落实！什么是公司战略地图？ 战略地图是一个描述和实施组织战略的强有力工具。描述组织价值创造战略的四层面模型，为管理团队提供了一种讨论事业发展方向和优先任务的语言。是一个通用的战略描述模型，可以帮助企业建立清晰的战略路径，为执行战略提供基础。 罗伯特.卡普兰；大卫.诺顿学习与成长构面财务构面提高股东价值营收成长策略效率提升策略开创新的营收来源优化成本结构提高资产利用率策略性能力策略性科技组织提高现有客户价值增加新业务营收增加新客户营收EBITDA、营运收入、净利润优化固定成本比重建立合理成本结构提高网络资产利用率

28、提高投入产出回报率优化客户收入结构提升客户平均贡献公司知识管理系统一体化业务支撑系统管理支撑系统客户导向强化内部服务意识提高员工满意度建立标准化流程内部流程构面服务网络营销创新客户构面提高现有客户满意度提高企业品牌形象开发新客户开发新业务优化现有业务与服务组合提高企业美誉度提升产品品牌感知度客户关怀、奖励忠诚客户整合行业应用信息化解决方案创新、多元化、个性化的业务与服务组合开发以客户为中心的新业务抢先推出新业务建立双赢的战略伙伴关系以客户感知为导向提升网络质量提供差异化的网络服务挖掘现有网络资源潜力推行客户体验式营销健全便利的营销渠道策划/推广针对细分客户的营销方案建立对营销活动投入产出的评估

29、体系打造优质的基础服务提供有针对性的差异化服务法规与环境遵守国家与行业法律法规承担社会责任加强对外公关执行力创新能力客户关系管理能力风险管理和控制能力岗位专业素质与技能公司战略地图能明确公司价值创造诉求，体现公司战略意图和持续发展动力来源关键业绩指标（KPI)的制定方式第二步：确定影响大的“关键业绩指标”对效益敏感性高与国内基准相比有相当大变化的潜力影响巨大的“关键业绩指标”资本投资回报利润 投资资本销售收入成本流动资本固定成本“价值树”第一步：建立业务“价值树”第四步：确立“关键业绩指标”第三步：将“关键业绩指标”分配给有关经理总裁资本投资回报销售收入增长经营副总裁营销副总裁工厂厂长产出率每

30、吨产品电耗落实到人的“关键业绩指标”04 05 06具体指标第一步：开发业务“价值树”潜在可能的“关键业绩指标”资本投资回报利润 投资资本每吨市场价销售收入成本流动资本固定成本市场占有率原料吨成本产出率损耗率存货天数应收款天数仓储利用率每吨投资成本生产能力利用率第二步：确定影响大的“关键业绩指标”潜在的“关键业绩指标”在上百种指标中筛选如果变化10,则对回报影响的情况百分比市场占有率生产能力利用率价格每吨产品产出率每吨产品电耗每吨产品资产投资仓储能力利用率应付款平均天数1512994322选定后分别落实有关经理去执行暂不选定第三步：将“关键业绩指标”分配给责任人总裁资本投资回报销售收入增长利润

31、经营运作副总裁每吨产品总成本每吨产品投资资产营销副总裁每吨产品价格市场占有率应收款天数工厂厂长产出率每吨产品电耗生产能力利用率报告频率每日月度季度年度第四步：确立“关键业绩指标”将经营利润率提高4个百分点 资产周转额每年提高6%市场占有率每年提高2%销售收入提高30%生产成本降低10%说明性目标2000 2001 2002在未来三年重视资本投资回报率(Roic)达到30%每吨价格每年提高5%年提高生产能力利用率2%产出率提高6%每吨电耗下降30%26% 28% 30%1.00 1.05 1.1182% 84% 86%50% 53% 56%100 85 70案例：部门目标制定办公印刷事业部是一个

32、既服务内部顾客又服务外部顾客的利润中心目前提供三大类服务：桌面出版（电脑作业：排版图形艺术标准表格）；合同印刷（课程讲义会议文件）；表格印刷（内部使用的各种表格）。市场对桌面出版和合同印刷的需求在增加桌面出版业务的毛利最高工时使用率 合同印刷20% 表格印刷10% 桌面出版35% 未利用产能35%现状：损益表销售收入100材料成本25毛 利 75工资 50管理费用 40 总计 90利润 -15目标：盈亏平衡要求：找出四个考核指标，保证公司目标实现步骤：从公司目标分解到部门目标1、接受公司的目标2、与利益相关方沟通3、分析部门关键成功因素4、确定改进措施5、用关键指标监控改进措施的进展6、为指标

33、确定部门目标7、制定行动计划KPI的相关基本概念Performance 绩效与组织目标相关的工作结果和工作过程都是绩效。PI (Performance Indicator) 绩效指标PI是指衡量绩效表现的指标。 KPI (Key Performance Indicator) 关键绩效指标KPI是用于衡量关键绩效表现的量化(Measurable) 指标。 关键绩效是指影响企业价值创造的重点经营活动的结果和过程，来自于公司战略目标决策经过层层分解产生的战术目标。量化要求指标具有可操作性，易于获得，并能够被定量的(Quantitative)或定性的(Qualitative)衡量。建立KPI指标体系应

34、遵循的四个原则关键绩效指标来自于对公司战略目标的分解KPI指标最终来源于公司的战略目标。部门和个人KPI是对公司战略目标的进一步分解和细化。下级的绩效指标必须是上级指标的分解，并且支持上级指标。 KPI指标随公司战略目标的发展演变而调整。衡量重点经营活动KPI是对重点经营活动的衡量，而不是对所有操作过程的反映。KPI反映最能有效影响企业价值创造的关键驱动因素，是针对对企业目标起到增值作用的工作产出而设定的指标。指标应是量化的，且具有可操作性指标获取难度和成本较低。指标应能被定量的或定性的衡量。是组织上下认同的KPI的制定过程是一个员工全面参与管理、明确自己的职责和任务的过程 。通过在KPI上达

35、成的承诺，员工与管理人员就可以进行工作期望、工作表现和未来发展等方面的沟通。KPI是进行绩效沟通的基石。KPI指标应该是便于操作的量化（定量的或定性的）指标是客观的事实；依据静态和通用的规律；通过具体数据来体现，而这些数据可以不经过主观判断直接获得。定量的KPI定性的KPI是主观的判断；依据动态和专用的规律；通过对事实的描述来体现。通过定义指标的不同分值等级的考评标准，根据判断得出考评结果。新客户收入客户满意度员工技能水平优质客户数量及时响应客户率存货周转率月薪水现金支出项目及时交付率产品合格率客户保持率KPI举例：鱼刺图战略分解鱼刺图战略分解 鱼刺图中的鱼头表示为“战略目标重点”，大鱼刺表示

36、为“主关键成功因素”，小鱼刺表示为“次关键成功因素”，次关键成功因素是对主关键成功因素的进一步分解，如图3所示。关键成功因素是对企业的成功起关键作用的某个战略要素的定性描述，是满足业务重点所需的策略手段，是制定关键绩效指标的依据，并由关键绩效指标具体化、定量化，从而使之可以衡量。 目 录评估面谈与指导的基本技术绩效目标管理的基本原理绩效目标设定的基本方法绩效管理系统的构成绩效计划绩效沟通数据收集与记录绩效评估面谈绩效处理反馈就员工做什么/做到什么程度/为什么做/什么时间做/何时完成/资源支持等进行识别、理解、共识的经理员工合作的过程双方跟踪进展、找到并清除影响绩效的障碍的过程绩效表现的评价确认

37、的过程结果/要求/如何改进等信息的传递过程绩效评估面谈确保面谈效果的关键明确本次面谈的目的遵照恰当的面谈流程掌握良好的面谈技巧绩效评估面谈三个阶段的绩效面谈考评期末的绩效回顾面谈主要目的是？考评期中的日常工作面谈主要目的是？考评期初的绩效目标面谈主要目的是？一、考评期末的回顾面谈考评期末绩效回顾面谈的启动阶段，可能需要一个前期沟通会目的让员工知情消除不必要的疑虑与猜测让员工对绩效面谈有初步了解让员工知道要为此做哪此准备一、考评期末的回顾面谈面谈前的准备作为管理者，需要做什么？收集事实与工作表现数据；让员工知道何时面谈，做何准备；告诉下属，哪些不是本次面谈的内容。一、考评期末的回顾面谈收集事实与

38、工作表现数据包括：结果与行为的数据第三方的反馈全年内已经进行的绩效面谈记录一项需要全年进行的工作，在年底汇总数据可以主要由系统或相关人员负责统计，但管理者需要定期收集，可能还要有自己的渠道。面谈技巧保证谈话效果的关键建立共鸣了解情况准确理解提供反馈面谈核心技巧一：建立共鸣建立共鸣一：表现出你的关注面向对方保持舒适的目光接触点头表示同意。避免分散注意力的举动，如转笔、抖腿等。建立共鸣二小心使用术语坦率表明自己的感受建立共鸣三观察别人的时候，头脑尽量开放不争于下结论、做判断。不做破坏性评价，如“处理问题不 能这么草率”面谈核心技巧二：了解情况了解情况一获取信息，引导思考开放式：当初你同意的绩效目标

39、有哪些？有什么成功的经验？当时做了什么？是什么原因导致结果不理想？确认结果，达成一致封闭式：你是否完成了目标？同意这个结论吗？面谈核心技巧二：了解情况了解情况二：一次只问一个问题尽量不用问句，倾向性问题了解情况三：用建议的方式提问题如果我们尝试着采取这些办法，你觉得怎么样？办法：办法：办法：面谈核心技巧三：准确理解准确理解一：积极聆听静恼聆听听力测试：你都听到了哪些声音？123面谈核心技巧三：准确理解了解情况二：重述与引申你是说你的意思是目的是：、表明你在关注对方、验证你们双方的理解是否一致下属：“这个活根本就不是人干的。”上级：“你是说有的时候这个工作做起来有些具体困难？”目的是：、帮对方重新掂量自己的看