2022年现场管理人员的十项修炼

1、现场管理人员的十项修炼生产管理培训151目 录现场管理人员的角色定位 如何有效地推进现场管理工作如何有效地打开现场管理黑箱现场管理的基础5S生产进度与过程控制产品质量改进现场成本控制全员设备保全TPM安全管理人员管理2一、现场管理人员的角色定位现场管理人员的职责与角色认知 熟知本职范围内的相关知识对本部门生产过程的QCD负直接责任。明确并落实本部门的工作标准和操作标准。负责落实公司的总方针和总目标。为企业发展战略的制定和修订提出建设性意见。掌握处理工作的相关知识负责为本车间寻求资源支持。负责协调本部门内部，及内部与外部的关系。改善的技能带领全体成员不断提高QCD的管理水平。负责协调部门内各资源

2、进行优势互补和不断优化。培训技能培养积极向上的组织文化。对现场管理人才的发现和培养负主要责任。建立学习型组织，不断提高全体成员的业务水平。3正人先正已本位组员上司其他部门社会政府百姓其他部门的员工其他部门的领导4业务主管的类型每天从早到晚被工作追得团团转，为了处理这些棘手的问题，每天忙得焦头烂额。资格老，能力差。资格新，因不熟悉工作而忙于应付不是特别费力，每天过得极为悠闲，一点也不紧张。工作能力很强，对本职工作游刃有余。工作能力一般，但把所有的工作都推给下属。对自己的工作非常重视，努力地发掘问题，解决问题，而且执着地达到自己预定的目标，这种热忱会使他自发地挖掘问题，而不是等待问题找上门来，以此

3、来不断地提高本部门的管理水平和绩效。5目标的威力：目标对人生有巨大的导向性作用哈佛大学关于目标与人生25年的跟踪调查目标25年后人生现状27%无目标社会底层人士，生活不如意，抱怨社会他人60%目标模糊社会中下层人士，生活安定，无特别业绩10%有比较清晰的短期目标社会中上层专业人士，短期目标不断被达成3%有清晰的长期目标几乎都成了社会知名人士：社会精英、领袖6建立健全完好的管理基础健全车间生产组织，组织按计划生产，使人、财、物能够得到有效地运转，取得QCD的最佳状态。完善现场管理制度，做到事事有人管、人人有事做；处处有标准、评价有依据。创造良好的工作环境，运用精益生产的管理方法，制订先进合理的定

4、额，按劳取酬，不断提高成员的技术和文化水平，使全体成员都能心情舒畅地去工作，不断提高劳动生产率。产品形成的过程，也是各种资源的消耗过程，所以要保证标准作业的符合率。在保证生产任务的同时，力求降低生产成本，提高产品质量，通过改善小组的建设，建设改善文化，促进工艺进步。7成为金牌现场管理人员了解企业的战略规划、服务宗旨和经营目标，及本部门所制定的措施。明确自己的职能范围和权责要求，及时发现问题并彻底解决掉。了解上层领导间的人际关系及他们的性格特点。改进和健全组织架构，选择合适的人员，明确他们的工作内容和相应权责，并促使他们配合默契。制定及修订管理制度，不断完善各项考核指标和管理措施。按规定的程序和

5、渠道向上级及时、准确地反映车间的经营情况和反馈信息。勇于对下属的行动承担责任。通过有效地监督、评价和奖惩，不断地提高组织智商。8现场管理的重心与要点重心：制定工作标准、作业标准和质量标准。要点：现场5S ：定置管理、目视管理、安全管理现场物流：物料配送、路线优化、工艺流程TPM：自主保全、专业保全、质量改善、前期管理质量管理：标准作业、QC小组、质量信息管理人才育成：以身作则、业务培训、技能训练信息管理：台帐完整、定时更新突发应变：应变对策、日常训练、设施完善降本增效：“三不”原则、旧物利用、不良返修9二、如何有效地推进现场管理工作建立高效的组织体系现场管理项目的指标化：指标化的前提是数据化和

6、标准化。记录内容的数据化操作过程标准化管理流程标准化资料登记标准化绩效评价标准化103、如何将目标与指标展开为具体的实施方案项目NO.工作程序工作内容1组建项目组2选课题根据公司的方针和目标，制定本部门的阶段性目标3现状调查以 三现 收集情报、以 5W2H 表示4设定目标目标明确、可量化、具挑战性5编写活动计划预定工作进度、资源支持、完成期限及责任人6查找真因以 5W方式追求真因并验证之7制定对策提出解決方案11如何有效地分解现场管理指标 降低成本-18%降低作业成本-61-降低人工成本-1.5%2 -改善锅炉节省燃料费用-8%设备工段减少管理费用-2%降低能耗及备品费用-10物流工段4 减少

7、在制品数量-3%3 减少加班时间-0.5%2 提高产品合格率-1%1-节省电力费用-2%1-采用自动化-0.2%2-推行标准作业-1%3-培养多能工-0.3%作业工段车间主任12如何通过报告与例会进行管理指标的跟踪 生产调度（调度值班制度、调度报告制度、调度会、现场调度、班前/后会）作业核算（作业原始凭证：产量报告表、班组和个人作业纪录、加工路线图、单工序票、领料单、入库单、废品通知单、废品回用单、返修单等）13三、如何有效地打开现场管理黑箱现场常见的问题 人：素质和能力与岗位要求不匹配。机：能力不均衡、精度不够或衰减快、投入过大或不足。料：质量不佳、品种不对、浪费过大、不良过多。法：计划混乱

8、、工艺安排不当、加工精度过高、作业和管理没有标准。环：现场按设备种类布置，无法进行均衡生产，导致在制品积压过多，物流混乱，脏乱不堪，生产成本过高。测：检测设备状态差，检测方法不当，计量标准有误。信息：没有目视系统，导致各种信息（管理、质量等）无法及时传递，导致管理效率低下。能源：设备操作不当，不及时关机，预准备时间过长，设备能耗高。人机料法环测信息能源14因素浪费不均衡不合理人是否按工作量配置人员？等待时间是否过多？是否适材适所？是否有浪费的动作？是否因计划、安排不当而发生浪费？共同作业时，是否有一方连休息时间也没有，而另一方却很悠闲？熟练者与非熟练者之配置是否良好？是否发生时忙时闲的现象？对

9、作业分配是否不合理？是否可以机器代替人力？是否存在不合理的姿势？作业者对于工作是否持有必要的知识、技能、经验？机充分使用机械能力？机械工具是否有效利用？是否配置不当发生浪费？是否闲置设备？各设备的生产能力是否均衡？设备的使用方法是否有勉强或浪费？是否因使用方法超出机械能力而减少其寿命？是否用精度低的机械进行高精度的加工？将自动化设备改为半自动化2、从4M1E查找问题15因素浪费不均衡不合理料利用率是否过低？是否有便宜材料可使用？是否出现过多的废品？是否因整理不好而遭致损失，必须重做？防腐是否良好？是否浪费油、电等能源？设计上是否存在浪费？成品、零件等质量是否稳定？质量、性能、强度等是否安全？进

10、料或外包是否勉强(质量、交期) ？设计上是否存在不合理？法在管理上是否有安排不合理在生产计划上是否有不合理是否可用更简单的方法来达成同样的目的？检测方法是否有合理有效是否因计划、安排不当而使作业存在不均衡？工作方法是否标准化？各工作岗位是否步调一致？各部门之间，是否建立相互支持的体系？是否建立作业标准的制、修、废手续？环现场是否实施整理整顿，有无时间或物品的浪费？信息传递是否及时有效现场设备布置不合理，导致生产间歇作业环境（温度、照明、振动、噪音等）是否有不合理的现象？16如何寻找并消除“三呆 ”“三呆”指的是：呆人、呆料、呆帐 。消除呆人：标准作业。消除呆料：5S、现场物流。消除呆帐：管理数

11、字化、管理项目涵盖的全面化。如何建立合适且有效的标准 制定的标准既要高于现状，又不要脱离实际。高于现状能促使企业进步，并给员工以工作的积极性；不脱离实际才能够找到真正存在的问题。17四、现场管理的基础5S现场管理之本5S看板管理 准时化生产企业利润的最大化 5S管理 团队合作 合理化建议 人才育成 TPM标准化作业 少人化 QA体系均衡生产 准时化物流 成本大幅度减少 185S的核心与实质核心：树立企业的市场形象和社会形象，增加企业效益和个人收入，实现个人和企业的共同成长。实质：通过现场物品流转的科学合理，物品取放的快速便捷，现场环境的整洁美化、管理制度的有效运行及员工素质的不断提升，实现企业

12、管理水平的提升，基业长青。5S的效用：整理、整顿、清扫、清洁、素养。案例研讨 核心实质19现场目视管理系统宣传类：企业/车间概况宣传板 、车间管理目视板、办公楼的接待大厅背景墙等 。管理类：车间管理制度目视板、班组管理目视板、车间生产管理目视板、车间点检管理目视板、车间危害辨识图、车间改善管理目视板、车间质量管理目视板、车间/仓库定置图、车间生产管理显示屏（LCD）等。定置类：厂房建筑立柱编号、单个物品柜存放标识、多个物品柜存放标识、物品存放柜内定置标识、班组园地、清扫工具定置存放架、物体存放架、工位器具定置、现场管理文件存放柜、物品定置区、物品存放标识、设备操作标识、消防设施定置等。指示类：

13、车间参观方向指示牌、空调出风口标识、配电箱开关标识、厂区/车间内限速/限重标识、物流门标牌、库房、配电室、办公室、工作间等标识停车场标识、车/人行通道等。警示类：禁令性、警示性指令标识、电机及旋转皮带安全防护罩、防撞护栏/柱等。宣传类管理类定置类指示类警示类20生产计划实施的控制生产计划实施的控制是对原材料投入的生产准备到成品入库为止的全部生产过程进度所进行的控制，包括时间和数量两方面。主要内容有：投入进度控制：销售信息、投入期、生产提前期、计划均衡、投入品种、配套对象、投入量、投入要素。工程进度控制：在制品控制、库存控制、成本控制、生产率控制、质量控制、设备控制、能耗控制、生产率控制。产出进

14、度控制：交货期、产出数量、产出品种、产出均衡。五、生产进度与过程控制21原材料 在制品 成品顾客准时化物流顾客精益生产方式原材料/在制品/成品如何控制最佳的生产节拍，保持交货期大量生产方式22保证销售信息的准确率在95%以上。保证生产计划锁定在两周以上。进行现场5S管理，提高物流效率和管理效率。建立物与信息流程图，提高供应链的准时率。建立“蓄水池”。保证来料质量。保证物料配送的准确率在100%。制定标准作业，保证计划的均衡性。提高产品零件通用性的比率。推行“多能工”培训，实现生产线的柔性化。23如何减少物流时间，缩短交货期 内物流以多频次、小批量为配送原则，按照生产节拍进行定量不定时配送，以满

15、足多品种的混流生产，有效控制标准在制品数量和占地面积，实现标准作业，适应多变的生产计划。外物流以“准时化供货”和“零库存”为目标，改变大批量的供货模式，按物流时刻表均衡送货，使物流各环节中的库存量得到控制，降低物流成本，提高服务质量和工作效率，同时也带动现场管理水平的提高。24现场物流准时化的措施物流运输管理积载率混载中继物流物流时刻表现场物流规划集货场物流配货物流生产线物流物品与信息流程图25实现准时化物流的前提小批量，多频次送货。等间隔时间接货。不间断地研究运输车辆的高积载率。缩短作业循环时间。保障车辆安全行驶。运输车箱规格的标准化。包装箱规格的统一化。26生产计划开工指示信息终检专卖店客

16、户采购（物流）的生产准备时间整个供应链的生产准备时间焊装开工销售时间生产准备时间零件的生产准备时间公司生产部公司销售部要货计划冲压下料板材物与信息流程图27积载率如何提高容积积载率同一路线用同一尺寸的卡车用可折叠的工位器具减少货车的空载返程尽量使卡车的容积最大化提高工位器具与车厢的整合性有效利用工位器具的上部空间力图重轻混载工位器具的尺寸标准化在工位器具分格上下功夫1、容积积载率 = 货的容积 / 集载的可能容积2、重量积载率 = 货的重量 / 集载的可能重量28衡量积载率的计算公式货车的装货效率 = 托盘占有面积 / 车斗面积运 转 率 = 货车实际运转的天数 / 营业天数实 车 率 = 实

17、际装货时行驶的距离 / 总的行驶距离装 货 率 = 实际装货的吨数 / 货车最大载重量配 送 费 用 = XX 元 / 吨，XX元 / 箱每个客户的配送费用 = 运输费用 + 装卸费用实 动 率 = 实动车辆数 / 车辆总数29a、编制物流时刻表前考虑因素:提高搬运作业技术，缩短装卸的时间。选择合适的交通手段。确定合理的运输路线，实现低成本的联合运输。合理、有效地调整运送时间。确定厂内行驶路线和停车位。确定具体措施 (例:行驶时间、速度限制)。异常天气对策确定(国内的异地配套企业一般在本地要做三天的库存)。严格执行配送的时间。现场物流时刻表30b、编制物流时刻表所需要的资料：零件号、零件名称、

18、一个产品所使用的数量包装箱尺寸和体积的计算。厂家名称、送货物流区。c、物流时刻表编制过程：制作物流图。计算年和月的运货量。确定运输路线（依据本市区地图）。确认积载率。编制接货的物流时刻表。按物流时刻表试运行，并进行合理的调整。确定物流时刻表。每周五根据下一周具体的生产计划，对物流时刻表进行适当的调整。31d、制作物流图：确认所有本市供货厂家的地点。确认所有本市供货生产车间的地点。在本市区地图上标出供货厂家地点（大范围地区）通过本市区地图的局部图制作出详细的物流图（小范围地区）。32如何提高生产管理系统的柔性 用看板来控制各工序间的生产。作业过程标准化。培养“多能工”。提高产品零件通用性的比率。

19、将特殊的作业内容设置在生产线之外。增加通用设备，减少专用设备。减少品种更换的时间。运用U型线布局提高生产线的柔性 前提：培养多能工。结果：实现作业人数的柔性化。优势：可随时增减作业人员，减少等待、搬运和在制品过多的浪费。33如何减少作业转换时间以提高生产效率换型时间：在同一条生产线或同一台设备上，生产前一种产品的最后一件合格品，与生产下一种产品的第一件合格品间的间隔时间。益处：减少生产批量和生产前置期，提高对市场的适应能力。减少库存、在制品和人工成本。提高OEE。保证质量。34快速转換的要求减少工具的使用数量和次数。普通操作工就能进行。极少的调试时间。清楚而准确的作业指导书。部件上有清晰的色标

20、、标记和设置点。各种必需品及时输送在现场。35如何进行内外转换的改善将作业转换内容划分成：内（部作业）转换、外转换和调整。将内转换作业尽最大可能地变成外转换作业，减少内转换时间改善内转换作业：对内转换作业技能进行标准化训练，明确作业顺序和动作标准。采取并行作业和小组作业的方式进行内转换。采取定位销、目视化、机械化、标准化等措施对模具、治具进行改造，减少内转换的难度和劳动负荷。36内转换改善项目表序号改善项目应用阶段1作业程序是否能再ECSR（取消、合并、重排、简化） 12作业过程是否还存在等待、勉强、困难等。13需要用的必需品是否已在外转换中准备完毕。24材料、模具、治具是否可放在最容易拿取的

21、地方，且目视化。35治具是否使用方便，数量足够。36防呆防错措施是否已运用充足。37能否可将必需品的数量再减少。38能否再减少定位精度调整的时间和次数。39能否不用螺栓而代之以快速锁紧法或定位销。310作业程序是否可以再次进行ECSR4注在每个过程都要运用5W2H进行分析和确认37树立并努力实践“精度”不是“调整”出来的，而是“系统所保障出来”的理念。把“调整”转化为“设置”，让所有的设置都力争做到“一次接触”，而不是单凭“感觉”。可“调”的范围越大，则“精度”越差，所以要确定真正需要调整的变量，以减少调整作业的比例。如果可不“调”,就不调；只对必须要“调”的作业进行调整。如果“ 0.05”就

22、可以保证质量标准，那么没必要力求达到“ 0.03”。“精度”调整的思路38U型槽梨型槽C型垫片快速螺栓快速锁紧装置电磁吸合/抽气吸合快速压板锁紧蜗杆斜面楔39消除调试过程的几种方法示例 对输送带间宽度的精度要求是变量小于1mm。插杆锁紧形式（人工调整类型）切换部件形式数字显示器形式（人工调整类型）伺服电机形式（自动调整类型）40实例: 部件运输的改进改进前改进后直接存放在带轮子的运输车固定地点存放，并进行定置用彩色编码和标签,标识出各部件可用来加工什么样的产品在部件运输前必须找到运输工具因部件存储地点不固定，需要寻找很难区分各部件分别适合于什么样的产品41外转换改善不找不搬不乱废弃不要的模具、

23、治具设置定置存放区目视化管理保持现场的清洁状态机械化、就近化实行标准作业现场的清洁还可以保证加工的质量和减少作业时间。42作业程序改善原来是一个人负责模具的更换，需要来回走动。为消除浪费，画出两个操作人员的移动线路并制定最合理的操作次序。每个人遵循一个固定的操作程序。对于并行操作建立信号联通或互锁系统，以确保安全。改善后/两人作业改善后/两人作业43模具标准化的要点操作误区：不管产品的大小、形状的差异，将所有涉及到的模具的外形、形状及尺寸都能进行统一的规定。这样，虽然换模作业简单了，但会增加各种成本。正确思路：只在需要换模的部位进行标准化。决定尺寸位置定基准锁紧抓取447、快速换模案例A型模高

24、套合治具dc锁紧部位治具baB型模高与锁紧部位的标准化45快速换模（SMED）的改善阶段图外转换浪费外转换内转换外转换外转换改善前第一阶段第二阶段第三阶段第四阶段作业转换时间内转换内转换内转换10180区分内、外、浪费内向外转移换模改善内外程序优化468、快速换模程序下一批次生产模具搬运到位模具预热停机卸下相关部件搬出模具搬进下一批次生产模具，定基准模具锁紧机座移出更换相关部件装上相关部件作业准备试生产、质量确认机座归位内转换善后外转换更换材料47 瓶颈管理在设计一个企业时，一般都使生产过程各阶段的生产能力平衡。但生产过程是个动态的过程，随机波动时时存在，如质量、供应、加工等干扰，必然会出现有

25、资源负荷过多的“瓶颈”。约束理论（TOC）认为，在任何一个系统链中，最薄弱的环节决定其整个系统的强度。在企业的整个经营体系中，任何一个环节只要它阻碍了企业更大程度地发展，它就是一个瓶颈。 大多数环节的改善无助于整个系统的改善。错误：对任何一个环节的改进都是对整个系统的改进。系统的改善并不是各环节改善之和。错误：系统的整体改进等于各个环节的改进之和。系统的有效产出决定于资源链上的薄弱环节，要从全局考虑，关注并改善真正的约束资源。错误：系统的绩效以“重量”（而不是“力量”）来衡量，导致各环节都忙于增加自己的“重量”，以赢得突出的表现。48OPT的九条管理原则追求物流的平衡，而不是生产能力的平衡。“

26、非约束”的利用程度不由其本身决定，而是由系统的“约束”决定。资源的“利用”和“活力”不是同义词。“约束”上一个小时的损失则是整个系统的一个小时的损失。减少品种的转换时间和频率。增加作业时间。保证投入的约束资源100%合格。设置缓冲，使约束资源不受非约束资源波动的影响。“非约束”节省的一个小时无益于增加系统的有效产出。“约束”控制了库存和有效产出。运输批量可以不等于（在许多时候也不应该等于）加工批量。批量大小应是可变的，而不是固定的。编排作业计划时考虑系统资源的约束，提前期是作业计划的结果，而不是预定值。4910、如何化解瓶颈制约瓶颈来自于企业的内部或外部，一般分三类：资源、市场和法规（计划、交

27、货期、法律）资源瓶颈增加供给、设置缓冲或减少支出。市场瓶颈开拓需求。法规瓶颈服从 按照OPT（最优生产技术）的观点，生产系统的作业指标有：产销率库存运营费用50对要改善的问题的原因达成上下左右的一致。对问题的解决思路达成一致。对解决方案的有效性和实施结果的成效达成一致。吸引更多的人参与到改善中来，并积极合作，以求解决方案的完美性。将解决方案变成计划，并落在实处。不断地鼓励众人，克服人们口头不说但内心对重大改进的畏惧情结。消除改善的畏难情结51多目的型 （两个以上目的） 单目的型 （单一目的） 问题132456问题问题关联图法12356问题52中央集中型（向外扩散） 单向汇集型（单向顺延） 13

28、2456问题7891110123456问题53关联图把关系复杂且相互纠缠的问题及因素，用箭头连接起来，从而找出主要因素和项目的一种图示分析工具。适用于纷繁复杂的因果纠缠分析适用于现场问题的掌握适用于市场调查及抱怨分析适用于方针管理的展开。特点适合整理原因非常复杂的问题。容易取得成员的一致意见。从计划阶段一开始就可以广阔的视野透视问题。形式自由，有助于因素之间的连接和转换。可打破先入为主的观念。54决定题目以标记写出主题。小组组成集合有关部门人员组成小组。资料收集运用头脑风暴，寻找原因。用简明通俗的语言作卡片。连接因果关系制作关联图。修正图形讨论不足，修改箭头。找出重要项目、原因并以标记区别。形

29、成文章整理成文章使别人易懂。提出改善对策。 关联图做法55箭头只进不出是问题。箭头只出不进是主因。箭头有进有出是中间因素。出多于进的中间因素是关键中间因素。主要因素中间因素问题判别方法56工艺路线混乱设备布置问题在制品多按批量生产各种物流混流物流量大库存量大采购批量大现场物品没有分区劳动负荷高作业程序混乱生产率低检查方法不当没有标准作业瓶颈管理案例关联图分析法57运用山积表，平衡各工序的生产能力。山积表是按操作顺序记录操作者的作业内容及其所用的时间，以便从中查找动作和时间的浪费，重新对作业的顺序进行有效组合，以提高作业效率、减少或调整劳动负荷和减少人工成本的管理技术工具。山积表分负荷山积表和要

30、素山积表。生产线负荷平衡58负荷山积表8.59节拍：85908阴吉莉747”范圣英651”刘春平745”金东溟737”高海英515”李岩530”孙德军750”任有志611”张怡735”赵高阳746”许凤731”翟松波744”马雪芹652”7要素山积表纯作业时间准备时间走动时间60我这里有问题了！你们生产再多也干不出来产品！9、隐藏了等待的浪费3、造成了中间库存1、只是提前使用了人力和材料5、库存增加存放器具相应增加4、搬运和堆积的浪费，先入先出变得困难7、信息传递不畅，各生产线无法区分正常和异常8、失去了不断改善的机会6、占用资金，支付利息今天的工作挺顺利的啊！可以按计划完成任务。各工位之间互

31、相独立，各干各的生产任务下达给各工位理念：提前完成任务时间 超额完成任务数量2、消费者不认可针对生产的监控与作业调度61推动式生产与拉动式生产的区别推动式生产拉动式生产62当产量是100台时，人员、库存都是很大的浪费。但减少生产要素，在产量偶尔增加时，又不能满足生产。产量100300220170110240200日期123456月合计：4000台对短期生产波动的监控如果为确保生产，按最大产量300台配置人员及其他生产要素。63 按期内均衡产量配置生产要素，对于市场需求在短期内的小幅波动，可以采取加班方式或提早结束生产的形式。月合计：4000台产量200220210200日期1234561801

32、9019564产量200日期12345630021 平均需求量上升，重新进行产品总量均衡并配置生产要素对长期生产波动的监控22232425266517-包装箱14-开关15-插头16-电池11-按键12-键盘面板13-键盘底板7-显示屏8-显示器底板9-芯片10-电路板3-面板4-TR45-TR56-CaP62-垫板1-底座C4C3C2C1电源键盘显示器面板A1A2A3A4A5A6B1B2B3B4垫板安装面板安装电路检验显示器安装显示器检验键盘安装电路检验电源安装功能检验包装生产调度与即时统计反馈 66机加线节拍- 4装配线节拍- 4BAAAA作业不均衡的状态生产A需要4分钟，一个节拍生产一个

33、A；生产B需要16分钟，四个节拍生产一个B。装配线上是加工4个A再加工一个B的生产计划。现场物流节拍是1分钟。如果要推行JIT，生产B时，生产A的工位只能等待。如A工序不等待，就会出现生产过剩，而导致库存增加。AAAAAAAAAAAABBB物流节拍- 1针对多品种小批量作业的生产计划 67机加线节拍- 8装配线节拍- 4BAAAA如果将机加线的生产节拍调整到8分钟，并将生产要素减少50%。A的加工速度为8分钟生产一个，B的加工速度为32分钟加工一个，所以仍有中间库存。AAAAAAAAAAAABBB物流节拍- 168机加线节拍- 8装配线节拍- 4BAA通过改善，将B的加工能力提高4倍，为8分钟

34、生产一个。A的加工能力不变，仍为8分钟生产一个。在装配线实行标准作业，实现加工品种的均衡。如此，则在生产能力配置减少50%的同时，还消除等待、库存和多余人工成本的浪费。AAAABB物流节拍- 4BBBAABBAABB69AAABBBCCC4.0分 a作业顺序装配线 4分节拍车种作业时间4.2分3.8分4.0分品种和数量的均衡如此编排生产计划，各生产要素只能按最小能力的品种配置，造成多余要素的浪费。按如此顺序编制生产计划，各生产要素可按平均生产能力配置。70例：每台设备加工时间均为1分钟、批量=5钻床车床铣床加工中心只能按批量进行生产计划的编制0分钟5分钟10分钟15分钟20分钟A B C D按

35、工艺原则布置，设备间距离远。例：每台设备加工时间均为1分钟、批量=571一个流生产A B C D钻床车床加工中心铣床1分钟2分钟3分钟4分钟5分钟6分钟7分钟8分钟0分钟按产品原则布置，设备间距离近。72与要求相比偏高与要求相比偏低正常过程波动小过程波动大中心线六、产品质量改进如何识别质量问题73如何运用品管圈活动改进质量问题QCC是由不同部门的、工作性质相近的、志同道合的员工，围绕企业的经营战略、方针目标和现场存在的问题，以改进质量、降低消耗、提高人的素质和经济效益为目的所组成的一个小团体，在自我启发、相互启发的活动原则下，运用质量管理的理论和方法 ，有组织地在一起研究改善的活动。品管圈活动

36、是目标管理人本管理重点管理及问题分析的综合体它不但可以协助解决部门内所存在的问题更可以达到激励士气的效果。74推移管理与预防性问题发现 推移图的作用将计划/实际产量、效率、交货期、质量与成本等要因的数据，集中在同一张图上，以体现实际绩效与计划目标间的关系。此图可指导企业管理者依计划目标值来准备工作、执行任务和评价绩效，具有及时总结经验，指导改善、制定对策的作用。该图目标明确、结果清晰、一目了然，可引起下属对组织绩效的关心，提高参与意识，加强凝聚力。75日期12345实际日产量10009501100980900计划产量10001000100010001000实际不良率1.01.20.81.11.

37、0累积实际产量10001950305040304930计划产量1000200030004000500028293031合计2.6-2.4-2.2-2.0-1.8-1.6-1.4-1.2-1.0-0.8-0.6-0.4-0.2-%-120-110-100-90-80-70-60-50-40-30-20-10-10-26-24-22-20-18-16-14-12-10- 8- 6- 4- 2-1000不良率日产量累计产量76质量问题的对应流程与要点 部门名称质保部流程名称质量管理流程层次2概要制定和执行公司的质量管理制度部门总裁技术总监质保部质检科采购部各生产单位节点ABCDEF123456789

38、1011121314XXXX股份有限公司保密级别共 页第 页编制部门签发人签发部门审批合格合格合格审批结束开始制定质检标准执行质检标准原材料检验原材料检验退/换货入库生产1生产过程检验生产过程检验处理生产2成品检验成品检验返工总结汇报审核审核修订质检标准成品入库报废/处理NYNYYN775、QCC活动的基本步骤项目NO.活动顺序活动内容成果输出1建品管圈成立日期、圈名、圈徽、工作性质、组長、成員、QCC指导QCC活动报告书2选课题找出身边的、力所能解决的P（生产率）、Q（质量）、C（成本）、D（交期）、S（安全）、M（士气）、E（环境）等问题3现状调查以 三现 收集情报、以 5W2H 表示QC

39、C会议记录表4设定目标目标明确、可量化、具挑战性5活动计划预定工作进度项目及期限6查找真因以 5W方式追求真因并验证之7制定对策提出解決方案8方案实施每一对策需以 P-D-C-A循环作检讨与确认9效果确认利用图表量化表示前后比较10标准化将改善成果的方法列入标准化11资料整理计算改善前和改善后有形成果和无形成果的比较。QCC报告书QCC汇报材料12成果发表汇报活动的成果，得失探讨及下次课题选定78七、现场成本控制企业经营的盈亏临界点产量（件）总成本盈亏临界点价格收 入（元）亏损区盈利区变动成本固定成本利润79现场成本管理的主要指标 劳动生产率 =（产量/产值） 人数稼动率 = 一天内必要的生产

40、数量一天内的生产能力可动率 = 设备在一天内能正常运转的时间应运转的时间资本/材料/设备/能耗/单位面积产出率在制品占用率 = 在制品价值 产值备品占用率 = 备品价值 设备价值人工成本 = 年收入人数作业人数比率 = 作业人数 总人数基辅人员比率 = 基本作业人员数 辅助人员数脱产人数比率 = 脱产人数 作业人数平均故障间隔期MTBF = 稼动时间故障次数平均修理时间MTTR = 故障时间故障次数直通率、不良率岗前培训时间80降低制造成本的主要途径与方法 人： 胜任能力模型、人才育成、标准作业设备：自主保全、专业保全、个别改善、前期管理、质量保全材料：来料质量控制、在制品质量保证、库存量控制

41、、作业标准工艺：产品设计、均衡生产、加工标准、精益物流、现场改善现场：工厂设计、定置管理、清扫清洁、U型线检测：检测标准、检测方法、检测计量工具的管理能耗：停机标准、计划均衡、应用节能设备 目视管理 管理部门效率化改善人机料法环测信息能源体系81改善 查找真因.改进 4、质量环解决问题的改善工具 标准化. 发现问题 查找原因 改 进. 发现问题. 工作写实 82 标准成本与标准工时的测定 标准成本是指运用技术方法测量出来的，在有效的经营条件下应该实现的成本，是根据产品的耗费标准及耗费的标准价格预先计算出来的产品成本。狭义的成本控制也称成本的日常控制，主要是指对生产阶段产品成本的控制。通过分析实

42、际成本与目标成本之间的差异，找出原因，然后运用一定的方法将生产过程中构成产品成本的一切耗费限制在预先确定的计划成本范围内，以降低成本。广义的成本控制就是成本经营，强调对企业生产经营的各个环节和方面进行全过程的控制。广义的成本控制包括成本预测、成本计划、成本日常控制、成本分析和考核等一系列环节。83成本资料档案库存系统薪酬系统固定资产总帐系统材料耗用表人工成本制造费用辅助费用其他费用费用分配料工费用分配成本计算车间的基础数据工时月报表产量月报表废品回收表在制品盘点表产品耗用报表产品处理表成本计算成本计算成本分析84标准工时是在对时间和动作进行研究的基础上，根据技术、设备等条件制定出的，既一个正常

43、工人在正常条件下，以正常速度，按照质量要求完成某项工作的时间。标准工时标准工时作业测定历史记录经验估工时间研究预定时间标准工时抽样标准资料标准成本/标准工时的差异分析85标准成本是指运用技术测定等方法制定的，在有效的经营条件下应该实现的成本，是根据产品的耗费标准和耗费的标准价格预先计算的产品成本。1、理想标准成本在现有条件下所能达到的最优的成本水平。2、经验标准成本以历史平均成本为参照对象，在企业过去较长时间内所达到的成本的实际水平。3、正常标准成本指在正常情况下企业经过努力可以达到的成本标准，这一标准考虑了生产过程中不可避免的损失、故障和偏差。 通常，经验标准成本正常标准成本理想标准成本。正

44、常标准成本具有客观性、现实性、激励性和稳定性等特点，因此被广泛地运用于下列具体的标准成本的制定过程中。 成本差异是指在标准成本制度下，成本差异是指一定时期生产一定数量的产品所发生的实际成本与相关的标准成本之间的差额。标准成本865STPM小组活动 计 划 保 全 前 期 管 理 个 别 改 善 教 育 训 练 品 质 保 全 间接部门效率化 安 全 与 卫 生 自 主 保 全核心是全员参与,预防为主零故障、零不良、零损失、零灾害 企业经营效率化八、全员设备保全TPM八大支柱 872、数字化的综合效率管理有 效稼 动时 间速度损 失价 值稼 动时 间不良损 失六大损 失稼 动时 间点点停速度低下

45、生产不良设备故障品种转换待 料修复不良治 工 具启 动 负荷时间六大损 失 负 荷 时 间生产率生产节拍生产数 量稼动时间开动率终检合格品数 全部的生产数 量合格品率管理停 机负 荷时 间非生产停机 制度工作时间88设：某设备一天工作时间为8h，班前计划停机20min， 故障停机20min，更换产品型号设备调整40min，产品的理论加工周期为0.7min/件，实际加工周期为0.9min/件，一天共加工产品400件，有8件废品。解： 生产率= 计划运行时间 / 实际运行时间 =（860-20）/（ 460-20-40 ） = 400/460 = 86.9% 开动率= 净开动率/速度开动比率 =

46、0.9400件 / 400分 / （0.7/0.9）= 0.9/0.778 = 70% 合格品率 =（4008）/400 = 98% OEE = 生产率开动率合格品率 = 59.6% 893、设备的九大损失与改善对策设备故障损失：因保养、使用不善而导致设备故障停机，出现的人员、材料、效率、品质等方面的停机损失。品种转换损失：因生产计划调整、产品更换等，导致的停机损失。待料损失：因物流供应不畅、或材料供应不及时而导致的停机损失。修复不良损失：因对不良品进行修复造成的设备重复作业的浪费。治工具损失：因治工具不合理或使用、摆放方法不当造成设备运行不协调，生产的停机等待等浪费。启动损失：设备从启动到开

47、始正式生产之间的空转，而导致的浪费。点点停损失：因多处设备出现短促多发的10分钟以下的故障而导致的生产线时行时停的停机损失。速度低下损失：因各种原因而导致设备运转速度低于基准性能而造成的停机浪费。生产不良损失：设备在加工过程中，制造出不良品而导致的停机损失。90设备初期清扫与困难源对策通过设备内部的清扫活动, 理解自己使用的设备结构和性能。调查污染源，及时坚决地予以杜绝或隔离。通过清扫来发现以前不知道的隐患，或不当回事的不合理现象，通过改善, 让现场焕然一新，清爽怡人。通过以上措施，培养作业者自觉发现现场不合理的地方原因现 象机能低下回转部、空压系、油压系、电气控制系、传感器等处因脏污而混入异

48、物，产生摩擦、阻抗、电路不良等，导致设备精度低下或误动作等。加工不良制品内带有异物或设备误动作，导致加工不良。迅速劣化因异物、脏污产生松驰、龟裂、摩擦，导致设备劣化。能力低下因脏污引起松驰、摩擦、振动增加，导致设备能力低下或空转。91实现自主管理第7步步骤能力目标标准化第6步自主点检第5步总点检第4步制作点检基准书第3步查找问题发生源制定困难点解决对策第2步点检保养（初期清扫）第1步人才培养设备优化作业的改善提高物流效率掌握设备改善的思考方式和推进方法 排除设备的强制劣化生产工位的问题实行目视化物流工位的问题实行目视化了解设备构造掌握设备使用技能改善达到设计标准消除浪费、消除不均衡的生产工位无

49、多余库存的物流工位设备的持续改善判断设备精度和生产产品的关系高效率生产的设备0缺陷！0故障！的设备制造100合格品的工位建设生产1个、送出1个的工位自主保全的七大步骤维护管理的能力制作标准的能力发现异常的能力92九、安全管理班组是企业生产现场的基层组织，是抓好安全生产的基础。在企业生产管理中的一系列安全措施、制度，要依靠班组成员去具体实施。如果班组的安全管理不到位，作业条件恶劣，事故频发、职业危害严重，不仅会影响员工的安全、健康和生产积极性，还会消耗企业不必要的人力、物力和财力，给企业带来巨大的经济损失和形象损失。93易出安全事故的人群安全事故的调查表明，90%以上都发生在生产一线的班组，80

50、%以上都是由于违章作业、违反劳动纪律等人为因素造成的。在安全事故中：15%是由于物的因素，20%是由于管理因素，其余的65%是人为因素造成的。青工、女工、农村工、临时工、工作苦脏累的岗位等，这类人的安全意识差、安全经验不足、法制观念薄弱、技术技能低、劳动纪律差，容易违章作业、冒险蛮干。94以“标准化”促进安全管理作业程序标准化。操作动作标准化。工具、器具标准化。质量检验标准化：几何尺寸、理化特性、外观标准及检验方法。技术工艺标准化：根据不同作业需用的原料、材料、燃料等不同理化特性，制定不同的技术要求及相应的工艺作业标准。95设备保全标准化：每台设备都要建立设备完好标准、安全防护设施要求、故障消

51、除和事故防范措施，对设备的清洁、保养、点检、检修制定定时、定量的强制执行标准。现场管理标准化：现场照明、温度、湿度、物品摆放（高/宽度）、目视管理、场地清洁、安全通道、消防设施、作业分区、防护网/栏和通讯等。96现场管理标准化：现场照明、温度、湿度、物品摆放（高/宽度）、目视管理、场地清洁、安全通道、消防设施、作业分区、防护网/栏和通讯等。机械的加工点，必须远离双手可达的范围之外。通路应设法去除踏板、突出物或有动作的机械、使作业时易于步行。避免误动按钮。消除落下物，保持整洁。提供舒适的作业环境。去除临时管线。97安全管理的七大理念树立安全管理是班长的第一职责的理念，推行班长是事故的第一责任人。

52、生产线设计、设备安装、持证上岗和绩效评价要严格实行安全否决权。预防为主，主动排除安全隐患。抓好安全教育和全员改善，发动全体成员共同查找安全隐患，向“零事故”挑战。推行5S管理，以“清扫”查找安全隐患。推行标准作业，实现作业过程安全控制的科学性。要将人、机、物、环境统一起来，运用目视管理的手段，彻底消灭安全事故。98安全事故的预防管理有毒物品泄漏：因存储不当、违反操作规程或容器破损等工伤：因危险性设备自身的问题及检修不到位，或违反操作规程等。漏电：因设备的接线问题或电线的老化、浸水、磨损等。看：设备是否有摇晃、偏摆、过大振动等情况。闻：设备及周围是否有异味。听：设备有无发出不正常的声响。摸：设备

53、各部分有无异常的发热或振动等现象。99火灾事故：因电线老化、设备安装不合理、设备自身问题、违反操作规程、易燃品保管不当、吸烟等引起：绝对遵守严禁烟火的规定。除特定场所外，均不得未经许可擅自动火。作业后的油污、有油污的擦布、锯屑等易燃物要放到指定地方。作业后要特别注意对残火、电器开关、瓦斯栓的处理。定期检查电源配线，确保正确安装保险丝。要规定吸烟点，绝对禁止在作业现场或行进间吸烟。严格管理稀释剂及石油类物品。100班组的八项安全管理工作按标准的安全规程进行操作，不违章指挥、不违章作业。作业的正确操作顺序、技术要求和质量标准。班组设备的结构原理和系统的图纸、技术资料，及运行规律。班组工具的正确使用

54、和修复。正确穿戴齐全的劳动保护用品。交接班时要交隐患、交安全措施、看现场。轻产量、重安全、重质量。各种安全会议记录、事故隐患记录、事故处理结果和台账要完整齐全。101新员工安全教育三级教育厂级教育：国家相关安全生产法令和规定、本企业安全生产概况、企业内部特殊危险部位的介绍、一般机械电气安全知识、入厂安全须知和预防事故（用案例说明）的基本知识。车间教育：本车间生产概况、安全生产状况、本车间的劳动纪律和生产规则、安全注意事项、紧急状态的疏散路线、车间的危险部位、危险机电设施、尘毒作业情况及必须遵守的安全生产规程。岗位教育：工段和班组的安全生产概况、工作性质和职责范围、应知应会、工种的工作性质、机电

55、设备的安全操作方法、各种安全防护设施的性能和作用、工作地的环境卫生及尘源、毒源、危险机件、危险物的控制方法，紧急救灾措施及个人防护用具的使用。102特种作业教育：对接触不安全因素较多的特种作业人员，如电气、起重、焊接、司机、锅炉、压力容器等工种的操作者，要进行脱产或半脱产的专门的安全技术知识培训，经考试合格后，才准许上岗。而这种教育和考试至少每年一次。新工艺、新技术、新设备、新产品投产前的安全操作规程的培训。经常性教育：坚持班前布置、班中检查跟踪和班后总结，使安全教育制度化。重点设备或装置大修时，车间及安技部门应进行停车前、检修前和开车前的专门安全教育。对重大危险性作业，作业前施工部门和安技部

56、门必须按规定的安全措施和要求，对施工人员进行安全教育。103新员工的班组内培训介绍本班的生产特点、作业环境、危险区域、设备状况、安全设施等。重点介绍高温、高压、易燃易爆、有毒有害、腐蚀、高空作业等可能导致安全事故的危险因素，更要重点介绍本班组的“易出事部位”。讲解本工种安全操作规程和岗位职责。讲解正确使用劳保用品和文明生产的内容。在机床运转切削时，不以戴手套操作，必须戴防护眼镜；女工工戴工作帽；进入施工现场和登高作业要戴安全帽，系安全带；电工作业要穿绝缘鞋；作业现场要保持整洁、通道畅通、快速流转、码放整齐。对整个作业过程进行示范，新员工要达到熟练操作和正确操作消防器材才能上岗。104“五新”的

57、安全教育五新：新工艺、新产品、新设备、新材料、新岗位。“五新”的特点及操作方法。“五新”运行过程中的危险因素、危险区、有毒物质挥发部位，及防护方法。“五新”的安全教育、安全管理制度及安全操作规程的内容和要求。105安全伤害的9:1受害者的痛苦和后遗症。企业支付的安全伤害赔偿金和住院费。受害者要调换岗位。伤害发生时的生产损失。恢复正常生产所需要的物质损失。伤害发生后，其他员工能以平静的心情继续工作的时间损失。处理安全伤害的管理损失。新员工上岗的培训成本。企业形象的损失。106十、人员管理二十一世纪的新式上下级关系 过去是计划经济时期，讲究的是“大河无水小河干”，一切行动听指挥。 而今天是经济效益

58、为中心，强调“小河无水大河干”，讲的是“人力资源开发”和个性化管理，尊重人，包括他的人格、思想和劳动。自我培养与培养下属持续学习，不断地提高自己的能力。主动为下属排除其能力无法解决的工作障碍。创造良好的组织机制。主动让有能力的下属担当重任，并给予必要的支持。揽过而不争功。通过提高工作目标和委以重任，提高下属的能力和学习意识。107如何有效地辅导下属办事公道，在组织内形成真挚交往、热情问候、相互关心、互谅互让、比学赶帮超的工作气氛。不仅仅关心与自己关系密切的下属，当每一个下属在工作、家庭等方面有困难时，都能带领其他成员给予其积极的帮助和脱困。目标明确，通过表扬、授权等方法，鼓励下属奋进向上、努力

59、工作。注意个体差异，能充分发挥下属的特长，并努力让其在公众面前展示，增强下属的荣誉感和自信心。发出的命令要完整、准确、缜密。与文化层次较低的员工交谈，注意从他们身边的事说起，力求通俗易懂、深入浅出。108如何塑造持续学习与改善的管理氛围带头参加学习班和自学。在工作中，引进新管理方法。将培训机会奖励给工作表现好的员工。号召成立改善小组，以学习促改善。定期提高工作标准和管理标准。岗位招聘和定期评价时，以能力和绩效作为主要的评价指标。派骨干到对应企业进行学习和对标。“远来的和尚会念经”。不任人唯亲。每年进行2-5%的绩效淘汰。109创新能力自测表序号测试回答得分1遇到问题时，是否愿意多问几个为什么。是/否2班组里是否形成良好的创新氛围。3是否能注意倾听各方面不同的意见。4是否忙得团团转，无论事情巨细都要操心5是否具有多种生活兴趣和坚强的做事毅力6是否在自愿、持续地看书和学习7是否敢于听从不同意见，并进行自我否定8是否具有健康的个性和独立性9是否敢于向困难挑战，并能善解难题10是否善于抓落实，力求实效110沟通的技巧