绩效考核相关文件

1、最新资料，word文档，可以自由编辑！ ！【本页是封面，下载后可以删除第一章总则第一条 为了提高和改善员工绩效，公平、公正的评价员工的岗位业绩，贯彻 “岗位报酬与岗 位贡献相一致”的利益分配原则，激发员工的工作积极性和创造性， 全面提高湖北天和凯瑞 国际贸易有限公司的管理水平，根据公司人力资源管理的相关规定制定本办法。第二条本办法适用于公司各职能部门。第二章绩效管理第三条 公司倡导各职能部门推行以目标管理为基础的绩效管理与绩效考核，遵照“利益共享”的原则应用考绩（绩效考核结果）。第四条 通过推行绩效管理与绩效考核，引导各职能部门改变传统管理手段和管理方式，最大限度的改善和提高绩效。第五条“绩效

2、管理”是通过目标管理中的“年度目标责任”这个载体来实现的。第六条 根据与公司签订的年度目标责任书来设定本部门的年度经营目标，原则上所设 定的经营目标要高于部门与公司签订的目标，但不得低于公司所定的目标。第七条 各部门的年度经营目标要分为“经济目标”和“管理目标”两部分。具体的“经济 目标”和“管理目标”由总经理办公会确定，并于当年度一月底编制完成。第八条 应按照各部门的工作性质及职能作用，分别向各部门分解、下达本年度“经济目标” 和（或）“管理目标”。第九条各部门应按照本部门与公司签订的目标责任要求，及时制定本部门年度目标责任实施方案和年度目标责任实施计划，并将部门目标分解到部门内各个岗位。第

3、十条 各部门要根据实施年度目标责任实施方案及年度目标责任实施计划的实际需要，拟定本部门各岗位的岗位职责考核标准，公司人力资源部应向各部门提供相应的指导和帮助。第十一条 公司内的各级管理人员，应加强对直接下级日常工作的指导和帮助，切实做好直 接下级日常工作情况的详细记录。要倡导部门主管领导从具体的工作中解脱出来，切实履行好管理者的管理责任和指导责任。第十二条 公司内的各级管理人员要加强与下属之间的交流与沟通，与下属形成战略合作伙伴关系，指导下属改善、 提高绩效，从而提高公司的整体绩效与管理水平。 要逐步形成对企 业中层及中层以上管理人员的绩效按照其所有下属的平均绩效来确定的绩效核定体制，切实促使

4、公司的中层及中层以上管理人员与下属同步发展，从而提高凯瑞公司的团队效能。第十三条 公司的绩效考核组织在对中层及中层以上管理人员实施绩效考核时，要把他们对直接下属日常工作情况的“记录”、“辅导”及与部属共同“协作”、“沟通”的情况，作为考 核的关键指标来进行考核。第十四条人力资源部应分别会同各职能部门或各业务部门根据上述绩效管理原则，分别制 定公司对总经理、财务负责人及对各部门工作人员实施绩效管理与绩效考核所需的管理文件 和管理表格，上报公司绩效考核小组核准后使用。第十五条 本办法所称“利益共享”原则的内涵为：1、各部门按照与公司签订的年度目标责任的相关规定，在完成公司年度目标责任时，按公司规定

5、比例提取“企业年度理论奖金额”。2、根据各部门贡献程度的评价结果 ，由总经理办公会确定各部门在企业的权重（部门权重），并据此核定该“部门的年度理论奖金额”，即“部门年度理论奖金额=公司年度理论奖金额X部门权重”。3、各部门根据本部门内各岗位对部门贡献程度的评价结果确定各岗位在本部门的权重（岗位权重），并据此核定各“岗位的年度理论奖金额”，即“岗位年度理论奖金额 =部门年度理论奖金额x岗位权重”。4、要通过对各部门实施绩效管理与绩效考核，客观、公正的评价各岗位、各部门在被考核 期内的绩效成果，以此结果为依据来核定各部门、各岗位的年度实际奖金，从而激励各个团队自觉改善、提高自身的绩效。5、各岗位的

6、“部门年度实际奖金”及“岗位年度实际奖金”与“考绩”之间的关系及计算 方法如表1所示：项目绩效考核成绩（考绩 Y分）Y60 60 Y 衡量性(Measurable)、可达性(Attainable)、现实性(Realistic)、时限性 (Time-based)。步骤/方法KPI简介KPI绩效管理.Key Performance Indicators关键业绩指标企业的生产过程是劳动者运用劳动工具改变劳动对象的过程。在企业生产的三个基本要素(劳动力、劳动资料、劳动对象)中，劳 动力是最重要的因素，正确的统计、分析、预测劳动生产力指标， 对于企业有序地组织生产、 充分开发、合理利用人力资源有着重要意

7、义。这种方法的优点是标准比较鲜明， 易于做出评估。它的缺点是对简单的工作制定标准难 度较大；缺乏一定的定量性；绩效指标只是一些关键的指标，对于其他内容缺少一定的评估， 应当适当的注意。KPI法符合一个重要的管理原理-“二八原理”。在一个企业的价值创造过程中，存在着“20/80”的规律，即 20%的骨干人员创造企业 80%的价值；而且在每一位员工身上“二八 原理”同样适用，即80%的工作任务是由 20%的关键行为完成的。因此，必须抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心。.KPI(Key Performance Indicator,关键绩效指标)企业关键业绩指标(KP

8、I： Key Performance Indicator)是通过对组织内部流程的输入端、输 出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标， 是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的KPI体系，是做好绩效管理的关键。确定关键绩效指标有一个重要的SMART原则。SMART是5个英文单词首字母的缩写：S代表具体(Specific),指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统；M代表可度量(Measurable),指绩效指标是数量化或者行为

9、化的，验证这些绩效指标 的数据或者信息是可以获得的；A代表可实现(Attainable),指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；R代表相关性（Relevant）,是指年度经营目标的设定必须与预算责任单位的职责紧密相 关，它是预算管理部门、预算执行部门和公司管理层经过反复分析、研究、协商的结果，必 须经过他们的共同认可和承诺。T代表有时限（Time-bound）,注重完成绩效指标的特定期限。kpi指标体系建立流程概念KPI指标，全称Key Performance Indication ,即关键业绩指标， 是通过对组织内部某 一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样

10、、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效管理系统的基础。KPI是现代企业中受到普遍重视的业绩考评方法。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标，使业绩考评建立在量化的基础之上。建立明确的切实可行的KPI指标体系是做好绩效管理的关键。常见的三种KPI指标关键业绩指标指明各项工作内容所应产生的结果或所应达到的标准，以量化最好。 最常见的关键业绩指标有三种：一是效益类指标，如资产盈利效率、盈利水平等；二是营运类指标，如部门管理费用控制、市场份额等；三是组织类指标，如满意度水平、服务效率等。K

11、PI指标选择关键指标的选取，不同类型的岗位KPI指标选取的重点有所不同上山型岗位上山型岗位一般考核指标较少，且存在主流业绩指标，比如业务员的销售 指标、生产工人的生产件数指标，这些主流业绩指标允许占权重达到40%以上。上山型岗位KPI指标选取顺序为：1）业绩生产类指标；2）能力指标；3）职能类指标。 平路型岗位平路型岗位工作内容较多，权重较为平均，所以考核指标也较多， 单个指标权重较少超过30%以上。平路型岗位 KPI指标选取顺序为：1）职责、职能类指标；2）胜任力指标；3）工作业 绩指标。下山型岗位下山型岗位指标往往存在大指标和小指标，大指标内有包含若干个小指标，分类较细。如会计报税指标又可

12、细化为报税及时性、报税完整性、报税差错率等要求。研发类下山型岗位指标还具备一个特色，即存在流程性指标，工作存在先后顺序，每月工作重点不同，指标及目标值变动较大。下山型岗位 KPI指标选取顺序为：1）胜任力指标；2）业绩产出指标；3）职能职责类 指标。此类顺序更多为针对研发型下山型岗位。具体操作流程确立KPI指标的要点在于流程性、计划性和系统性，其具体的操作流程如下：（一）确定业务重点。明确企业的战略目标， 并在企业会议上利用头脑风暴法和鱼骨分 析法找出企业的业务重点，也就是企业价值评估的重点。然后，再用头脑风暴法找出这些关键业务领域的关键业绩指标（ KPI）,即企业级KPI。（二）分解出部门级

13、 KPI。各部门的主管需要依据企业级 KPI建立部门KPI,并对相应部 门的KPI进行分解，确定相关的要素目标，分析绩效驱动因数（技术、组织、人） ，确定实 现目标的工作流程，分解出各部门级的 KPI,以便确定评价指标体系。（三）分解出个人的 KPI。各部门的主管和部门的KPI人员一起再将 KPI进一步细分，分解为更细的KPI及各职位的业绩衡量指标。 这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据。 这种对KPI体系的建立和测评过程本身，就是统一全体员工朝着企业战略目标努力的过程， 也必将对各部门治理者的绩效治理工作起到很大的促进作用。（四）设定评价标准。一般来说，指标指的是从哪些方面衡量或评价工作

14、，解决“评价 什么”的问题；而标准指的是在各个指标上分别应该达到什么样的水平，解决“被评价者怎 样做，做多少”的问题。（五）审核关键绩效指标。比如，审核这样的一些问题：多个评价者对同一个绩效指标进行评价，结果是否能取得一致？这些指标的总和是否可以解释被评估者80%以上的工作目标？跟踪和监控这些关键绩效指标是否可以操作等等。审核主要是为了确保这些关键绩效指标能够全面、客观地反映被评价对象的绩效，而且易于操作。每一个职位都影响某项业务流程的一个过程，或影响过程中的某个点。 在订立目标及进行绩效考核时，应考虑职位的任职者是否能控制该指标的结果，如果任职者不能控制，则该项指标就不能作为任职者的业绩衡量

15、指标。比如，跨部门的指标就不能作为基层员工的考核指标，而应作为部门主管或更高层主管的考核指标。建立KPI的要点建立KPI指标的要点在于流程性、计划性和系统性。首先明确企业的战略目标，并在 企业会议上利用头脑风暴法和鱼骨分析法找出企业的业务重点，也就是企业价值评估的重 点。然后，再用头脑风暴法找出这些关键业务领域的关键业绩指标（KPI）,即企业级KPI。接下来，各部门的主管需要依据企业级KPI建立部门级KPI,并对相应部门的 KPI进行分解，确定相关的要素目标，分析绩效驱动因数（技术、组织、人），确定实现目标的工作流程，分解出各部门级的 KPI,以便确定评价指标体系。然后，各部门的主管和部门的K

16、PI人员一起再将 KPI进一步细分，分解为更细的KPI及各职位的业绩衡量指标。 这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据。这种对KPI体系的建立和测评过程本身， 就是统一全体员工朝着企业战略目标努力的过程，也必将对各部门管理者的绩效管理工作起到很大的促进作用。指标体系确立之后，还需要设定评价标准。一般来说，指标指的是从哪些方面衡量或评 价工作，解决“评价什么”的问题；而标准指的是在各个指标上分别应该达到什么样的水平， 解决“被评价者怎样做，做多少”的问题。最后，必须对关键绩效指标进行审核。比如，审核这样的一些问题：多个评价者对同一个绩效指标进行评价，结果是否能取得一致？这些指标的总和是否可以解

17、释被评估者80%以上的工作目标？跟踪和监控这些关键绩效指标是否可以操作？等等。审核主要是为了确保这些关键绩效指标能够全面、客观地反映被评价对象的绩效，而且易于操作。每一个职位都影响某项业务流程的一个过程，或影响过程中的某个点。 在订立目标及进行绩效考核时，应考虑职位的任职者是否能控制该指标的结果，如果任职者不能控制，则该项指标就不能作为任职者的业绩衡量指标。比如，跨部门的指标就不能作为基层员工的考核指标，而应作为部门主管或更高层主管的考核指标。绩效管理是管理双方就目标及如何实现目标达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法。管理者给下属订立工作目标的依据来自部门的KPI,部门的KPI

18、来自上级部门的KPI,上级部门的KPI来自企业级KPI。只有这样，才能保证每个职位都是按照企业要 求的方向去努力。善用KPI考评企业，将有助于企业组织结构集成化，提高企业的效率，精简不必要的机构、不必要的流程和不必要的系统。KPI设计的总体思想与基本原则.成本业绩评价时期（19世纪初20世纪初）简单成本业绩评价阶段较复杂成本业绩评价阶段标准成本业绩评价阶段.财务业绩评价时期（约 20世纪初-20世纪90年代）以销售利润率为中心的财务业绩评价阶段以投资报酬率为中心的财务业绩评价阶段以财务指标为主的业绩评价阶段3.企业业绩评价指标体系创新时期（20世纪90年代）核心竞争优势的形成与保持是由多方面因

19、素决定的那些影响企业战略经营成功的重要因素在业绩评价指标体系中得到了充分的体现，非财务指标日益显得重要综合平衡计分卡实际工作中，应用 KPI考核的公司很少，因为很不实用，管理成本很高。常见的KPI指标选取关键绩效指标的出发点，不在于指标本身，而在于指标背后所代表的管理指向。当前中国企业的普遍特点是，管理基础尚不成熟，发展战略尚不清晰；在此阶段，应当从企业 现实管理需要出发， 区分不同的管理指向，选取相应的指标。我们发现，适用于中国企业的常见指标，通常有如下三类：发展性指标：基于企业战略发展的关键绩效指标。根据企业的战略规划，分析支撑企业战略的关键成功因素或结果领域，据此设计发展性的关键绩效指标

20、。发展性指标的作用在于，以更为清晰和量化的标准，阐述企业的战略意图， 指明企业经营的方向与重点。发展性指标与企业战略密切相关，而企业战略是一个动态发展和不断诠释的过程； 因此，发展性指标的评价标准在于，指标是否紧跟企业战略的变化，是否对有效支撑企业战略的实现。严谨的战略分析、及时的合理调整，这是确保发展性指标效度的关键。改善性指标：基于企业经营改善的关键绩效指标。中国的很多企业，在运营管理中存在一些“短板” ，有很大的改善空间。这些短板虽与 企业战略无直接关系，但如不及时抬升，会制约企业战略的实现。比如，某企业奉行“产品 领先战略”，产品推向市场的速度很快，但由于技术支持和服务跟不上，导致客户

21、抱怨和流 失。因此，企业必须针对自身短板，阶段性地重点加以改善。具体选取改善性指标时，可以 从指标的波动性程度切入，通过与外部标杆企业数据进行对照分析，发现那些波动性大、差距也大的指标。监控性指标：基于企业经营保障的关键绩效指标。还有一类指标，如安全指数、质量指数等。其最大的特点是，只能保持，不能恶化。若 加以“改善”，对企业运营起不到重要的推动作用；若发生“恶化”，则必定严重损害企业的运营。从本质上说，这类指标对现实工作牵引性不强，更像是一种“高压线”。通常采用扣分的方式，即维持现状属合格，出现“恶化”事件则扣分。KPI的优点和缺点优点.目标明确，有利于公司战略目标的实现KPI是企业战略目标

22、的层层分解，通过KPI指标的整合和控制，使员工绩效行为与企业目标要求的行为相吻合，不至于出现偏差，有利地保证了公司战略目标的实现。.提出了客户价值理念KPI提倡的是为企业内外部客户价值实现的思想，对于企业形成以市场为导向的经营思想是有一定的提升的。.有利于组织利益与个人利益达成一致策略性地指标分解，使公司战略目标成了个人绩效目标，员工个人在实现个人绩效目标的同时，也是在实现公司总体的战略目标，达到两者和谐，公司与员工共赢的结局。缺点KPI指标比较难界定KPI更多是倾向于定量化的指标，这些定量化的指标是否真正对是对企业绩效产生关键 性的影响，如果没有运用专业化的工具和手段，是很难界定的。KPI会

23、使考核者误入机械的考核方式过分地依赖考核指标，而没有考虑人为因素和弹性因素，会产生一些考核上的争端和异议。KPI并不是针对所有岗位都适用KPI体系基本特征关键绩效指标(KPI渥对组织运作过程中关键成功要素的提炼和归纳。一般有如下特征：(1)具有系统性。关键绩效指标 (KPI层一个系统。公司、部门、班组有各自独立的KPI,但是必须由公司远景、战略、整体效益展开，而且是层层分解、层层关联、层层支持。(2)可控与可管理性。绩效考核指标的设计是基于公司的发展战略与流程，而非岗位的功能。(3)价值牵引和导向性。下道工序是上道工序的客户，上道工序是为下道工序服务的，内部客户的绩效链最终体现在为外部客户的价

24、值服务上。公司KPI (绩效考核)建立思路及具体流程| 浏览：234 | 更新：2013-11-21 17:201 23分步阅读KPI依键绩效指标法，狭义来说大被简称为绩效考核 )作用是使部门主管明确部门的 主要责任及部门职员的业绩判别标准。 建立切实的KPI体系是做好绩效管理的关键亦可称之 为前提。它包括绩效：含绩效(任务绩效、管理绩效卜态度、能力三方面。在继续往下看本 经验之前，希望大家先确定好两点：(1)对工作业绩产生重大影响的工作环节，KPI应该主要从数量、质量、时间(效率)和成本四个方面制定；(2)公司级KPI由公司总经办根据公司的总体发展战略予以制定；每年年末，总经办按照下一年度经

25、营目标和部门职责建立公司级的任务绩效指标；部门级KPI来源于公司级KPI,是公司级KPI指标在部门的具体体现和实施 ；岗位级KPI根据部门的KPI进一步分解；由 考核人和被考核人共同商定，并报上一级主管领导审批后实施。KPI绩效考核基本概念1考核体系的构成：月度任务绩效的考核与统计：(1)部门负责人的月度考核得分 A:A=部门任务绩效得分*85%+管理绩效*10%+工作态度*5%其月度的最终得分B:B=A*30%+部综合得分*70%(2)各部门小组负责人白月度考核得分C:C制、组任务2贵效得分*75%+管理绩效*10%+工作态度*15%其月度的最终得分D:D=C*40%+小组综合得分*55%+

26、部门综合得分*5%(3)职员的月度考核得分：EE4人任务贵效得分*70%+工作态度*30%其月度的最终得分F:F=E*90%喑B综合得分*10%3绩效工资核算采用强制分布法：1、月度或季度绩效工资 =浮动工资基数X发放系数；2、分布比例指：以部门为单位(设计部与开发部分为一组)且组内人数大于等于5人时，排名按上表的比例划分，前10%员工A等，发放绩效工资的 140%, 20%员工B等，发放绩效工资的120%,占中间，50%的员工C等，按实际绩效工资全额发放，后20%员工C等，发放绩效工资的 80%、60%或扣除所有绩效工资。人数少于5人的组，根据实际得分评定等级。4绩效考核要从下往上考核。越上

27、级越要考核，越上级越考核的是大的目标点。END如何去KPI绩效考核绩效考核，他的出发点是以目标为导向。目标是关键，每个部门，他都是有大的目标分解下来的。2作为主管，你并不需要把最终结果告诉他。 而是要告诉大家，我们这个月大的目标是多 少，达到目标有什么奖励，达不到目标会受到怎么样的惩罚(损失)。让整个团队共同去把责任扛起来。3主管最主要要做的事情就是跟踪每天的目标点达到的情况。把总结的数据，公布出去， 让职员对目标有紧迫感。钱在你手上，他们要的资源你不能拖。拖了就是你的责任。绩效考核自评怎么写浏览：7617 | 更新：2013-04-22 14:10.良好的个人形象和素养，专业技能或业务水平优秀，为公司利益不计个人得失，对 本职工作兢兢业业，锐意进取，为公司员工树立良好形象并起到带头作用；为公司创造出较好的企业效益或社会效益.良好的个人形象和素养，专业技能和业务水平优秀，为公司业务创造更多机会和效 益，受公司客户及合作企业好评，为公司创造出较好的企业效益或社会效益；工作认真负责，积极主动，服从整体安排，爱岗敬业，乐