领导的实质与作用

1、 第十章 领 导第一节 领导的实质与作用1一、 领导的含义 领导是在一定的社会组织或群体内，为实现组织预定目标，运用其法定权力和自身影响力影响被领导者的行为，并将其导向组织目标的过程。2 领导具有下述特征： 1. 领导是一种活动过程。 2. 领导的基本职责是为一定的社会组织或团体确立目标、制定战略、进行决策、编制规划和组织实施等，并率领、引导组织，指挥、协调控制其下属为实现预定目标而共同奋斗。 3. 领导的本质是妥善处理好各种人际关系，形成以主要领导者为核心的，团结一致的，为实现预定目标而共同奋斗的一股合力。 4.领导的工作绩效不是由领导者个人，而是由被领导者的群体活动的成效如何而表现出来的。

2、3 二、 领导的权限 领导是领导者向下属施加影响的行为，领导的实质在于影响。 影响力由法定权力和自身影响力两个方面构成。 (一) 法定权力 法定权是组织赋予领导者的岗位权力,它以服从为前提,具有明显的强制性。 法定权随职务的授予而开始，以职务的免除而终止。它既受法律、规章制度的保护，又受法律、规章制度的制约，在领导者的权力构成中居主导地位。4 法定权包括下述几个方面： 1. 决策权 2. 组织权 3. 指挥权 4. 人事权 5. 奖惩权5 (二) 自身影响力 自身影响力是领导者以自身的威信影响或改变被领导者的心理和行为的力量。它取决于领导者本人的素质和修养，无法由组织“赋予”，不具强制性。 构

3、成领导者影响力的因素，包括下述几方面： 1. 品德； 2. 学识； 3. 能力； 4. 情感。6 三、 领导的作用 领导是任何组织所不能缺少的职能，领导贯穿于组织管理活动的去过程，其作用如下： 1.制定并落实组织目标。 2.指导组织设计并从事人员配备。 3.保证组织维系和正常运行。 4.领导职能是其他管理职能的集中体现。7 第二节 领导理论8 一、领导理论概述 领导理论是研究领导本质及其行为规律的科学。 领导理论发展经历了三个阶段：9 第一、性格理论阶段 （20世纪开始30年代） 侧重于研究领导人的性格、素质方面的特征。10 第二 、行为理论阶段 （20世纪40年代60年代） 从领导者的风格和

4、领导者应起的作用入手，把领导者的行为划分为不同的领导类型，分析各类领导行为的特点、优缺点并进行相互比较。11 第三 、 权变理论阶段 （20世纪70年代迄今） 权变理论是一种对领导理论的动态研究。 其主要特点是： 认为领导行为的效果好不好，不仅取决于领导者本人的素质和能力，而且还取决于许多客观因素，如被领导者的特点、领导的环境等。12 二、领导行为连续统一体理论 这一理论认为，领导方式是一个连续的变量，从“独裁式”到极度民主化的“放任式”的领导方式之间存在着多种方式。哪种方式的好与不好取决于各种客观因素。 具有代表性的领导模式有七种： （1）作出决定并宣布。 （2）说服下级接受决定。 （3）提

5、出计划，征求意见。 （4）提出初步的决策方案，以交换意见。 （5）提出问题，征求意见，作出决定。 （6）规定界限，请小组作决定。 （7）允许下级在上级规定的界限内行使职权。13 影响领导方式的因素： （1）领导者本人的因素 包括管理思想、对下级的信任程度、习惯采用的领导方式、面对风险的安全感等。 （2）员工方面的因素 包括参与管理的愿望和需求、解决问题所必须的知识经验、对组织的理解和认识的程度、是否准备承担决策的责任等。 （3）环境方面的因素 包括组织类型、问题的复杂程度、紧迫性等。14 三、管理系统理论 这是美国心理学家利克特与阿吉里斯提出的以人际关系为中心的领导方式理论。把领导方式分为四类

6、： (1) 专权命令式 (2) 温和命令式 (3) 协商式 (4) 参与式 在这四种类型的领导方式中，参与式是效率最高的一种。因为，对人有四种激励形式：经济激励、自我激励、安全激励和创造激励，而参与式正是按照这四种激励的需要而建立起来的领导方式。15 四、管理方格理论 该理论由布莱克和莫顿提出,主要用于区别各种领导形态。 该理论用对生产的关心和对人的关心这两种因素的不同程度的组合来表示领导者的行为，归纳出五种最具代表性的组合。 布莱克和莫顿认为，只有协作式领导才是真正的“集体的主管者”，他们能够把企业的生产需要同个人的需要紧密地结合起来。 五种组合可用方格图形象地表示（图10-2管理方格图）因

7、此称管理方格理论。 五种最具代表性的组合如下：16 （1）贫乏式领导 对生产的关心度和对人的关心度都最 小。 （2）任务式领导 对生产的关心度大，对人的关心度小。 （3）逍遥式领导 对生产的关心度小，对人的关心度大。 （4）中间路线式领导 对生产的关心度和对人的关心度都是中等。 （5）协作式领导 对生产的关心度和对人的关心度都最大。17 五、权变理论 权变理论也称随机制宜理论。强调劳动无固定模式，劳动效果因领导者、被领导者和工作环境的不同而不同。 影响较大的权变理论有下述几种： 菲德勒的随机制宜领导理论 赫塞布兰查德的情境领导理论 不成熟-成熟理论18 菲德勒的随机制宜领导理论 菲德勒认为对领

8、导效果起重大影响作用的环境因素有三条，即： 上下级关系； 任务结构； 职位权力。 这三种因素不同的结合方式形成不同特点的领导环境。领导者的风格在其适合的、特定的环境下才能发挥作用，才能有效。因此他提出通过改造领导环境来适应不同风格的领导的观点。19 赫塞布兰查德的情境领导理论 该理论认为，领导的成功取决于下属的成熟度以及由此而确定的领导风格。 随着下属的成熟度的提高，领导者可不断减少对其下属活动的控制，还可不断减少关系行为。20 不成熟-成熟理论 该理论由美国哈佛大学著名学者克利斯.阿吉斯提出，他认为： 一个人由不成熟转变为成熟需要一个过程，这个过程会使人依次发生七个方面的变化； 领导方式会影

9、响人的成熟过程，要促进人从不成熟逐渐成熟，领导者应当针对不同成熟度的人进行不同的分类指导与领导。21 七个方面的变化： 1. 被动状态到主动状态； 2. 依赖到独立； 3. 少量行为方式到复杂多样的行为方式； 4. 浅薄的兴趣到深刻、强烈的兴趣； 5. 时间的知觉短（只包括现在）到时间知觉长（包括过去和未来）； 6. 附属地位到平等或优越地位； 7. 缺乏自我意识到具有自我意识、能控制自我。22 第三节 领导方式23 领导方式是指领导者与被领导者之间发生影响和作用的方式。 按照不同的标准可对领导类型作不同的划分：24 一、按权力控制程度划分 1.集权型领导 工作任务、方针、政策及方法，都由领导

10、者决定，然后布置给部属执行。 2.分权型领导 领导者只决定目标、政策、任务和方向，对部属在完成各个阶段上的日常活动不加干预。 3.均权型领导 领导者与工作人员的职责权限划分明确。25 二、按领导重心所向划分 1.以事为中心的领导 以工作为中心，强调工作效率，以最经济的手段取得最大的工作成果。 2.以人为中心的领导 领导者认为只有部属是愉快的工作者，才会产生最高的效率、最好的效果。 3.人事并重式的领导 领导者认为，既要重视人，也要重视工作，两者不可偏废。26 三、按领导者的态度划分 1. 体谅型领导 领导者对部属十分体谅，关心其生活，注意建立互相依赖、互相支持的友谊，注意赞赏部属的工作成绩，提

11、高其工作水平。 2. 严厉型领导 领导者对部属十分严厉，重组织轻个人，要求部属牺牲个人利益服从组织利益，强调工人的责任，执行严格的纪律，重视监督和考核。27 四、按决策权力大小划分 1.专断型领导 领导者把决策权集于一人手中以权力推行工作。 2.民主型领导 领导者同部属互相尊重，彼此信任。 3.自由型领导 领导者有意分散领导权，给部属以极大的自由度，只是检查工作成果，除非部属要求，不主动作工作指导。28 第四节 领导者素质 及领导班子构成 29 一、领导者个人素质 领导者素质是指在先天禀赋的生理素质基础上，通过后天的实践锻炼和学习形成的，在领导工作中经常起作用的诸内在要素的总和。它是领导者进行

12、领导活动的自身基础条件，是潜在的领导能力。30 领导者个人素质的要求包括： 1.政治素质 是对领导者政治作风和思想品德方面的要求. 2.知识素质 要求领导者必须有较广博的科学文化知识、专业知识和合理的知识结构。 3.能力素质 领导者必须具有良好的策划能力、决断能力、组织能力、协调能力、表述能力。 4.身体素质 必须有健康的身体。31 二、领导班子的构成 领导班子在一个最高领导统帅下具有一定结构，一定层次的领导集体，就是领导班子。 合理的领导班子的构成包括下述几方面的内容：32 1.年龄结构 领导群体的年龄结构,以由老中青组合而成的梯形结构为好。 其优点在于： 第一，不同年龄的人各自拥有优势。

13、第二，新老干部合作，中青年在劳动集体中占优势，领导集体富有生机和活力，能担当艰巨繁重的任务。 第三，老中青相结合，可以保持领导的连续性和继承性。33 2.知识结构 指的是一个领导群体中各种不同知识水平的成员的配比组合。 合理的知识结构,必须是立体形式的,由不同的知识水平的人按一定的比例排列组合而成,并随着经济、科技和社会的发展不断地予以调整，使具有不同知识水平的人互相配合，构成一个优化的有机整体。34 3.能力结构 就是整个领导班子拥有的各种能力的比例情况。 领导干部不是“全才”，但各有特点，大致可分为以下几种类型： （1）“思想型”干部 思维能力和决策能力比较突出。 （2）“实干型”干部 组

14、织指挥能力比较突出。 （3）“智囊型”干部 创造力较强。 （4）“组织型”干部 人际沟通能力和用人能力较强。35 4.专业构成 是指领导集体中各类专业成员的配合比例。 领导群体的专业结构，不只是自然科学方面各类学科的知识、技能，还包括社会科学方面各种专业知识。36 第五节 领 导 艺 术37 一、领导决策的艺术 企业经营决策的内容极其广泛，但无论何种决策，都有一个科学与否的问题。 其中最重要的是对企业战略、非程序化、风险型、不确定型重大经营问题作出决策的艺术。 即如何使所作出决策能够保持企业外部环境、内部条件和经营目标三者的动态平衡。38 （一）获取、加工和利用信息的艺术 企业进行决策必须掌握

15、决策所需要的各种信息。 是否善于获取、加工和利用信息，需要具有高超的艺术。39 （二）对不同的决策问题采取不同的决策方法和艺术 针对不同的决策问题采取不同的决策方法，本身就需要良好的艺术和技巧。 无论采取什么样的决策方法，都要求决策者具有超前意识并善于听取不同意见。40 （三）尽量实现经营决策的程序化 决策是按照事物发展的客观要求分阶段进行的，有科学的程序。41 二、合理用人的艺术 职工是企业的主体，激发职工的积极性和创造性，充分发掘他们的潜在能力，是增强企业活力的源泉。 能否激发和挖掘职工的潜在能力，是现代企业管理艺术的重要内容之一,它主要体现在如何用人、激励人和治理人的艺术方面。42（一）

16、科学用人的艺术 科学用人的艺术主要表现在以下几个方面： 1. 知人善任的艺术 2. 量才适用的艺术 3. 用人不疑的艺术43 （二）有效激励人的艺术 激励是现代企业管理的一项重要职能。 一个人工作成绩的大小，取决于其能力和动机（与自身需要相关）激发程度，能力越强，动机激发程度越高，工作成绩就越大。 企业内部的激励对职工积极性、创造性的发挥，有着直接的，重要的作用。44 （三）适度治人的艺术 表扬奖励职工是治人，管理人的艺术，而批评或指责人，也需要有良好的技巧。 1. 要弄清需要批评的原因。 2. 要选择合适的批评时机。 3. 要注意批评的场合。 4. 要讲究批评的态度。 5. 要正确运用批评的方式。45 三、正确处理人际关系的艺术 企业人际关系的好坏直接关系到企业凝聚力的强弱和活力的大小。因此，讲究调适人际关系的艺术是强化管理和激发职工积极性的一项不可少的内容。46 （一）影响企业人际关系的因素 1.职工空间距离的远近。 2.职工彼此交往的频率。 3.职工观念态度的近似性。 4.职工彼此需要的互补性。47(二)企业管理过程中对人际关系的影响 1. 职工权责是否对等。 2. 职工收入分配是否公平。 3. 职工素质结构是否良好。 4. 职工的性格、品德、气质各异也是影响人际关系的重要方面。48 (三)调适人际关系的艺术应当多样化 从企业管理的角度