碧桂园企业战略重整

1、 碧桂园企业战略重整组长：周建飞组员：高畅，云宝音，郭宇萌，关凤岩，高娅妮，何红丽，尹小林1123456导论中国房地产行业发展的现状.碧桂园集团战略环境透析碧桂园集团价值链分析碧桂园集团企业发展之路.结语目录2研究的背景房地产行业已经成为中国经济发展的支柱性产业来海师做校园招聘的基本上是房地产企业研究方法上网，上图书馆查找资料小组讨论，智慧综合典型且与本专业毕业生就业息息相关的案列研究. PEST、“五力模型”、SWOT和价值链分析 第一章：导论3第二章：中国房地产行业发展的现状.4中国房地产行业应该具有的特点经济支柱：财富来源政治稳定：权力合法性社会公平：财富合理性中国现阶段房地产发展的特点

2、1.房地产资金来源结构单一2.圈地的可能性依然存在3.住宅供应不足，结构不尽合理4.住房保障制度尚不健全5.房地产企业数量众多、负债率较高6.房地产交易体系不够完善7.拆迁安置环节存在诸多问题 Your Logo第二章：中国房地产行业发展的现状5中国房地产行业发展的概况启蒙阶段（19982003）：房地产市场化机制形成；发展和完善阶段（20032007）：房地产飞速发展，国家开始宏观调控调控奏效阶段（20072008.9）：市场第一次出现价量齐跌，调控奏效；市场急剧回升再打压阶段（2008.9目前）次贷危机后，国家为稳定市场信心，双率齐降，并五次降息；在楼市过热的情况下，再出重拳打压。2013

3、年发布了房地产调控政策新“国五条”6Your Logo第二章：中国房地产行业发展的现状1. 房地产开发投资累计完成额及同比增速 7Your Logo中国房地产行业发展现状2.房地产开发投资资金来源的多样化8Your Logo第二章：中国房地产行业发展的现状3.全国商品房新开工、施工、竣工面积及同比增速9Your Logo 1998年-2010年，全国商品房销售额从2513亿元扩大至5.2万亿元，累计增长近20倍 （复合增长率28.8%）；销售面积从1.2亿平方米增长至10.4亿平米，累计增长7.6倍（复合增长率19.6%）；销售均价从2063元/平米上涨至5029元/平米，累计上涨1.4倍（复

4、合增长率7.7%）。第二章：中国房地产行业发展的现状4. 中国商品房销售基本呈增长态势10以2004年为界，两个时期（1998-2004和2005-2010）的销售额增速基本不变（25%左右），但价格复合增长率从2004年前的5.1%扩大到9.7%，而销售面积涨幅从21.0%缩小到13.5%。4. 中国商品房销售基本呈增长态势1998-2010年商品房销售指标复合增长率销售面积销售均价销售额1998-200421.0%5.1%26.7%2005-201013.5%9.7%24.5%1998-201019.6%7.7%28.8%201010.1%7.4%18.3%1998-2010年商品房销售指

5、标累计上涨倍数销售面积销售均价销售额1992-19981.81.14.91998-20042.10.33.12005-20100.90.62.01998-20107.61.419.911Your Logo第二章：中国房地产行业发展的现状5. 2012年一线城市销售面积回升明显、二、三线城市销售价格回升较快表2：40个主要城市2012年销售情况125.一线城市销售面积回升明显、二、三线城市销售价格回升较快一线城市销售面积回升趋势较明显。从我们跟踪的40个主要城市成交数据看，2012年1-11月一线城市累计成交面积同比增长17.05%，二线城市累计成交面积同比增长12.27%，三线城市累计成交面积

6、同比增长4.75%。一线城市中北京、深圳成交面积增幅靠前，二线城市中杭州、太原、武汉、厦门、福州等城市回升较明显，三线城市中南昌、无锡、贵阳成交面积同比增长较快。二、三线城市销售价格回升较快。从40个主要城市成交数据看，2012年1-11月一线城市成交均价同比增速平均值为-3.55%、二、三线城市成交均价同比增速平均值分别为1.47%和8.88%。一线城市中，只有广州1-11月成交均价同比出现小幅回升；二线城市中，厦门、沈阳、昆明、重庆、南京等城市房价涨幅居前；三线城市中，呼和浩特、西宁和兰州等城市涨幅较快，1-11月成交均价同比分别上涨34.41%、29.08%和23.56%。一、二线城市累

7、计成交占40个城市成交总和的比例分别为13.22%、67.96%，同比分别增长0.64和0.55个百分点；三线城市占比18.82%，同比下降1.19个百分点。136.房地产基本已是经济支柱产业14保障性住房建设存在问题房地产投资规模过大房地产税收制度存在问题Your Logo 中国房地产行业存在的主要问题制度和结构的缺失问题直接导致保障性住房需求远远大于建设进度 商品性与保障性的碰撞商品房结构不合理房地产建设对于资源的过度消耗问题也日渐严重土地和一些物质资源的消耗远远超过世界许多国家出现的囤地、炒地等现象,都严重影响房地产市场正常发展 税、租、费关系混乱 在房地产的开发、保有和转让三个环节，税

8、种的设置不均衡.收费项目多，税费体系不完善，存在混乱现象房地产的税收政策导向性不强第二章：中国房地产行业发展的现状15第三章：碧桂园集团战略环境透析PEST五力PESSWOT16第三章:碧桂园集团战略环境分析Policy政治因素Economic经济因素Society社会因素Technology技术因素17Your Logo第三章：碧桂园集团战略环境透析政治环境分析 国家对房价的监管比较严格， 但主要还是集中在一线的大城市， 并且这些一线城市的土 地开发成熟，拿地也比较困难，开发成本相对透明。而在二、三线城市，有大量的未开发土 地，价格相对便宜，政府监管不是特别严，碧桂园选择二、三线城市作为开发

9、重点，其实是 一种避重就轻的方法，反而降低了房地产开发的风险。 我国房地产企业关系国计民生， 仍是政府参与性很强的政府主导型产业， 政府有很强的 干预性。“PEST”模式分析18Your Logo第三章：碧桂园集团战略环境透析经济环境分析 受经济危机影响，政府为保持经济发展，出台了诸如减免税、降息等刺激消费的政策。 国家宏观调控的目的是调整住房结构和稳定住房价格。 在当前经济存在较大下滑风险的情况 下减税、降息对保持房地产市场的稳定发展，防止一些企业资金链断裂起到了积极作用。 房地产项目的投资回收期一般较长， 对银行的依赖性较强。 碧桂园能将项目资金快速收 回，与银行建立了长期的信任关系，取得

10、贷款比较容易。 消费者的消费观念会慢慢成熟， 当消费者对于价格的敏感不再如此显著而更关注产品的 价值时，碧桂园的“房屋大工厂”不注重个性的模式就会有很大的问题。“PEST”模式分析19Your Logo第三章：碧桂园集团战略环境透析社会文化环境分析 城镇化进程的推动。如今中国正处在人口、城市化快速发展时期，城市人口占总人口的 比重将迅速上升而相应产生地产需求。 改善民生，居民消费结构升级。随着人们物质生活水平的日益改善提高，居民的住房消 费结构正在升级，今后城镇住房建设量会以较高的速度持续发展 。“PEST”模式分析20Your Logo第三章：碧桂园集团战略环境透析技术环境分析碧桂园发展至今

11、，已拥有数以百计的成熟户型。这些设计已变成积木，在环境规划设计 成型之后，这些积木将被组合在一张图纸上，稍作调整甚至不作改变就可以进入施工程序， 极大地提升设计、施工、销售等效率。“PEST”模式分析21Your Logo第三章：碧桂园集团战略环境透析1、潜在进入者 受金融危机的影响，我国实体受到冲击，大批中小房地产企业面临资金链短缺，甚至破 产倒闭的局面。资金的匮乏成为一个瓶颈。 碧桂园“物美价廉”的策略赢得了消费者的青睐，打响了碧桂园的品牌，在社会上有良好 的声誉。品牌效应冲击着潜在进入者。 碧桂园全部楼盘自己开发、自己销售，依托强大的规模效应，将成本降到最低。规模经 营让潜在进入者止步。

12、 碧桂园规模经营拒绝了个性化，房子风格没有多大的变化，产品缺乏差异化。五力模型分析22Your Logo第三章：碧桂园集团战略环境透析2、替代品威胁 经济适用房对商品房造成冲击，政府加大保障性住房的建设，势必对碧桂园造成巨大的 替代品威胁。3、 供应商的讨价还价能力 土地供应目前由政府垄断，税收标准、金融、规化等主要开发条件都依赖于政府，开发 商没有讨价还价能力。 房地产供应商还包括建筑、建材、设计、施工、广告、销售代理等单位，碧桂园形成完 整的产业链，几乎扮演了各个环节的所有角色，设计、建筑、装修、销售等一条龙服务。大 大的提高了碧桂园的竞争能力五力模型分析23Your Logo第三章：碧桂

13、园集团战略环境透析4、买方讨价还价的能力 消费者买房费用在收入中占了很大比例， 势必会很谨慎， 其讨价还价的欲望会特别强烈。 我国房地产产品顾客以个人消费为主， 顾客对产品的依赖性高， 与开发商的竞争中能力 讨价还价较弱。5、行业内竞争者 目前经济危机，企业普遍面临资金短缺的问题，最终结果会导致同行业竞争更加激烈， 中小型房企生存空间狭小，部分企业会面临倒闭或退出风险。 碧桂园实行规模经营，有良好的品牌效应，压低成本，以低价挤压竞争对手，占据市场 份儿，提高自身的竞争力。五力模型分析24Your Logo第三章：碧桂园集团战略环境透析1、外部威胁（Threat） 我国房地产企业关系国计民生，

14、仍是政府参与性很强的政府主导型产业， 政府有很强的 干预性。 消费者的消费观念会慢慢成熟， 当消费者对于价格的敏感不再如此显著而更关注产品的 价值时，碧桂园的“房屋大工厂”不注重个性的模式就会有很大的问题。SWOT分析25Your Logo第三章：碧桂园集团战略环境透析2、外部机会(Opportunity) 国家对一线的大城市房价的监管比较严格， 、而在二、三线城市，政府监管不是特别严， 碧桂园选择二、三线城市作为开发重点，其实是一种避重就轻的方法，反而降低了房地产开 发的风险。 在当前经济存在较大下滑风险的情况下国家减税、降息对保持房地产市场的稳定发展， 防止一些企业资金链断裂起到了积极作用

15、。 碧桂园能将项目资金快速收回，与银行建立了长期的信任关系，取得贷款比较容易。 如今中国正处在人口、 城市化快速发展时期， 城市人口占总人口的比重将迅速上升而相 应产生地产需求。 碧桂园发展至今，已拥有数以百计的成熟户型。这些设计已变成积木，在环境规划设计 成型之后，这些积木将被组合在一张图纸上，稍作调整甚至不作改变就可以进入施工程序， 极大地提升设计、施工、销售等效率。 随着人们物质生活水平的日益改善提高， 居民的住房消费结构正在升级， 今后城镇住房 建设量会以较高的速度持续发展 。SWOT分析26Your Logo第三章：碧桂园集团战略环境透析3、内部优势(Strength) 碧桂园“物美

16、价廉”的策略赢得了消费者的青睐，打响了碧桂园的品牌，在社会上有良好 的声誉。品牌效应冲击着潜在进入者。 碧桂园全部楼盘自己开发、自己销售，依托强大的规模效应，将成本降到最低。规模经 营让潜在进入者止步。 碧桂园形成完整的产业链，几乎扮演了各个环节的所有角色，设计、建筑、装修、销售 等一条龙服务。大大的提高了碧桂园的竞争能力。 我国房地产产品顾客以个人消费为主， 顾客对产品的依赖性高， 与开发商的竞争中能力 讨价还价较弱。 碧桂园实行规模经营，有良好的品牌效应，压低成本，以低价挤压竞争对手，占据市场 份儿，提高自身的竞争力。SWOT分析27Your Logo第三章：碧桂园集团战略环境透析4、内部

17、劣势(Weakness) 目前经济危机，企业普遍面临资金短缺的问题，最终结果会导致同行业竞争更加激烈， 中小型房企生存空间狭小，部分企业会面临倒闭或退出风险。 碧桂园规模经营拒绝了个性化，房子风格没有多大的变化，产品缺乏差异化。 经济适用房对商品房造成冲击， 政府加大保障性住房的建设， 势必对碧桂园造成巨大的 替代品威胁。 土地供应目前由政府垄断，税收标准、金融、规化等主要开发条件都依赖于政府，开发 商没有讨价还价能力。 消费者买房费用在收入中占了很大比例， 势必会很谨慎， 其讨价还价的欲望会特别强烈。SWOT分析28Your Logo第三章：碧桂园集团战略环境透析公司战略采取“双轮驱动”模式

18、，以主轮（房地产业务）发展带动辅轮（辅业），辅轮支持主轮，避免陷入多轮混乱运作的陷阱。鉴于碧桂园在主业内外竞争能力、人力资源、管理经验等的不均衡性，所以应该走“产融结合”的发展道路（房地产业务扩张，金融资本集聚）融资成功会带来资本冲动，此时企业应该做的是专注于企业核心竞争能力的培养，专注于核心业务并沿核心竞争力周边进行有序的、低风险的扩张。29Your Logo第三章：碧桂园集团战略环境透析公司战略经过对碧桂园非房地产业务可以考虑进入的项目进行了分类分析得到碧桂园需要重点考虑的新业务房地产业：太阳能房地产、建筑设计行业非房地产业：太阳能热利用、产业投资基金产业、制水行业、污水处理未来业务模式方

19、向发展（投融资管理）建议碧桂园在未来发展中，形成开发、经营两大业务板块，联动发展。-平衡市场风险，平衡收益波动，使公司盈利平稳增长-联动发展，通过经营业务提供资源、加深对客户需求的理解，增强开发业务竞争力；通过开发业务为经营业务提供盈利的平台.30Your Logo第三章：碧桂园集团战略环境透析区域战略区域发展战略；以“本地做市，异地做势”为原则，勾勒全国扩张蓝图，增强战略指导，采取灵活的合资合作购并发展方式，利用外部力量补充现有资源和能力不足，实现市场进入，推动业务的快速发展确立国内地产领袖地位。产品战略在重点发展住宅产品的基础上，大力推进五星级酒店开发与连锁经营。31Your Logo第三

20、章：碧桂园集团战略环境透析人才战略碧桂园是一个充满蓬勃生机与活力的企业，她高度重视人才，大力培养和使用优秀人才，从创立之初，就不断有大学生加入。充分的信任使他们在企业如鱼得水，企业提供的良好发展空间使他们很快脱颖而出，成为公司高层管理人才和业务骨干。这些大学生用青春.智慧和汗水，在公司辉煌壮大中不断成长，自身的价值也得以体现。关于人才 人尽其才 以德为本（在碧桂园品牌创建以来，集团对员工的要求除了才，更要求有德，一直对员工的“德才”两方面要求甚为严格，并有着一整套规范的评估标准，因此，新员工要通过人力资源部的评估关，并不容易）。碧桂园的招聘流程是非常严格的，经过初试.笔试.复试三轮，即使签了协

21、议也并不意味评估的结束。员工在严格的初选胜出后据即将进入的岗位的不同还要接受所在部门的评估，并由部门把测试情况反馈给人力资源部，在今后较长一段时间继续跟踪工作表现。32Your Logo第三章：碧桂园集团战略环境透析为做到人尽其才，集团建立了民主.公平.公正.竞争择优的培训及激励机制，定期以公开竞聘的形式挑选经营管理人才，并提供良好的工作环境和极具行业竞争力的薪酬福利，充分给予员工进步的机会和平台。在碧桂园，每个员工的工作量和工作效率的比率在同类企业中是极高的，其实，这主要得益于有浓厚特色的人本化管理方式。按照目前的设计，碧桂园最高决策层是董事会，而董事会下面按业务又分为几大模块，各模块之间的

22、业务很少交叉，基本呈平行状态。在碧桂园，众多部门管理者，年龄大多在35岁以下，可谓真正实现了管理年轻化，同时线条化管理模式，给了员工们创造性地干好工作提供了更大的空间。人才战略33Your Logo第三章：碧桂园集团战略环境透析34Your Logo第三章：碧桂园集团战略环境透析1、成本优势战略。碧桂园形成完整的产业链，几乎扮演了各个环节的所有角色，设计、建筑、装修、销售等一条龙服务，向后一体化，最大限度的降低了成本，实现了规模经营，发挥成本领先优势，利用低价充分打压竞争对手，抢占市场份额。2、产品差别化战略。碧桂园在发展到一定阶段时，要实行产品差别化战略，迎合不同消费者的需求，提高自身的竞争

23、力。3、品牌发展战略。碧桂园应该继续做好品牌发展战略，给市场提供质优价廉的产品，优质的服务，继续贯彻“给您一个五星级的家”的理念，加大宣传力度，培养消费者的品牌忠诚度。碧桂园战略选择：35第四章：碧桂园集团价值链分析经过20年发展，房地产行业形成了完整的行业价值链；各开发商有选择的进入这些环 节，形成了三种覆盖模式营销管理规划设计物业管理售后服务建筑施工工程管理装饰装修投资评估一级土地开发二级土地开发投资开发经营管理地产开发型：作为一级土地开发商的纯粹地产开发型随着“招牌挂”的全面实行，已经成为政府职能的一部分，在面向市场的房地产开发商中已经越来越少，逐渐从主流退出典型企业：陆家嘴有限价值链集

24、成房产开发型：全面涉足，关键把控；对组织资源的依赖，需要投入相对多的人力资源 物业持有型：优质物业长期投资是其利润来源；风险较低；对组织资源和管理能力要求不高；但需要极强的资本实力；投资评估和土地获取是其关键控制点金融投资型：资本角度涉足开发，通过外包与监管渗透各个环节；是国外房地产运营主流模式，国内刚刚起步典型企业分别是万科、国贸、凯德置地完整价值链综合运作型：综合了地产开发型和房产开发型两种价值链增值模式，由于地产开发部分少了，所以该种模式也相应减少 典型企业：金融街单一价值链环节36Your Logo第四章：碧桂园集团价值链分析 由于土地供给受限， “有限价值链集成”将成为主流；碧桂园应

25、由对价值链环节的简单“集合”迈向“整合集成”流程整合（分包）商：根据自身能力、资源，承担部分价值链环节，其他环节则选择外包，仅负责宏观掌控和质量监测流程集成商：成熟的价值链集成模式，有相对完善的覆盖序列，部分环节经营成熟，已经成为行业的领先者，可以这些强势环节跃迁成为企业的战略业务单元流程集合商：广东开发商习惯的操作模式，一般出于成本和质量控制考虑，并非真正意义上的跨价值链集成战略营销管理规划设计物业管理售后服务建筑施工工程管理装饰装修投资评估一级土地开发二级土地开发投资开发经营管理营销管理规划设计物业管理售后服务建筑施工工程管理装饰装修投资评估一级土地开发二级土地开发投资开发经营管理营销管理

26、规划设计物业管理售后服务建筑施工工程管理装饰装修投资评估一级土地开发二级土地开发投资开发经营管理房地产行业价值链示意图37第四章：碧桂园集团价值链分析 出于股东利益、成本节约等考虑，碧桂园发展历程中以建筑施工为中心，沿价值链前后扩张，形成了目前横贯行业价值链的业务形态，但关键环节能力分布不均碧桂园目前业务范围营销管理规划设计物业管理售后服务建筑施工工程管理装饰装修投资评估一级土地开发二级土地开发投资开发经营管理市场平均水平投资评估土地开发规划设计建筑施工装饰装修工程管理营销管理售后服务物业管理房地产行业价值链示意图碧桂园行业价值链各环节能力评估示意图碧桂园暂无涉及价值链关键环节38第四章：碧桂

27、园集团价值链分析 价值链不同环节行业平均利润率相去甚远，但行业利润池深度并不足以构成碧桂园评估各流程业务的唯一要素土地投资规划设计建筑施工建筑材料销售土地投资：资源型企业的利润沃土，但近几年来，政府对土地实施严厉的保护政策，“招拍挂”制度的全面严格实施使得土地全面走向市场化，靠土地增值来赚取开发利润将越来越难规划设计：行业利润率很高，市场增长迅速，机会突出，对专业能力要求高建筑施工：显性行业平均利润率极低* *, 但与开发业务的结合可以显示出更高的隐性利润率建筑材料：传统建材行业市场争夺激烈，利润率较低，新型建筑材料所需投资大，市场风险大，专业性强；亦有显性与隐性利润率的问题销售：专业经纪公司

28、力量逐渐强大并有涉足房地产开发之势；富于远见的开发商应该牢牢把控此环节物业管理：开发商面对消费者的最直接界面，是整个开发品质的最终保障，所受之重视程度日增，是行业价值链的关键环节；良好服务还能带来品牌传播效应与可观之收益房地产行业主要流程平均利润率示意图*单位：注：*根据罗兰贝格与行业专家估算得出，其中由于受土地投资的不确定因素影响，土地投资的利润空间也有很大的不确定性 * * 2006年中国企业500强中36家入选建筑企业平均利润率不超过2资料来源：专家访谈，罗兰贝格分析物业管理39Your Logo第四章：碧桂园集团价值链分析 鉴于此，罗兰贝格建议碧桂园根据利润池、外部条件、关键成功因素等

29、行业判断要素，对主要涉及环节进行动态战略评估，最终确定取舍利润池深度 自身业务基础大小转型幅度大小转型需要投入的资源转型成功原有业务单元利润池尚有较大扩容空间具备完善外部条件具备关键成功因素逐步退出获得关键成功因素投入巨大是否是否否是维持稳定是否业务转型试探发展1234ABCD5碧桂园动态评估流程图原有业务单元A40第四章：碧桂园集团价值链分析 建筑施工是碧桂园控制成本、保证产品品质与特性的关键环节，但行业显性平均利润率较低且市场集中度不断上升建筑行业市场趋势示意图行业集中度市场集中度很低地方品牌林立，缺乏行业领导品牌前几名的市场集中度迅速上升部分有进取心的企业迅速扩张，挤占了众多地方品牌的市

30、场，市场呈寡头垄断结构前三名市场份额有所下降，但前十名的市场集中度继续上升市场需求层次更丰富，竞争手段以差异化为特色竞争特点时间散点市场块状同质化市场团状同质化市场当前位置41第四章：碧桂园集团价值链分析 因此，罗兰贝格建议碧桂园建筑业务短期内仍聚焦于服务自身区域扩张战略，五年后可在业内有所图谋1：长期来看，建筑业收入虽高，但利润率低下，利润池体积小，逐步退出是好的选择A：但是建筑对于地产企业的意义不仅仅在于该部分业务的利润率，更在于它对成本控制和质量控制的贡献B：区域的扩张将为建筑的发展提供良好的外部条件，同时也提出巨大挑战C：具备多年建筑行业经验，深谙行业关键成功因素D：现有建筑业务结构以

31、及成本管控亟需细化，做为独立SBU尚需时日，需提升能力以配合公司省内外迅速扩张5：逐步将成本优势固化，努力向SBU跃迁碧桂园建筑施工业务成功转型路线图利润池深度大小转型幅度大小转型需要投入的资源建筑施工ABCD是否是是否135 自身业务基础自身业务基础关键控制点42Your Logo第四章：碧桂园集团价值链分析 规划设计市场在未来五年内将保持12%的增长率,市场容量更加集中于广东，前景看好但竞争激烈 14.72% p.a. 12% p.a.房屋建筑设计市场规模/年 单位：亿元十一五期间北京、上海、广州三地的房屋建筑设计市场预计仍将占据全国市场30%以上广东省市场增长速度最为迅速，年均增长将高达

32、11.6%，远远超过北京、上海分别为7.1%，3.6%的年均增长率广东地区房屋建筑设计市场增长更为迅猛，未来五年也将处于领先地位，将吸引更多市场主体进入房屋建筑设计市场规模/区域 单位：亿元上海北京广东2002年2003年2004年2005年 3.6% p.a. 7.1% p.a. 11.6% p.a.43第四章：碧桂园集团价值链分析 在土地获取手段单一、成本升高的影响下，产品研发能力将成为开发商核心竞争力，这要求碧桂园必须加强规划设计能力，并借此契机建立规划设计中心，能力积累成熟后可以考虑战略跃迁碧桂园规划设计业务成功转型路线图利润池深度大小转型幅度大小转型需要投入的资源规划设计ABCD是是

33、否45 自身业务基础自身业务基础A：规划设计利润率高，行业成长前景看好，利润池深厚B：广东规划设计市场规模性、收益性成长均较良好；另，地产企业的竞争越来越集中于产品层面，产品研发能力必将成为行业核心竞争力的要求C：拥有多年规划设计经验，拥有独立设计团队，但缺乏明晰的战略定位，竞争力不够强D：需要集团对该环节的战略重视，要达到于战略愿景匹配的研发能力，需要大量人力、财力、物力投入3：短期内，仍需配合公司省内外的迅速扩张战略5：长期积累成熟，可以考虑SBU战略跃迁关键控制点44Your Logo第四章：碧桂园集团价值链 物业管理作为直接面对客户的重要界面，已经从服务部门逐渐衍化为可以独立运作的业务

34、部门，在主要地产商业绩中该环节收入、利润比例呈上升趋势注：合生物业管理经营状况计算计入物业投资部分资料来源：万科（00002）2005年报，合生（0754，HK）2005年报，金地（600083）2005年报，外部访谈，罗兰贝格分析万科合生*金地各公司物业管理经营状况 单位：运营利润率占公司总收入比例占公司总利润比例举例：万科物业发展历程“共管式管理”业主自治与专业服务相结合 1991年，深圳天景花园 “酒店式管理”寓酒店管理于服务之中 1995年，深圳荔景大厦 “无人化管理”物业管理与智能化的高度结合 1997年，深圳城市花园 “个性化服务”以客户个性需求为中心 1999年，深圳俊园 “管理

35、服务报告”规范化管理新概念 1999年，率先在行业中推行 “邻里守望”亲情化管理 2001年，深圳四季花城 “氛围管理”营造和谐、温馨的社区氛围 2002年，深圳温馨家园 “体验式服务”致力于物业与客户的互动感受 2003年，深圳东海岸45第四章：碧桂园集团价值链分析 碧桂园高品质的物业管理作为其产品溢价的重要工具，今后应该拥有更加广阔的发展愿景碧桂园物业管理业务成功转型路线图利润池深度大小转型幅度大小转型需要投入的资源物业管理ABCD是否是是否135 自身业务基础自身业务基础A：物业管理行业平均利润率在12左右，行业成长前景看好，利润池较深厚B：物业管理市场趋于规范化，法律法规政策逐步完善C

36、：拥有成熟的五星级服务经验与团队D：将物业管理提升到战略高度，其质量将成为未来产品品质的核心组成，产品+服务将成为碧桂园未来的竞争优势模式3：物业管理成为品牌优势，为产品品质作出良好保障，成功支持集团其他战略举措5：物业管理环节经营成熟，核心竞争力形成，参与行业竞争关键控制点46第四章：碧桂园集团价值链分析 基于以上分析，罗兰贝格建议碧桂园整合自身资源，把握地产价值链核心环节，通过DBPm集成，最终实现集团战略愿景DesignBuildProperty mgmt规划设计是碧桂园产品研发的命脉所在建筑施工是成本控制、品质保障的基础物业管理是产品溢价的源泉47第四章：碧桂园集团价值链分析 因此，建

37、议将碧桂园未来战略发展方向定位为“全国房地产专业住宅开发商和酒店连锁经营发展商”战略定位的实现大体可以分析三个阶段来实现专业住宅开发高档酒店住宅成片开发广东二线城市全国当前碧桂园业务发展模式1依托广东，进行二线城市品牌渗透2专业住宅开发高档酒店住宅成片开发广东二线城市全国第一阶段，立足广东，做足做强第二阶段，依托广东市场，谨慎拓展二线城市专业住宅，打造精品专业住宅；深入推进二线城市的酒店品牌开发与连锁经营；强化碧桂园专业住宅和五星级酒店两大品牌影响力第三阶段，依托专业住宅和凤凰城酒店品牌影响力，积极挺进全国市场注：为辅助发展业务为重点发展业务48第四章：碧桂园集团价值链分析未来建议碧桂园在未来

38、5年内战略实施和能力构建可分三步走注：泛珠三角市场深耕战略进入区域标杆全国勃兴向内看持续开发珠三角城市群；开拓东西两翼与粤北二、三线城市在业务正常发展的同时用2年的时间完成快速扩张准备工作向外看战略性进入核心区域大中城市，建设标杆性经典项目，力图辐射周边根据战略规划，逐步实现市场进入，完成区域性业务布局完成产品定位，贯彻产品领先策略，建立良好品牌资产全国一盘棋由中心一线城市标杆拓展至三大区域与中西部大中城市，辐射周边二、三线城市，确立全国战略布局2010年底2012年底 3-5年内工作重点 实现公司2010年战略目标实现公司2012年战略目标阶段一阶段三阶段二49第四章：碧桂园集团价值链分析注

39、：碧桂园未来3-5年内广东及二线城市发展进程具体步骤负责部门广东房地产市场深耕紧紧围绕广东省城市发展战略，继续以“内配套”模式，发挥自身优势，重点在东西两翼及粤北三镇深耕细作，把广东二线市场做足，做强营销部战略性的选择二线城市，积极拓展二线城市专业住宅开发与酒店连锁开发与经营二线城市专业住宅开发营销部二线城市酒店连锁开发与经营营销部有选择性的进入全国专业住宅房地产开发市场，继续做足二线城市的酒店连锁开发与经营业务，完成“全国房地产专业住宅开发商和酒店连锁经营发展商”的战略定位基于住宅产业化的全国专业住宅房地产开发，通过提升产品持续溢价能力，实现集团战略目标营销部在全国市场，深入开展品牌酒店连锁

40、开发与经营业务主要任务42008200920112012120072341234123412341234123时间要求201050PlaceholderPlaceholder textPlaceholder textPlaceholder textPlaceholder textThis is a placeholder text. This text can be replaced with your own text.This is a placeholder text. This text can be replaced with your own text.This is a plac

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