2022年财务控制概述

1、第九章 财务控制第一节 财务控制概述第二节 责任中心第三节 内部转移价格一、财务控制的概念财务控制是指财务控制主体以财务法规、制度、预算等为依据，通过财务手段衡量和矫正企业财务活动，确保财务预算(目标)得以实现的管理活动。财务控制的目标是企业价值最大化，是代理成本与财务收益的均衡，是企业现实的低成本和未来高收益的统一。财务控制的客体是人(经营者、财务经理等管理者、员工)以及由此形成的内外部财务关系。财务控制的主要内容是各种不同的企业财务资源(资金、技术、人力、信息)或现金流量。因此，设计完善的财务控制子系统，总结行之有效的财务控制手段和方法，对于指导企业财务控制工作具有非常重要的现实意义。二、

2、财务控制的方式财务控制必须以确保单位经营的效率性和效果性、资产的安全性、经济信息和财务报告的可靠性目的。财务控制的作用主要有以下三方面，一是有助于实现公司经营方针和目标，第一节 财务控制概述下一页返回他既是工作中的实时监控手段，也是评价标准；二是保护单位各项资产的安全和完整，防止资产流失；三是保证业务经营信息和财务会计资料的真实性和完整性。财务控制的实现方式应该是一系列激励措施与约束手段的统一。为了降低代理成本，实现财务目标，必须设计一套完善的激励和约束机制。具体包括以下几种：1.组织规划控制根据财务控制的要求，单位在确定和完善组织结构的过程中，应当遵循不相容职务相分离的原则：是指一个人不能兼

3、任同一部门财务活动中的不同职务。单位的经济活动通常划分为五个步骤：授权、签发、核准、执行和记录。如果上述每一步骤由相对独立的人员或部门实施，就能够保证不相容职务的分离，便于财务控制作用的发挥。第一节 财务控制概述上一页下一页返回2.授权批准控制授权批准控制指对单位内部部门或职员处理经济业务的权限控制。单位内部某个部门或某个职员在处理经济业务时，必须经过授权批准才能进行。授权批准控制可以保证单位既定方针的执行和限制滥用职权。授权批准的基本要求是：首先，要明确一般授权与特定授权的界限和责任；其次，要明确每类经济业务的授权批准程序；最后，要建立必要的检查制度，以保证经授权后所处理的经济业务的工作质量

4、。3.预算控制预算控制是财务控制的一个重要方面。包括筹资、采购、生产、销售、投资、管理等经营活动的全过程。其基本要求是：第一，所编制预算必须体现单位的经营管理目标，并明确责任。第二，预算在执行中，应当允许经过授权批准对预算进行调整，以便预算更加切合实际。第三，应当及时或定期反馈预算的执行情况第一节 财务控制概述上一页下一页返回4.实物资产控制实物资产控制主要包括限制接近控制和定期清查控制两种。限制接近控制是控制对实物资产及与实物资产有关的文件的接触，如现金、银行存款、有价证券和存货等，除出纳人员和仓库保管人员外，其他人员则限制接触，以保证资产的安全；定期清查控制是指定期进行实物资产清查，保证实

5、物资产实有数量与账面记载相符，如账实不符，应查明原因，及时处理。5.成本控制成本控制分粗放型成本控制和集约型成本控制。粗放型成本控制是从原材料采购到产品的最终售出进行控制的方法。具体包括原材料采购成本控制、生产成本控制和产品销售成本控制三个方面；集约型成本控制：一是通过改善生产技术来降低成本，二是通过产品工艺的善来降低成本。第一节 财务控制概述上一页下一页返回6.风险控制风险控制就是尽可能地防止和避免出现不利于企业经营目标实现的各种风险。在这些风险中经营风险和财务风险显得极为重要。经营风险是指因生产经营方面的原因给企业盈利带来的不确定；而财务风险又称筹资风险，是指由于举债而给企业财务带来的不确

6、定性。由于经营风险和财务风险对企业的发展具有很大的影响，所以企业在进行各种决策时，应进行风险与收益分析。如企业举债经营，尽管可以缓解企业运转资金短缺的困难，但由于借入的资金需还本付息，到期一旦企业无力偿还债务，必然使企业陷入财务困境7.审计控制审计控制主要是指内部审计，它是对会计的控制和再监督。内部审计是在一个组织内部对各种经营活动与控制系统的独立评价，以确定既定政策的程序是否贯彻，建立的标准是否有利于资源的合理利用，以及单位的目标是否达到。内部审计的内容十分广泛，一般包括内部财务审计和内部经营管理审计。第一节 财务控制概述上一页下一页返回内部审计对会计资料的监督、审查，不仅是财务控制的有效手

7、段，也是保证会计资料真实、完整的重要措施三、财务控制的原则1.经济原则实施财务控制总是有成本发生的，企业应根据财务管理的目标要求，有效地组织企业日常财务管理，只有当财务控制所取得的收益大于其代价时，这种财务控制措施才是必要的、可行的。2.目标管理及责任落实原则企业的目标管理要求已纳入财务预算，将财务预算层层分解，明确规定有关方面或个人应承担的责任和控制义务，并赋予其相应的权利，使财务控制目标和相应的管理措施落实到实处，成为考核的依据第一节 财务控制概述上一页下一页返回3.例外管理原则企业日常财务控制涉及企业经营的各个方面，财务控制人员要注意力集中在那些重要的、不正常、不符合常规的预算执行差异上

8、。通过例外管理，一方面可以分析实际脱离预算的原因，达到日常控制的目的；另一方面可以检验预算指标是否科学与先进第一节 财务控制概述上一页返回一、责任中心的含义与特征责任中心是指根据其管理权限承担一定的经济责任，并能反映其经济责任履行情况的企业内部单位。为了有效地进行企业内部控制，有必要将整个企业逐级划分为许多个责任领域，即责任中心。划分责任中心并不是以成本利润或投资的发生额大小为依据的，而是依据发生与否和是否能分清责任。凡是管理上可分、责任可辨认、成绩可以单独考核的单位，都可以划分为责任中心，大到分公司、地区工厂或部门，小到车间、班组或某一个人如何建立责任中心，建立多少责任中心，完全取决于企业内

9、部控制、考核的要求。通常，按照责任对象的特点和责任范围的大小，责任中心可以分为成本(费用)中心、利润中心和投资中心。责任中心通常具有以下特征：责任中心是一个责权利结合的实体；责任中心具有承担经济责任的条件；责任中心所承担的责任和行使的权力都应是可控的；第二节 责任中心下一页返回责任中心具有相对独立的经营业务和财务收支活动；责任中心便于进行责任会计核算或单独核算。二、成本中心(一)成本中心与责任成本成本中心是指只能控制成本或费用的责任中心。成本中心的生产经营活动只对成本费用产生影响，通常没有收入，因而成本中心无需对收入、利润和投资负责，只需对成本费用负责。在企业内部，凡不直接对外销售产品，不实行

10、独立经济核算，只要有成本费用发生的单位都可以成为成本中心，比如只负责产品生产的生产部门，劳务提供部门以及给予一定费用指标的企业管理科室。成本中心是应用最为普遍的一种责任中心形式。上至工厂一级，下至车间，工段，班组至个人都可以划分为成本中心。第二节 责任中心上一页下一页返回相对一个成本中心而言，成本按照可控性可分为“可控成本”和“不可控成本”两类凡是成本中心能够控制的各项耗费，称为可控成本；凡是成本中心不能控制的各种耗费，称为不可控成本。作为一个成本中心的可控成本需要同时满足下列三个条件：第一，可预测性。成本中心的责任人能通过一定的方式预知将要发生的成本。第二，可计量性。成本中心能够对发生的成本

11、进行计量第三，可调节性。成本中心能够通过自己的行为对成本加以调节和影响。凡不能同时满足上述三个条件的成本通常为不可控成本，一般不在成本中心的责任范围内，也就是说，只有可控成本才是成本中心应当负责的成本，即责任成本需要指出的是，成本的可控与不可控是相对而言的，这与责任中心所处管理层次的高低、管理权限的大小以及控制范围的大小有直接关系。第二节 责任中心上一页下一页返回对企业来说，几乎所有成本都可以被视为可控成本，一般不存在不可控成本；而对于企业内部的各个部门、车间、工段、班组乃至职工个人来说，则既有其各自专属的可控成本，又有其各自的不可控成本。一项对于较高层次的责任中心来说属于可控的成本，对于其下

12、属的较低层次的责任中心来说，可能就是不可控成本；反过来，较低层次责任中心的可控成本，则一定是其所属的较高层次责任中心的可控成本。举例来说，生产车间发生的折旧费用对于生产车间这个成本中心而言属于可控成本，但对于其下属的班组这一层次的成本中心来说则属于不可控成本。责任中心当期发生的各项可控成本之和就是它的责任成本。责任成本与产品成本是既有区别、又有联系的两个概念。就其区别而言，责任成本是以责任中心为对象归集的成本，其特征是谁负责，谁承担；而产品成本则是以产品的对象归集的成本，其特征是谁受益，谁承担。产品成本包括了从事产品生产的各个责任中心为生产该种产品而发生的成本，其中既包括各责任中心的可控成本，

13、也包括各责任中心的不可控成本。第二节 责任中心上一页下一页返回就责任成本与产品成本的联系而言，两者在性质上是相同的，同为企业在生产经营过程中的资源耗费。(二)成本中心的类型广义的成本中心有两种类型：标准成本中心和费用中心。标准成本中心是以实际产出量为基础，并按标准成本进行成本控制的成本中心，通常制造业工厂、车间、工段、班组等是典型的标准成本中心。在产品生产中，这类成本中心的投入与产出有着明确的函数对应关系，它不仅能够计量产品产出的实际数量，而且每个产品因有明确的原材料、人工和制造费用的数量标准和价格标准，从而可以对生产过程实施有效的弹性成本控制。实际上，任何一项重复性活动，只要能够计量产出的实

14、际数量，并且能够建立起投入与产出之间的函数关系，都可以作为标准成本中心费用中心是指产出物不能以财务指标来衡量，或者投入与产出之间没有密切关系的有费用发生的单位，通常包括一般行政管理部门、研究开发部门及某些销售部门。第二节 责任中心上一页下一页返回一般行政管理部门的产出难以度量，研究开发和销售活动的投入量与产出量没有密切的关系。费用中心的费用控制应侧重于预算总额的审批上。狭义的成本中心是将标准成本中心划分为基本成本中心和复合成本中心两种。前者是指没有下属的成本中心，属于较低层次的成本中心，后者则有若干个下属成本中心，属于较高层次的成本中心。(三)成本中心考核指标成本中心要对其责任成本(可控成本之

15、和)负责，因此，对成本中心的考核应以责任成本为主要指标，即将成本中心实际发生的责任成本同预算的责任成本和目标成本进行比较。为确保考核的有效性和合理性，责任成本除包括成本中心发生的直接可控成本外，还应当包括分摊给本中心并由本中心负责的间接可控成本。成本中心考核指标包括责任成本变动额和责任成本变动率两个指标，计算公式是：第二节 责任中心上一页下一页返回责任成本变动额=实际责任成本-预算责任成本责任成本变动率=责任成本变动额预算责任成本x100%在进行成本中心指标考核时，如果预算产量与实际产量不一致，应按弹性预算的方法先行调整预算指标，然后再按上述指标进行计算。(四)成本中心责任报告在会计期末，成本

16、中心往往要编制业绩报告，以此作为对其进行业绩评价和考核的依据。由于成本中心只对责任成本负责，因而成本中心的业绩报告主要根据责任成本的实际数和预算数进行编制，以此反映成本中心责任预算的执行情况业绩报告主要包括三部分，即：实际数，预算数和差异数。对差异产生原因的分析，可以作为业绩报告的第四部分，也可以作为业绩报告的附件。业绩报告的“差异数”是显示成本中心工作好坏的重要标志，凡实际数大于预算数，称为“不利差异”，表示超支，可用U”表示；凡实际数小于预算数，称为“有利差异”，表示节约，可用“F”表示第二节 责任中心上一页下一页返回三、利润中心(一)利润中心与责任利润利润中心是既能控制成本，又能控制收入

17、，对利润负责的责任中心，它是处于比成本中心更高层次的责任中心，其权利和责任都相对较大。利润中心通常是那些具有产品或劳务生产经营决策权的部门。成本和收入对利润中心来说都必须是可控的，以可控收入减去可控成本就是利润中心的可控利润，也就是责任利润。一般来说，企业内部的各个单位都有自己的可控成本(费用)，所以成为利润中心的关键在于是否存在可控收入。可控收入通常包括以下两种(在制造业)：(1)销售产品而取得的实际收入。如果责任中心有产品销售权，能够对外销售产品，就会取得实际收入。由于获取实际收入就可以计算真正实现的利润，因而这类责任中心可以称为自然利润中心。(2)按照包含利润的内部结算价格转出成本中心的

18、完工产品而取得的内部销售收入如果责任中、自的产品不能直接对外销售，第二节 责任中心上一页下一页返回而只是提供给企业内部的其他单位，那么取得的收入就不是对外销售的实际收入，只是企业内部销售收入。这种内部销售收入与该利润中心完工产品成本的差额，是所谓的内部利润(或称生产利润)。由于这种内部利润并非现实的利润，因而创造内部利润的这类利润中心可以称作人为利润中心。对利润中心工作业绩进行考核的重要指标是其可控利润，即责任利润。如果利润中心获得的利润中有该中心不可控因素的影响，则必要进行调整。将利润中心的实际责任利润与责任利润预算进行比较，可以反映出利润中心责任利润预算的完成情况。将完成情况与对利润中心的

19、奖惩结合起来，可以进一步调动利润中心增加利润的积极性利润中心的利润总额并不一定与整个企业实际取得的利润总额相等。这是因为利润中心的利润是按照利润中心所能影响和控制的可控成本和收入计算决定的，那些在其经营活动范围内发生或取得但不直接与利润有关或不可控的成本和收入，则排除于利润中心的利润计算之外。第二节 责任中心上一页下一页返回而且人为的利润中心的收入按其对其他责任中心提供的产品(或劳务)数量与一定的内部转移价格计算的，并不构成企业实际的收入，当然相应确定的利润也非企业实际的财务成果。(二)利润中心考核指标由于利润中心既对其发生的成本负责，也对其发生的收入和实现的利润负责，所以，利润中心业绩评价和

20、考核的重点是边际贡献和利润，其考核指标可采用以下几种形式：部门边际贡献=部门销售收入总额-部门变动成本总额部门经理可控利润=部门边际贡献-部门经理可控固定成本部门可控利润=部门经理边际贡献-部门经理不可控固定成本部门税前利润=部门边际贡献-分配的公司管理费用其中，“部门边际贡献”是利润中心考核指标中的一个中间指标。“部门经理可控利润”反映了部门经理在其权限范围内有效使用资源的能力，第二节 责任中心上一页下一页返回部门经理可控制收入以及变动成本和部分固定成本，因而可以对可控利润承担责任。“部门可控利润”主要用于对部门的业绩进行评价和考核，用以反映该部门补偿共同性固定成本后对企业利润所作的贡献。如

21、果要决定该部门的取舍，部门可控利润是有重要意义的信息。“部门税前利润”用于计算部门提供的可控利润必须抵补总部的管理费用等，否则企业作为一个整体就不会盈利。这样，部门经理可集中精力增加收入并降低可控成本，为企业实现预期的利润目标作出应有的贡献(三)利润中心责任报告利润中心的工作业绩通过编制利润中心责任报告显示。利润中心责任报告通常只包括责任预算、实际情况和差异三栏。对差异产生原因的分析，可以列作第四栏，也可以另附说明材料。第二节 责任中心上一页下一页返回四、投资中心(一)投资中心的含义投资中心是指既要发生成本又能取得收入、获得利润，还有权进行投资这样一种责任中心。该种责任中心不仅要对责任成本、责

22、任利润负责，还要对投资的收益负责。显然，投资中心应拥有较大的生产经营决策权，实际上相当于一个独立核算企业，如总公司下属的独立核算的分公司或分厂等。投资中心在责任中心中处于最高层次，是分权管理模式中最突出的表现形式。一般而言，大型集团所属的子公司、分公司、事业部往往都是投资中心。在组织形式上，成本中心基本上不是独立的法人，利润中心可以是也可以不是独立的法人，但投资中心一般都是独立的法人。(二)投资中心考核指标投资中心评价与考核的内容是利润及投资效果，反映投资效果的指标的主要是投资报酬率和剩余收益。第二节 责任中心上一页下一页返回1.投资报酬率投资报酬率是投资中心所获得的利润占投资额(或经营资产)

23、的比率，可以反映投资中心的综合盈利能力。其计算公式为：投资报酬率=净利润投资额x100%投资报酬率指标可分解为：投资报酬率=投资周转率x销售利润率式中：投资额也可以是经营资产，应按平均投资额或平均经营资产计算；净利润也可以是营业利润。投资报酬率是个相对数正指标，数值越大越好。投资报酬率是目前许多公司十分偏爱的评价投资中、自业绩的指标。它具有如下特点：(1)投资报酬率能反映投资中心的综合盈利能力。投资报酬率由三项指标构成，即收入、成本和投资。提高投资报酬率可以通过增收节支，也可以通过减少投资资本来实现。第二节 责任中心上一页下一页返回(2)投资报酬率具有横向可比性。作为效益指标，投资报酬率体现了

24、资本的获利能力，剔除了因投资额不同而导致的利润差异的不可比因素，有利于判断各投资中心经营业绩的优劣。(3)投资报酬率可以作为选择投资的依据，这样有利于调整资本流量和存量，优化资源配置。(4)以投资报酬率作为评价投资中心业绩的指标，有利于正确引导投资中心的管理行为，避免短期行为。这是因为这一指标反映了投资中心运用资产并使资产增值的能力，资产运用的任何不当行为都将降低投资报酬率。所以，以此作为评价投资中心的业绩的尺度，将促使各投资中心用活闲置资产，合理确定存货，加强对应收账款及固定资产的管理，及时处理变质、陈旧过时的库存商品等2.剩余收益剩余收益是指投资中心获得的利润扣减其最低投资收益后的余额。其

25、计算公式是：第二节 责任中心上一页下一页返回剩余收益=利润-投资额x预期最低投资收益率剩余收益=投资额x(投资利润率-预期最低投资报酬率)这里的最低投资报酬率一般是指企业各投资中心的平均报酬率或整个企业的预期报酬率。以剩余收益作为投资中心经营业绩评价指标，只要投资利润率大于预期最低投资报酬率，即剩余收益大于零，该投资项目就是可行的。利用剩余收益指标来考核投资中心的业绩，不仅具有投资报酬率指标同样的优点，而且还克服了投资报酬率指标的缺陷。剩余收益是个绝对数正指标，这个指标越大，说明投资效果越好(三)投资中心责任报告投资中心责任报告列示成本、收入和利润的预算数、实际数、差异数，还要列出经营资产、销

26、售利润率、资产周转率、投资报酬率以及剩余收益的预算数和实际数，以便对投资中心的业绩作出全面的评价。第二节 责任中心上一页返回一、内部转移价格的含义内部转移价格亦称“内部结算价格”，它是指企业内部各责任中心相互提供产品(包括在产品、半成品)和劳务进行计价、结算所用的价格。正确制定这类价格有助于明确区分经济责任，使评价与考核各个责任中心的工作成果建立在客观而可比的基础上，它是企业内部各单位间经济活动的计量和反映，也是企业内部各单位负责人进行经营决策的重要依据在任何企业中，各责任中心之间的相互结算，以及责任成本的转账业务都是经常发生的，它们都需要依赖一个公正、合理的内部转移价格作为计价的标准。由于内

27、部转移价格对于提供产品或劳务的生产部门来说意味着收入，对于使用这些产品或劳务的购买部门来说则意味着成本。而内部转移价格采取了“价格”的形式，使两个责任中心处于交易的“买”、“卖”双方，具有与外部的市场价格相类似的作用，促使双方降低成本，提高经济效益。第三节 内部转移价格下一页返回企业的组成是复杂的，要考核各个部门、各个环节的业绩并进行统一的管理，需要一个统一的指标来衡量和考核。内部转移价格是一个价值量指标，它能解决各部门、各环节之间所提供的产品、劳务的价值量的核算难题。因此，内部转移价格的制定，是企业财务管理的一个重要内容，也是企业财务控制的重要环节。二、内部转移价格的种类(一)市场价格市场价

28、格是根据产品或劳务的市场供应价格为计价基础。以市场价格作为内部转移价格的责任中心，应该是独立核算的利润中心。通常是假定企业内部各责任中心都处于独立自主的状态，即有权决定生产的数量、出售或购买的对象及其相应的价格。在西方国家，通常认为市场价格是指定内部转移价格的最好依据。因为市场价格是市场公平竞争的结果，最能体现责任中心的基本要求，即在企业各责任中心间引入竞争机制，使每个利润中心在实质上都成为独立的决策机构，独自经营，第三节 内部转移价格上一页下一页返回最终通过利润指标来考核和评价其工作业绩以市场价格作为内部转移价格，并不等于直接将市场价格用作结算，而是在保证各责任中心的竞争不损害企业总体利益的

29、前提下，对市场价格作一些适当的调整。一般而言，企业内部的买卖双方应遵循以下基本原则：如果买卖双方愿意对内销售，且售价不高于市价时，买方有购买的义务，不得拒绝；如果卖方售价高于市价时，买方有改向外界市场购买的自由；若卖方宁愿对外界销售，则应有不对内销售的权利。一般情况下，市场价格都高于内部价格。因为市场价格一般都包括销售费用、广告费用、运输费用等，而内部价格却可以避免发生这些费用。因此，如果不考虑其他更复杂的因素，从节约成本的角度出发，同类产品应该鼓励购买内部产品，而不是购买外部产品。但是，采用市场价格作为内部转移价格是在完全竞争的理想价格模式，而完全竞争市场几乎是不可能的存在的，因此，采用市场

30、价格作为内部价格也就有一定的局限性。第三节 内部转移价格上一页下一页返回(二)协商价格协商价格，简称议价，它是指买卖双方以正常价格为基础，定期共同协商，确定出一个双方都愿意接受的价格作为计价标准。协商价格适用于某产品有外部市场，两个部门的经理可以自由地选择接受或是拒绝的某一价格。如果根本没有可能从外部取得或销售中间产品，就会使一方处于垄断状态，这样的价格不是协商价格，而是垄断价格。当价格协商的双方发生矛盾不能自行解决，或双方谈判可能导致企业非最优决策时，企业的高一级管理层要进行必要的干预，或由内部经济仲裁机构出面解决。协商价格的上限是市场价格，因为如果协商价格超过了市场价格，那么企业内部的购买

31、单位就愿意到市场上去购买同类产品，而不愿意浪费时间和精力再与内部的售出单位协商谈判。协商价格的下限是单位变动成本，因为内部转移的中间产品一般数量较大，且售出单位大多拥有剩余生产能力，因而议价只需要高于变动成本即可。第三节 内部转移价格上一页下一页返回以协商价格作为内部转移价格，可以照顾双方利益，并得到双方的认可，使价格具有一定的弹性和合理性。但在双方协商过程中，不可避免地要花费很多人力、物力和时间，当买卖双方的责任人协商相持不下，往往需要企业高层领导进行裁定。这样就丧失了分权管理的初衷，也很难发挥激励责任单位的作用。(三)双重内部转移价格双重内部转移价格是由买卖双方分别采用不同的内部转移价格作

32、为计价的基础，如：对于产品的供应部门，可按协商的市场价格计价；而对于需求部门，则按供应部门的单位变动成本计价，其差额由会计部门进行调整。西方国家采用的双重价格通常有两种形式：一是双重市场价格，即当某种产品或劳务在市场上出现几种不同价格时，买方采用最低市价，卖方则采用最高市价。二是双重转移价格，即卖方按市价或协议价格作为计价基础，而买方则按卖方的单位变动成本作为计价基础。第三节 内部转移价格上一页下一页返回采用双重价格的好处是，可较好地满足买卖双方不同的需要，有利于产品接受部门正确地进行经营决策，避免因内部定价高于外部市场价格时，需求部门从外部进货，而不从内部进行转移；同时也有利于提高供应单位在生产经营过程中充分发挥主动性、积极性和创新性，从而降低产品的生产成本。这种方法通常在内部