8d报告模板 8d报告完整版范文优秀3篇

1、8d报告模板8d报告完整版范文优秀3篇一份合格的8D框架应如何构？需要在8D报告中帮客户进行 风险评估，评估的时候需要不是谈问题出现在哪里，而是谈问 题出现后有什么影响。以下是查字典整理的8d报告模板，供大 家参考借鉴，希望可以帮助到有需要的朋友，欢迎。8d报告模板1在质量管理活动中，我们常用到各种各样的质量工具，而大 多数情况下，都是多种质量工具的混合使用.不管使用工具的多 或者少，每种工具所发挥的成效都是特定的.有些工具长用记录， 有些长于分析，有些长于决策,有些长于思考，而问题的解决都是 多种工具配合使用所得，而这种配合的模式就形成了解决问题的 套路.在某些大企业中，为了管理的方便，格式

2、的统一，往往会固 化成特定的标准化的模板.今天我们一起学习的这个工具就是一 种套路，它就是福特汽车公司惯用的g8d报告.8d又称团队导向问题解决方法、8d问题求解法.是福特公司 处理问题的一种方法，它提供了 一套符合逻辑的解决问题的方法, 同时对于统计制程管控与实际的品质提升架起了一座桥梁.目前 已广泛应用于汽车制造行业，取得了显著的经济效益和社会效 益.题，被验证能起作用.选择永久措施的步骤：1.描述最终结果;2.列出做决策的标 准（必须的、期望的）；3.确定期望的相对重要性;4.识别选择;5. 比照选择和决定标准;6.分析风险;7.做出最正确选择.验证永久措施的方法:进行测试并证明；同类似

3、的措施做对 比；发布前审阅新设计的文档.d6：执行并确认pea在执行前应做好规划，计划执行的步骤有：1.陈述目标;2.识别要满足的条件和标准;3.识别关键步 骤;4.评估关键步骤的重要性级别；5.识别障碍;6.识别预防措 施;7.识别保护措施（反响计划）；8.确定应该采取保护措施的信 号;9.确定由谁对预防措施负责；10.将计划传到达每个人.其中前3步集中在计划上,4-9步集中于问题预防上，第10 步再次回到计划上.在执行pea后，要及时确认.在确认前一定要保证ica是取消 了的，并且能够证明问题已经解决.d7：预防问题重现该阶段是g8d程序当中最重要的一个步骤，因为它促使员工 采取积极主动的

4、方法去改进系统，提高机构质量.在d7步骤中， 团队确定整改系统的方法.这通常被称为寻找根本起因的根本起因.本阶段做不好的常见原因：从未开始过d7；d7阶段成了一个 相互指责的阶段;g8d过程在d3阶段就停止了；从未启动过g8d； 担忧结果；没有足够的授权;没有任何改变发生；低优先级.做好本解决的方法：团队重复问为什么的方法.问题是怎 么并且从哪里进入我们的流程中的？什么允许问题发生？在问题 流出之前，为什么没有被检测到？团队讨论确定了 一些问题的想 法后，继续问：需要做些什么才能防止问题再次发生？基于对现 在问题的了解，还有哪些相似的问题可能发生？通过一系列问题, 找出可能的改善方案.当确定可

5、能的改进方案时,工程负责人必 须了解并积极参与团队确定的任何可行的解决方案，并利用权力 让变化发生.d8：表彰小组和个人的贡献目的：表彰贡献以让每个人都清楚这个进程已经改进完成； 向参与者显示他们的努力是有价值的，并被感激的；当这种努力 被公开表彰时，相关人员会更加一如既往的运用和支持g8d的进 程.表彰后对工程进行关闭，总结工程中的经验教训，制成文件 并存档，g8d作为一个工具被广泛使用，其本身也存在一些优缺点:.优点发现真正原因的有效方法，并能够采取针对性措施消除真正肇因，执行永久性矫正措施.能够帮助探索允许问题逃逸的控制 系统.逃逸点的研究有助于提高控制系统在问题再次出现时的监 测能力.

6、预防机制的研究有助于帮助系统将问题控制在初级阶 段.缺点d培训费时，且本身具有难度.除了对8d问题解决流程进行 培训1外，还需要数据挖掘的培训，以及对所需用到的分析工具（如 帕累托图、鱼骨图和流程图，等等）进行培训.8d报告模板大同小异，基本在应用中或在网上找到，这里就 不在做进一步展示了 .8d作为一种解决问题的方法，但在使用中 却是一门庞大的工程，很多时候都是一个人完成时，这种只是用 了其形，忽略了其团队的力量.我们在实际运用在要发挥集体的 智慧，去系统的应用到现场.当然在使用中要结合其它工具一起 使用，在不断运用中逐渐成长.8d报告模板28d的原名叫做8 disciplines,意思是8

7、个解决问题的固 定步骤。原始是由ford公司，全球化品质管制及改善的特殊必 备方法，之后已成为qs9000/ iso tsl6949.福特公司的特殊要求。但凡做ford的零件，必需采用8d作为品质改善的工具。 目前有些企业并非ford的供应商或汽车业的合作伙伴，也很喜 欢用这个方便而有效的方法解决品质问题，成为一个固定而有共 识的标准化问题解决步骤。discipline 1.成立改善小组(form the team)：由议题之 相关人员组成，通常是跨功能性的，说明团队成员间的彼此分工 方式或担任的责任与角色。discipline 2.描述问题(describe the problem)：将问题

8、 尽可能量化而清楚地表达，并能解决中长期的问题而不是只有眼 前的问题。discipline 3.实施及确认暂时性的对策(contain the problem)：对于解决d2之立即而短期行动，防止问题扩大或持 续恶化，包含清库存、缩短pm时间、加派人力等。discipline 4. 原因分析及验证真因(identify the root cause)：发生d2问题的真正原因、说明分析方法、使用工具(品 质工具)的应用。discipline 5.选定及确认长期改善行动效果(formulate and verify corrective actions)： 拟订改善计画、列出可能解 决方案、选定与

9、执行长期对策、验证改善措施，清除d4发生的真正原因，通常以一个步骤一个步骤的方式说明长期改善对策, 可以应用专案计划甘特图，并说明品质手法的应用。discipline 6.改善问题并确认最终效果(correct the problem and confirm the effects)：执行 d5 后的结果与成效 验证。discipline 7.预防再发生及标准化(prevent the problem)：确保d4问题不会再次发生的后续行动方案，如人员 教育训练、改善案例提供、作业标准化、提供知识和经验等。discipline 8.恭喜小组及规划未来方向(congratulate the tea

10、m)：假设上述步骤完成后问题已改善，肯定改善小组的努 力，并规划未来改善方向。8d报告模板3外观标准是否已经清晰、明确地培训传到达员工.杜绝笼统 地说培训不到位，而仅仅就事论事在这个缺陷上培训这个员工， 而同类的事情下次在另一个工位就另外一个问题又可能重复发 生.如果是员工培训方面整改，一定从培训方法、培训流程、培训 后考核方法、新员工上岗初期的互检和师傅陪伴等角度，在工作 方法上和流程制度上找原因，加以整改，杜绝下次类似的事情发 生.例如针对外观缺陷的培训，除了给新员工讲解外观标准或作 业指导书，还应该结合大量的缺陷实物样件进行培训，让新员工做些缺陷判断的练习.在员工上岗初期，在标准界限附近

11、的零件 要请师傅或质量人员帮助判断.要建立关键岗位管理和顶岗人员 培训制度，杜绝新员工临时培训匆忙上岗.岗位工作筹划是否合理.例如有外观检验要求的工位的光源 的光照度是否合适？外观检验工作台的高度是否合适工件翻动和 作业观察？员工外观检验的观察作业的次序是否有筹划并固化下 来了？也就是说，员工检验零件外观时，眼睛要看到哪几个面哪几 个点，工件翻转次序和眼睛的行走路径是否是固定的？外观检验 和生产操作是否能够在限定的节拍内完成？常出现的外观缺陷是否张贴了质量警示卡，提醒员工特别注 意？最后，也是最重要的，是否在源头上查找原因，致力于减少和 杜绝外观缺陷？例如针对磕碰伤问题，流水线上的产品运输辐道

12、 是否会磕碰零件？产品和产品之间是否会发生磕碰？物流周转工 装是否合理?是否存在工件堆叠？员工操作过程、工件摆放过程是 否存在磕碰风险？第二个问题，标签贴错标签贴错在很多主机厂客户来说，也是一个很严重的问题.在有些客户那里如果发生标签贴错两次就可能直接导致受控发 运.标签贴错可以从如下几个角度考虑改进.现场打印，随用随打印，禁止事先打印标签.一般来说要求严 格的主机厂会要求供应商在生产线的包装工位设置标签打印机. 如果企业有多条生产线就应该在每条线边的下线包装工位设置 独立的标签打印机.杜绝在办公室里打印了 一堆的标签.有些企 业有各种不同产品的，也可能有不同批次的，喜欢在办公室统一 打印一堆

13、标签，然后一堆标签拿到生产线边，包装时再从一堆标 签里翻找出来贴上.或者先包装后，很多的包装箱堆叠在一起，然 后一起贴标签.甚至有的企业在包装后放置几天，发运前再贴标 签.这些不正确的做法，不出现问题才是不正常的.如果客户没有独立打印机的明确要求，而且企业一时还不能 做到独立标签打印机，也可以采用换型防错的方法来保证标签正 确.换型防错的方法，我以后有机会再单独写文章介绍.简单地说, 就是在多种产品共线生产的情况下，当准备切换加工某一种型号 产品时，把原材料、产成品、半成品、工装、刀具、工具、辅具、 各种作业指导书、各种记录表、包装材料，包括设备里面调用的 程序和工艺参数，当然也包括标签，统统

14、切换成准备生产的产品 型号相一致的.而不一致的，确保从生产线上，从操可以拿到的范 围内撤离或者封盖起来.使得误拿误用成为不可能，这就叫换型 防错.在换型时，操作工利用换型防错点检表点检并记录所有 的软硬件的切换得到了落实，班组长互检.第三个，数量短缺问题我也不赞同增加人员互检，因为效率很低.那么除了采用计 数器之外，还可以从如下角度考虑改进：如果是规那么的产品，应该整齐摆放.一个包装盒或者一个料 箱固定几排几列几层，这样点检数量就转换成了对排列形状的外 观检查，数量确认就变得很直观.如果同时在防护磕碰、挤压方面有要求，那就考虑定制成型 吸塑盒、或带有分隔板的料盒来摆放产品，一个萝卜一个坑.坑没

15、 填满,缺件了，就是数量不够.称重法.但是在零件数量很多，每个件的重量又在一定范围 内波动时，就可能导致称重判定数量时的不准确.这时可以考虑 在大包装内设置假设干的小包装，而小包装的数量设置要考虑到总 重量的波动范围的西格玛小于一个零件重量的六分之一.第四个问题，漏加工除了设置连续的生产线，设置过程防错之外，还可以从以下 方面考虑改进：增加自检和互检，在每道序放行之前，操检验自行检验本道 序加工的内容是否完成，检验后放行或者再放入料架料盒.下道 序在加工前检验上道序的加工或装配内容是否完成.定置管理，定位存放.如果是单机作业，每个单机工位待加工件和已加工件一定要分开摆放，定置摆放.一般地，左手

16、边是待加 工件，右手边是已加工件.严禁混放,严禁待加工已加工件放置在 同一料架或料盒.在在制品周转区，整料箱的在制品也要各个不 同工序状态的产品分区摆放，且做好明显标识.悬挂工序随行卡.针对单机作业的生产线，料架或料车要悬 挂随行卡，在随行卡上标明工序状态.第五个问题，发错料最常见的错误是一个大包装多数正确的产品里面混进来一 两只不同型号的产品.一般是由以下原因造成的，把这些方面改 掉了，也就基本杜绝了混料问题.针对这样的问题，最基本原因就是没有做好换型防错.在生 产工位、在生产线边存在不同型号的产成品、在制品同时存在的 现象.或者在包装区、检验区，不同型号的产品同时存在，散放、混 放.所以定

17、置管理、5s,还是最基本的要求，不是简单的干净整齐 的而已.除上述问题之外，还有一个被供应商常常使用的原因，就是 调试件被混在了合格件里报交.这也是被我和很多主机厂的sqe 们所深恶痛绝的一个说法.我们常常会追问，你怎么确定那个件 就是调试件的？零件上有追溯号吗？调试件的检验记录和追溯号相对应吗？即使真的是调试件被混入合格品的话,企业也需要在 不合格品定置摆放和标识、调试品定置摆放和标识、开机前检查 确认、首件确认，等几个方面的管理方法加以原因分析和改进. 而不是简单地归结为认为操作失误.看完本文有任何观点想法，都可以在下方留言区畅所欲言！延伸阅读：8d详解，工程师都要看8d的原名叫做8 ei

18、ght-disciplines,意思是8个人人皆 知解决问题的固定步骤；也可以称为tops (teamoriented problem solving)即团队导向问题解决方法.8d主要用于汽车及 类似加工行业的问题解决方法.原始是由ford公司，全球化品质 管制及改善的特殊必备方法，之后已成为qs9000/iso tsl6949、 福特公司的特殊要求.8d是解决问题的8条基本准那么或称8个工作步骤，但在实际 应用中却有9个步骤：dO：征兆紧急反响措施dl：小组成立d2：问题说明d3：实施并验证临时措施d4：确定并验证根本原因d5：选择和验证永久纠正措施8d主要用于汽车及类似加工行业的问题解决方

19、法.原始是由 ford公司，全球化品质管制及改善的特殊必备方法，之后已成为 qs9000/ iso tsl6949.福特公司的特殊要求.但凡做ford的零 件，需采用8d作为品质改善的工具.后来名气大了，其它车厂也 移植了福特的做法、使之成为汽车行业的标准做法.目前国际汽 车行业（特别是汽车零部件产家）广泛采用来解决产品质量问题 最好的、有效的方法.8d方法是一种归纳与推测的问题解决方法.归纳法以基于观 测数据为起点，建立与数据一致的推测.推测法以一种推测为起 点，并通过收集数据并分析来确定数据是否同理论一致,从而企 图证明一个推测是否能适用于某个特定的条件.在8d程序的初 始阶段期，主要是归

20、纳法.收集以及分析数据，从而描述问题.确 定可选择性的根本原因推测，并且与问题描述比拟，从而确定最 佳的推测.然后，通过收集数据，采用演绎法来确定这个最正确推测 是实际的根本原因.解决问题时，团队经常在归纳法与演绎法之 间转换.这通常是完成工程任务的最有效的方法.8d方法有以下几方面的明显作用：通过建立小组训练内部合作的技巧；提供一种通用的流程有效确定并解决问题；防止相同或类似问题的再发生；d6：实施永久纠正措施d7：预防再发生d8：小组祝贺sqe在给供应商做8d报告的培训的时候，必须跟供应商讲清 楚，作为供应商在撰写8d报告的时候，务必要保证下面的问题被 清楚准确有理有据地回答：d2-问题是

21、什么？d3d6-问题如何解决？d7-将来该问题如何预防然而作为sqe在审阅供应商的8d报告的时候，也务必保证以 下的问题被如实回答：.对零件的知识进行了充分的论证.完全确定了根本原因并聚焦于该原因.遗漏点已经被识别.确定与根本相匹配的纠正措施.纠正措施计划的验证已经被确定.包括了实施纠正措施的时间计划.有证据显示供方将把纠正措施纳入整个系统.8d的实施过程可能用到的质量工具总结如下：可靠性/设计验证dv/产品和过程确认/潜在失效模式及后果分析fmea/控制计划cp/ppap文件/spc/doe/qc7大工具dO：征兆紧急反响措施目的：主要是为了看此类问题是否需要用8d来解决,如果问 题太小，或

22、是不适合用8d来解决的问题，例如价格，经费等等，这 一步是针对问题发生时候的紧急反响.关键要点：判断问题的类型、大小、范畴等等.与d3不同，dO 是针对问题发生的反响，而d3是针对产品或服务问题本身的暂 时应对措施.工具：趋势图/排列图/paynter佩恩特图/era(紧急反响措 施)dl：小组成立目的：成立一个小组，小组成员具备工艺/产品的知识，有配 给的时间并授予了权限，同时应具有所要求的能解决问题和实施 纠正措施的技术素质.小组必须有一个指导和小组长.关键要点：成员资格，具备工艺、产品的知识；目标；分工； 程序；小组建设.工具:行动计划、时间管理、团队宪章、gantt chart (pi

23、lot)d2：问题说明目的：用量化的术语详细说明与该问题有关的内/外部顾客抱怨，如什么、地点、时间、程度、频率等.”什么东西出了什么问题关键要点：收集和组织所有有关数据以说明问题；问题说明 是所描述问题的特别有用的数据的总结；审核现有数据，识别问 题、确定范围；细分问题，将复杂问题细分为单个问题；问题定义, 找到和顾客所确认问题一致的说明，什么东西出了什么问题， 而原因又未知风险等级.工具：质量风险评定，fmea分W, 5w2h（what/why/when/where/who/how/howmany） 折线图、直 方图、排列图d3：实施并验证临时措施目的：保证在永久纠正措施实施前，将问题与内外

24、部顾客隔 离.（原为唯一可选步骤，但开展至今都需采用）关键要点：评价紧急响应措施；找出和选择最正确临时抑制措 施；决策；实施，并作好记录;验证（doe、ppm分析、控制图等）工具：方法：fmea、doe、ppm、spc、检查表、记录表pdcad4：确定并验证根本原因目的：用统计工具列出可以用来解释问题起因的所有潜在原 因，将问题说明中提到的造成偏差的一系列事件或环境或原因相 互隔离测试并确定产生问题的根本原因.关键要点：评估可能原因列表中的每一个原因；原因可否使问题排除;验证;控制计划工具：fmea、ppm、doe、鱼骨图、头脑风暴关联图、5why法、稳健设计d5：选择并验证永久纠正措施目的：

25、在生产前测试方案，并对方案进行评审以确定所选的 校正措施能够解决客户问题，同时对其它过程不会有不良影响.关键要点：重新审视小组成员资格;决策，选择最正确措施；重 新评估临时措施，如必要重新选择;验证；管理层承诺执行永久纠 正措施;控制计划.工具:fmea、设计验证和报告（dvpr）、因果图、稳健设计、 检查表、记录表d6：实施永久纠正措施目的：制定一个实施永久措施的计划，确定过程控制方法并 纳入文件，以确保根本原因的消除.在生产中应用该措施时应监 督其长期效果.关键要点：重新审视小组成员；执行永久纠正措施，废除临时 措施;利用故障的可测量性确认故障已经排除；控制计划、工艺文 件修改.工具：fm

26、ea、防错、spc、ppapd7：预防再发生目的:修改现有的管理系统、操作系统、工作惯例、设计与 规程以防止这一问题与所有类似问题重复发生.关键要点：选择预防措施;验证有效性；决策；组织、人员、设 备、环境、材料、文件重新确定.工具:fmea、控制计划cp、过程流程图flow-chartd8：小组祝贺目的：成认小组的集体努力，对小组工作进行总结并祝贺.关键要点：有选择的保存重要文档；流览小组工作，将心得形 成文件；了解小组对解决问题的集体力量，及对解决问题作出的 贡献;必要的物质、精神奖励.增加管理层对问题本身及解决方法的理解；鼓励直接开放的问题解决方法；提高顾客满意度，增强其对供方的产品和过

27、程的信心.8d方法适用于以下两方面的情形；.用于解决各类可能遇到的简单或复杂的问题；8d方法就是要建立一个体系，让整个团队共享信息，努力达 成目标.8d本身不提供成功解决问题的方法或途径，但它是解决 问题的一个很有用的工具；.亦适用于过程能力指数低于其应有值时有关问题的解决； 面对顾客投诉及重大不良时，提供解决问题的方法.我们常见的质量问题主要有两种类型：变异引起的问题和从 未满足要求的问题.8d这套方法特别适合于解决由某个变化导致的问题，或者说 是特殊原因引起的问题；6-sigma这套方法特别适合于解决从未 满足要求的问题，或者说是普通原因引起的问题.8d方法和6-sigma都是用于解决质量

28、问题的有效工具，两者 在解决问题中相辅相成.8d是解决问题的8条基本准那么或称8个工作步骤，但在实际应用中却有9个步骤:dO：准备8d过程dl：组建团队d2：描述问题d3：制定临时处置措施(ica)d4：确定并验证根本起因和遗漏点d5：选择并验证针对根本原因和遗漏点的永久性纠正措施 (pea)d6：执行并确认pead7：预防问题重现d8：表彰小组和个人的贡献针对每一步，我们详细介绍其使用过程：dO：准备8d过程实施本阶段的原因：g8d过程是一个可能涉及大量人力、时 间和资源的过程，如果使用不适当将会浪费很多时间、人力和相 关的一些资源.dO帮助我们把焦点放在问题上，以便有效地使用 资源.本阶段

29、实施过程：了解病症并量化病症,决定是否需要era, 选择并验证era,执行并确认era,查看是否适用g8d标准.紧急反响措施(era)是保护顾客及相关的各方不受病症的影 响的任何措施，它在g8d把问题和病症区分开来确认g8d是否有 必要启动时应用.病症是可测量的事件或效果(它们必须是顾客体验到的），它表示一个或多个问题存在.如果没有病症,你就无 法得知有问题存在.当病症能被测量或量化时，它才被考虑在内.通常有许多工 具可以用来测量并量化故障:paynter图，柏拉图，运行（趋势）图, 风险图等.g8d的适用标准：1.病症被定义;2.确定了顾客;3.存在性能 差距;4.原因未知；5.管理层致力于

30、从根本起因的层面去解决问 题，并采取预防措施防止问题再次发生;6.病症很复杂，不可能单 凭一个人的能力完成.如果六个标准都满足，并且没有其他的g8d团队为同样的或 类似的问题工作，那么就应该开始g8d过程.dl：组建团队原因：组建团队是g8d过程中的重要局部.团队的功能需要 花时间去增强，但是非常重要的是，一个人很少能拥有解决复杂 故障所有必要的资源、信息、和技能.另一方面，合适的人一起工 作能包括所有必要的特性，这建立在每个有关人员的技能的基础 之上.建立一个团队是g8d过程的真正开始；团队成员的指导方针：1.团队成员的人数控制在4到10个之 间；2.选择具有所需技能、知识、资源、权力等，这

31、样的人作为团 队成员来解决现有的问题;3.各类成员之间合理搭配;4.按需要调整团队成员.g8d的过程依赖于所有团队成员的努力来到达团队的目标. 为了到达团队目标，每个成员扮演一个角色.团队设置负责人，团 队领导，成员及其它角色.实现团队角色的指导方针：1.角色不是特指某个人，而是指 要行使的职责;2.成员通常要在会议持续期间或是更长的时间 内充当某个固定的角色;3.会议中角色的互换会导致混乱;4. 一 些角色是可以共同承当的，比方记录员等;5.监督人是g8d生产 过程中的一个角色，然而，监督人不是团队的成员.6.调解工作在 整个讨论过程中是必不可少的，通常这个角色由某个领导承当.团队运作程序的

32、三个要素：1.确定团队运作的基本规那么；2. 分配任务、维护和过程观察;3.使用有效沟通交流的技巧.d2：描述问题目的：将问题清楚并且客观的描述会使问题最终得到有效的 解决.帮助团队将焦点放在实际的问题上，防止直接对问题下结 论或者作没有根据的设想.对问题的描述要基于观测的内容而非结论.要描述好一个问 题，我们需要：.对问题进行陈述；问题陈述应该是简单，简洁明了的陈述，它确定了发生问题的对象及其这个问题的缺陷.一个问题陈述能让团队关注，也能让范围缩小到寻找问题的根本原因上，通常当作问题描述的开 端.对问题进行描述；问题描述是指根据问题是什么和不是什么，但可能是某种状 况来确定问题的范围.一个详细的问题描述包括四方面的信息，什么时候、什么地 方、发生什么及其问题的严重程度如何.问题陈述告诉了你最基本的事实，但是详细的问题描述给了 你找到根本原因的细节.d3：制定临时处置措施（ica）目的：为团队找到问题产生的根源争取时间；保护顾客不受