普华永道做的信用管理控制详解

1、资金结算(ji sun)管理研讨会 2001年9月27日 北京京东方科技集团有限公司追求卓越管理 - 京东方组织提升与流程(lichng)再造项目讨论稿共六十三页目录(ml) 页数1、 总述3102、 信用管理的流程设计11383、 附录一：信用管理的理念39574、 附录二：信用管理职责(zhz)分工5860共六十三页1、总述共六十三页资金结算管理目标(mbio)回顾明确企业(qy)战略对组织要求确定集团管理模式确定集团总部组织变革方案确定品牌经营本部组织方案总部核心管理流程目标提供结果核心业务单元营销管理体系诊断及方案设计组织变革设计2营销管理体系设计3IT规划45确定IT技术解决方案集团

2、管理模式集团总部组织变革方案品牌与经营本部组织方案总部核心管理流程行动计划制订实施计划实施培训整和的行动计划提供培训信息系统规划和方案建议总体IT策略系统方案建议实施计划营销管理体系方案设计及行动计划:品牌管理供应商管理渠道/客户管理订单管理物流管理资金结算管理营销/销售队伍管理战略评估1明确主要产品市场的发展趋势评估并明确京东方的发展战略分析主要产品市场的发展趋势分析主要产品市场的核心成功要素评估京东方的发展战略及其实施计划确定京东方的发展战略陈述实施计划与培训共六十三页我们如何看待京东方资金(zjn)管理的现状作为财务型公司，京东方在资金管理、尤其是收付款审核、资金预算和计划上都已经形成了

3、适于操作的、比较完善的流程，从业人员也富于这方面的理论和实践经验京东方大部分客户(笔记本/专业电脑的代理商和分销商)与公司的往来时间未超过一年，比较多地采用现(金购)销的方式，业务量也没有完全展开；但对于大中型的代理商/分销商和大客户而言，已经/即将(jjing)/必然迎来赊销的开始鉴于赊销还不普遍，相应的收款管理，或者说(主要是)信用管理，在京东方还亟待一个建立的过程，目前公司内未成立信用管理小组(或者全权承担类似职能的人员)(品通事业总部下的)经营财务部，正在负责制定信用政策和相关规范文本客户资源分散在各事业分部，欠缺与事业总部的机构、比如经营财务部和营运管理部、的信息共享，但公司正在尝试

4、“从分散到集中”的运作经营财务部的收款审核，更多停留在知情审核，而不属于信用审核鉴此，我们在流程设计中将有的放矢地集中在信用管理(收款管理)流程上共六十三页京东方信用(xnyng)管理的关键成功因素信用(xnyng)管理的关键成功因素系统流程方法组织权威的协调者/终审者独立、专业的执行者部门协作和监督：效率和效果的平衡支持动态更新的数据库信息传递支持多角度的分类、检索和分析强调销售者的收款责任信用管理的内部服务价值和内部监督价值统一以危机处理和内部复议为对内/外的“防火墙”以信用规范为行动准则标准化的信用评估方法和信用风险分析模型符合公司特征的信用调查方法和信用调查要素共六十三页在附录中，将详

5、述下列信用(xnyng)管理的理念，作为参考信用(xnyng)信用销售：外包信用管理和其他信用服务信用风险：从风险的来源到风险防范的重点信用管理信用管理链：全程描述信用管理工作信用管理的目标和职能：为什么和做什么信用管理的组织方式：独立和专业的重要性信用客户信用客户的范畴：不仅/全是销售客户信用客户的控制：核心客户和多数客户倾向信用风险模型：信用评价的因素评分法信用信息的获取和解读：对内部渠道的依靠信用政策信用政策的术语：信用调控手段的运用方法信用政策的侧重和类型：销售型和财务型信用成本：寻求欠款持有成本的峰顶值和底点是什么为什么做什么对象方法衡量共六十三页信用管理的引导理念(l nin)要点

6、：详见附录信用是天平略向买方倾斜的短期融资；是以支付为落点的交易；是交易双方能力的较量由于失信惩罚机制不成熟、企业信息不透明、信用类专业服务刚刚起步，国内的信用环境对卖方构成更大的风险坏账风险和拖欠风险都会造成损益表和现金流量表状况的恶化，后者作为隐性风险更易被忽视全程信用管理：跟随销售和回款的交易环节，在事前/中/后，以客户和欠款为中心实施的监控信用管理的四项传统/主要职能(客户档案管理、客户授信、应收账款管理、逾期账款追收)和一项新兴/辅助职能(辅助市场开拓)信用管理对其他部门(bmn)的多重关系(服务/监督/协作)决定了它需要独立的执行者，具体的信用管理的组织方式要考虑公司的传统和效率/

7、效果的平衡广义的信用管理涵盖所有对公司构成潜在风险的对象，但不包括现销客户控制信用管理的成本和难度，首先要控制核心客户的数量；而管理欠款的重点则要针对大部分客户的付款习惯(从多次提示才能付款到习惯性拖欠)共六十三页信用管理的引导(yndo)理念要点：详见附录(续)信用风险模型是将适合于公司特征和客户特征的各种信用评价因素，包括量化和非量化的，财务和非财务的，用权重评分的方式量化，再由分等级的分值联系到分等级的信用政策上信用信息的获得，从可靠性、动态性和成本效益原则看，内部渠道(也就是销售对客户的持续跟踪，和财务对欠款的多角度分析)是最好的途径，这其中信息载体(即表格)的设计很重要信用政策包括信

8、用期限、现金折扣、信用标准、信用额度和收账政策信用政策有财务型和销售型两种发展结果，后者常见于行业前景好、竞争激烈、产品周期短、财务能力强、发展速度快、并有比较完善的欠款跟踪体系的公司信用管理者的活动，是在规范限制下的执行和调节，信用政策亦有许多松紧调节的信号欠款持有(ch yu)成本包括短缺成本、管理成本、机会成本和坏账成本，其中只有短缺成本和欠款额的关系是反向的欠款持有成本和欠款额存在阶跃的互动，阶与阶之间存在“峰顶值”，而阶内存在“谷底值”，成本不是信用管理的衡量，但属于需要了解的信息信用管理的难点并不在于政策和流程的制定，而在于信用信息的获得往往琐碎和曲折，信用政策和流程的执行往往要受

9、到各种人为因素的干扰共六十三页信用(xnyng)管理流程综述：信用(xnyng)管理链信用管理链可以描述为：6项环节、4大体系、2个中心(zhngxn)和3点控制接触1洽谈2签约3发货4收款5清欠6客户筛选1信用政策2合同保障3账物跟踪4普通催收5危机处理6频繁沟通实地考察信用调查信用形式信用期限信用额度担保抵押保险电话确认信函提示实地走访分析征兆保持压力适度催收诊断追讨奖惩客户信息系统客户信用分析系统欠款监控系统欠款追收系统事 前 控 制 点事 中 控 制 点事 后 控 制 点共六十三页2、信用管理的流程(lichng)设计共六十三页信用(xnyng)管理框架概述新客户(k h)授信赊销跟踪

10、客户信用重审档案维护危机处理建立信用部门制定信用总则ABCDE共六十三页A建立(jinl)信用部门：总述落实(lush)人和落实(lush)制度机构岗位招聘培训考核职能方法设计系统流程机构建设(人)制定信用规范(制度)重点说明/分解流程A1职能定位A2机构位置A3信用规范的框架A4信用规范制定流程共六十三页A1建立(jinl)信用部门：职能定位在服务(fw)和监督的天平上，信用管理的五项职能孰轻孰重除了通常认识上的监督客户外，信用管理的五项职能还体现为公司内部的服务和监督客户授信客户档案管理服务监督应收账款管理 逾期账款追收 市场开拓服务和监督不等于代行权责；信用管理的参与不会阻碍正当的销售业

11、务，更不会改变这样的事实：永远是销售对收款负有直接责任信用管理的专业服务帮助销售更有效地完成销售和回款任务 (收集哪些信息对客户风险管理最有价值，如何从各类信息中分析出客户风险走势，采用什么清欠手段和程序最恰当，等)虽然由销售承担收款责任、并有奖惩考核，但销售毕竟不具备完全的独立性，其利益与客户利益和公司利益均有一定的关联，因而也需要信用管理的监督和提示根据信用环境、公司经营阶段、信用管理基础等方面的差异，上述五项职能的开展深度是有区别有轻重的共六十三页A1建立信用部门(bmn)：职能定位(续1)客户档案管理(gunl)服务监督 逾期账款追收 市场开拓好的信用管理者能通过客户信息的深度分析，提

12、供销售有价值的客户发展建议，并通常有一套自己的外部资讯渠道京东方面临的是国内的信用环境，这一职能是易想难行：信息量不充分，外部资讯渠道透明化程度很低京东方：开展深度1在赊销的历史问题多、欠款额大账龄长的公司，信用管理者要在逾期账款追收上投入很多精力：根据不同客户的特征和欠款的风险阶段，为销售制定有效的清欠策略，督促清欠，并联络公司内外的法务机构京东方不存在赊销的历史问题和陈年欠款，这一职能并不需要特别的突出京东方：开展深度1在需要重建/新建客户档案的公司，客户档案管理是信用管理者的工作重点：除了在数据库中动态更新信用政策外，也包括设计一整套的信用调查表，指导和督促销售在数据库中反映即时、全面、

13、真实的客户信息京东方的客户管理进行不到一年，要建立电子化的客户数据库还有一个过程，这一职能的工作量不在少数京东方：开展深度3注：开展深度1为最低，5为最高共六十三页A1建立信用部门：职能(zhnng)定位(续2)客户(k h)授信服务监督应收账款管理任何有赊销的公司，从合同订立开始，信用管理者的应收账款管理也开始了：虽然电话/实地催款是销售的行为，账龄分析是财务报告，但过程却是由信用管理者来掌控、跟踪和指导的京东方要从赊销开始时就防患于未然，这一职能虽然多是日常工作，但做到容易做好难，必须不断加强京东方：开展深度4任何有赊销的公司，客户授信既是信用管理者工作的开始，也是他们运用最多专业能力、投

14、入最大的领域：根据客户总体类型和公司的资金水平，建议公司的信用总则；编制信用分析报告，并以此建议各客户的信用政策京东方还没有但将要出现一批新授信的客户，这一职能立大于行，压力和风险都特别大京东方：开展深度5总的来说，京东方的信用管理职能在监督上远多于服务，特别在后三项职能上客户授信：“准”应收账款管理：“勤”客户档案管理：“到”共六十三页A2建立信用部门(bmn)：机构位置机构位置的设计要兼顾(jing)信用管理的实施效率和效果同样规模的公司，信用管理的机构设置至少不下三种做法，这其中的选择关乎公司文化和传统做法一：直接由财务负责信用管理，在财务部内设信用经理(与财务经理平级，由财务总监领导)

15、，由最高管理层协调与销售的冲突如果这样做没有传统，其效率和效果都可能存在问题：销售通常会将财务的信用管理视为干涉，导致最高管理层频繁协调它们之间的冲突，“严管”反而成了“管不到”另外，由财务执行的信用政策，对于市场进入期的公司也许过于保守做法二：基本由销售负责信用管理，在销售机构内设独立的信用经理，由销售总监领导，同时最高管理层需要较多的参与和把关这样做是受制于传统的无奈，在很多国企中很难接受信用管理的概念，不能接受将风险制衡放在销售之外的设计，但它的效果可能存在问题做法三：设独立的信用经理，在销售部门办工但不归属于销售，同时设信用监控委员会(由最高管理层领导，销售总监和财务总监组成)，信用经

16、理直接由委员会负责人(最高管理层)领导和考核这样做是以最高管理层的事前审核部分代替了事后协调，在销售部门办公是出于效率的考虑(销售和信用管理的工作联络，远大于财务和信用管理的工作联络)，但它对信用管理者能力的要求是最高的共六十三页A2建立信用(xnyng)部门：机构位置(续)文化和传统是京东方自己的理解和选择(xunz)，如果是第三种 信用监控委员会 + 信用经理 + 信用管理员(其各自的职责分工见附录)信用监控委员会：决策型、非常设的信用管理最高机构，由品通总部总裁/副总裁领导，经营财务部总监、营销中心总监、数字视讯产品中心总监组成信用经理：在营运管理部办公，但在考核和管理上没有行政隶属关系

17、信用管理员：在信用经理下设若干名信用管理员，按工作内容分工，不需要按事业分部分工经营财务部和公司的专利法务部提供协助品牌与通路事业总部营销中心LED事业部笔记本电脑事业部大 区 代 表 处客户服务部市场部大客户部渠道建设与管理部营运管理部办公室企划部经营财务部品质管理科平板电脑事业部数码相机事业部经营委员会智能卡系统事业部数字视讯产品中心金融业务部市政交通业务部政府业务部系统集成部市场企划部项目组专业电脑事业部教育业务部金融业务部企业业务部工程技术部市场企划部项目组共六十三页A3建立信用部门(bmn)：信用规范的框架因为新，才需要信用管理手册去延续(ynx) 因为有冲突和协调，更需要信用管理手

18、册去规范信用管理小组的使命信用管理小组的任务和目标信用管理小组的组织结构和编制信用管理小组的岗位职责描述信用管理的工作流程信用监控委员会对信用管理小组的正式授权对信用管理小组的考核和监督客户授信政策信用政策的掌握尺度赊销合同的条款定义担保和抵押的操作和要求收款政策标准表格汇编共六十三页A4建立信用(xnyng)部门：信用(xnyng)规范制定流程突出信用委员会的权威性、销售(xioshu)和财务部门的参与性、信用管理小组的专业性信用委员会信用管理小组经营财务部营销中心各部门大区法务部规定使命/目标规定考核监督规定组织编制意见反馈建议工作流程讨论核准意见反馈建议授信政策建议收款政策建议担保抵押讨

19、论核准意见反馈建议标准表格讨论核准意见反馈接受培训接受培训注：红色上起的箭头表示从内/外渠道获得的资料；红色下起的箭头表示编制的单据；红框是开始框；蓝底框表示衔接框(下同)接受培训共六十三页B制定信用(xnyng)总则信用(xnyng)总则的制定要利用信用(xnyng)委员会的协调力和权威性信用总则包括：客户的信用标准、所有赊销的信用总额度、现金折扣的基本政策、信用额度和交易额的关系、信用期限和交易额的关系等信用管理者论证：在专业观点，我们可以承受多大的信用风险决策者判断：在战略观点，我们需要承受、又愿意承受多大的信用风险信用总则的制定，应当反映出双向的推导和平衡信用总则的制定，应当是决策层在

20、前、信用管理者在后的论证、说服和协调过程信用管理者与销售、财务的关系是服务也是监督，有依靠也有协调；他的决策总有主观因素，因而也不可避免争议；他职务不高，却经常需要介入创收部门和资金部门的业务活动他之所以能在大多数情况下处理好上述矛盾，而不是推向决策层，靠的是信用总则这把尚方剑共六十三页B制定信用(xnyng)总则(续)信用(xnyng)委员会信用管理小组经营财务部营销中心各部门提供同业信用制度作为参考根据公司资金总预算的情况提供松紧尺度分析客户类型计算和建议信用总则由信用委员会组织四方讨论，确定信用总则各销售大区、或者营销中心在执行中，可以根据销售情况，建议调整信用总则财务总监可以根据资金风

21、险，建议调整信用总则信用委员会负责人可以组织临时行业，要求调整信用总则信用经理可以根据新的行业信用动态和客户动态，建议调整信用总则共六十三页C新客户(k h)授信：总述新客户授信是信用风险管理(gunl)的根源重点说明/分解流程C1接受初始交易流程C2全面调查跟踪流程C3信用分析评定和授信传达流程C4信用调查的内容接受初始交易全面调查跟踪信用分析评定授信传达共六十三页C1新客户授信：接受(jishu)初始交易初始交易前，至少对客户的诚信和基本实力有六、七成的了解(lioji)/把握大区代表销售小组/经理寻找目标客户获得客户基本资料和填写客户印象报告2符合一般销售标准是符合一般信用标准否是客户推

22、荐有无特殊理由接受结束否是11：客户实地走访报告2：客户基本资料(初审资料)3：客户印象报告4：推荐表和附件(申请表和基本资料)；对低于销售/信用标准的申请客户，推荐表要有大区代表关于推荐理由的详细说明5：客户初始交易的审察意见实地走访否渠道管理部34认为不符合销售标准是结束要求信用核实否共六十三页C1新客户授信：接受初始(ch sh)交易(续)信用(xnyng)委员会信用管理小组经营财务部渠道管理部大区代表/销售经理没有异议否是要求复议审查客户推荐和附件资料备案5终决初审结论下一步注：灰色框的是复议程序，后文中还有很多复议程序，都按照这一流程，并简化表示为(复议程序)反馈，同意客户诚信问题严

23、重是拒绝了解程度不够否是暂缓核准交易否补充资料接受/拒绝5备案备案初始交易合同共六十三页C2新客户(k h)授信：全面调查跟踪初始交易开始后至授信前，要求百分百地把握(bw)客户信息和风险，这是最易懈殆的阶段信用委员会信用管理小组经营财务部渠道管理部销售小组/经理按信用管理的要求持续补充/更新客户资料信用抽查走访从其他渠道补充客户资料记录交易/回款的频率和趋势1432启动紧急收款和终止交易恶劣事件终止初始交易否客户深入印象报告异常情况报告异常情况报告汇总鉴别是复议程序556初始交易结束的汇总分析7下一步8备案备案共六十三页C2新客户授信：全面(qunmin)调查跟踪(续)1：补充和更新获得的所

24、有客户资料2：从外部渠道了解的客户信息3：信用管理者客户走访记录4：初始交易期间，交易和收款金额和时间的全记录，了解客户交易的能力和规律，发现异常趋势(qsh)5：异常情况报告6：停止交易决定7：客户印象终评8：初始交易的回顾和评价共六十三页C3新客户授信：信用分析(fnx)评定和授信传达权重(qun zhn)和评分都是个案，但模型是通用的说服力信用委员会信用管理小组经营财务部/渠道管理部销售小组/经理与销售和财务核对客户资料1客户资料的汇总分析2信用分析各项因素评分讨论和修订信用因素评分讨论、确定各项因素的权重分由评分等级推导信用政策复议程序向客户传达和解释信用政策3下一步1：与销售核对所有

25、的客户资料、走访记录和印象评审表的内容；与财务核对初始交易期间的所有交易和回款记录；也包括整理信用管理自己的收集资料和走访记录2：客户信用分析报告3：信用风险分析模型备案共六十三页C4新客户(k h)授信：信用调查的内容参照：以下表格从数家(sh ji)知名征信公司的内部调查工作底稿演化而来的初始交易前侧重于基础信息、联络信息和财务信息，全面的信用调查包括经营信息共六十三页C4新客户(k h)授信：信用调查的内容(续)共六十三页D赊销(shxio)跟踪：总述不同于新客户授信(属于(shy)阶段性决策)，赊销跟踪属于(shy)日常性决策，是难点重点说明/分解流程D1订单/合同阶段的跟踪流程D2发

26、货阶段的跟踪流程D3正常账期的欠款跟踪流程D4非正常账期的欠款跟踪流程订单/合同阶段的跟踪发货阶段的跟踪正常账期的欠款跟踪非正常账期的欠款跟踪共六十三页D1赊销跟踪：订单/合同(h tong)阶段的跟踪订单/合同(h tong)中的信用条款有常规、也有特殊信用委员会信用管理小组渠道管理部营运管理部(订单组)接收客户订购申请1属于赊销名单的客户是否转入新客户审批/初始交易流程根据一般销售条款和信用条款开出内部销售订单其他销售审核2检查订单中的信用条款确认订单条款已列入内部黑名单的客户是拒绝交易或执行最严格的信用条款否完成订单回复核准4改动了常规的信用政策原因呈报3是否备案下一步注：14注释见D3

27、 (续)复议程序经营财务部检查和回复预付款到情况备案共六十三页D2赊销跟踪(gnzng)：发货阶段的跟踪(gnzng)发货时的信用审核(shnh)者既有财务、也有信用管理信用委员会信用管理小组营运管理部(发货组)经营财务部监控预付款的金额和准时按规定预付否督促销售催款重核发货时间提示销售催促通知、备案监控发货时间开发货单123信用检查已列入黑名单的客户是其他发货核对是暂停发货复议程序否下发出库单备案下一步54注：15注释见D3 (续)备案共六十三页D3赊销跟踪：正常(zhngchng)账期的欠款跟踪有区别的提示(tsh)和压力控制信用委员会经营财务部信用管理小组营运管理部发货前与客户口头核对发

28、货内容(时间/价/量)估计到货时，电话确认客户对收货质/量无异议信用期过半时发付款确认书信用期届临时发付款通知书刚逾期时以电话保持付款压力动态跟踪和督促销售收款客户提出延付申请123讨论确定是否准许延付延付信用审核备案复议程序欠款记录和分析456欠款跟踪和客户风险分析是下一步否暂停交易销售小组/经理逾期超过一定时间实地走访渠道管理部共六十三页D3赊销跟踪(gnzng)：正常账期的欠款跟踪(gnzng)(续)1：要求客户回复付款(f kun)确认书，是对发货质量和付款(f kun)金额/时间的双重书面确认2：第一次付款通知书3：催款实地走访记录1：客户订购申请的电话记录或者是传真件，列明客户名、

29、产品名、销售量和价格、运送方式等2：内部订单，同时根据客户数据库的常规信用条款，在订单上抄录信用条款3：信用小组可以修改常规的信用额度、信用期限和现金折扣，但需要说明具体理由4：销售订单(替代：销售合同)订单/合同阶段的跟踪1：客户付款证明(银行进账单等)2：预付提示通知3：发货单列明所有发货明细(客户名、产品名、数量、发货时间等)，同时核至销售订单4：暂停发货批复：如果暂停发货的原因并不是信用规范中列明的，还要书面呈报信用委员会，请求核准；如果暂停发货的原因是信用规范列明的，可以直接下发营运管理部5：正式的出库单发货阶段的跟踪正常账期的欠款跟踪4：延付申请单，对延付理由作出说明，并附客户延付

30、申请原件5：欠款的各项分析(账龄分析表、利息占用分析、付款行为分析等)6：延付批复共六十三页D4赊销跟踪(gnzng)：非正常账期的欠款跟踪(gnzng)分阶段、有区别(qbi)的追收手段信用委员会经营财务部信用管理小组渠道管理部销售小组/经理提示账龄超过信用期两个月通知进入特别追账阶段由信用管理小组组织，三方对欠款追收策略的讨论制定收款方案需要法律机构协助是法务部建议/法律外联执行收款方案复议程序否1备案1：清欠款收款方案：列明欠款原因分析、收款手段建议、收款责任人和时间等行动计划列入黑名单收款中止/终止交易共六十三页E客户信用(xnyng)重审客户信用(xnyng)重审包括年度中的不定期调

31、整、和年度末的定期评审信用委员会信用管理小组经营财务部营销中心各部门按照授信时的方法分析月度交易和欠款分析报告销售小组/经理月度销售回访由信用管理小组，组织三方在月度会议上讨论调整信用政策编制客户月度信用分析简报123更新信用政策复议程序核准1：销售的月度回访记录2：各种欠款分析3：参照客户授信时的报告模式，信用分析简报供信用委员会审核年度定期评审的流程参照上述共六十三页对信用(xnyng)管理小组的控制和衡量指标对信用管理(gunl)小组的控制主要通过内部审计和信用委员会组织的内部评审参照：以下是我们为国内某知名合资企业设计的衡量指标超出信用期限的客户数量、占赊销客户总量的百分比超出信用期限

32、的总欠款额，占期间内赊销总额的百分比期间内，进入非常收款阶段的总欠款额，占总欠款额的百分比期间内，进入非常收款阶段的交易笔数(或者是客户数量)，占交易总数(或者赊销客户总量)的百分比期间内，新增风险客户的数量，占赊销客户总量的百分比期间内，出现争议的交易笔数/金额，占交易总数/金额的百分比期间内，收回销售月度回访记录的赊销客户，占赊销客户总量的百分比期间内，保持往来的客户，占客户总量的百分比期间内，信用管理小组保持接触和分析的客户，占赊销客户总量的百分比销售变现天数：赊销欠款平均总额/期间内的赊销额*期间的天数应收账款周转天数，和账龄统计情况共六十三页3、附录一：信用管理(gunl)的理念共六

33、十三页商业(shngy)信用信用：以偿还为条件的特殊价值(jizh)运动 信用是卖方授信人基于对买方受信人的还款承诺和能力的判断，对是否价值转移作出决策，其中包含了十分明显的时间因素 对于买卖双方而言，信用是 交换：卖方以风险为代价，交换经营收入和利润增大的机会；买方则以信誉和能力换取无偿或者低成本地占用资金；比较来看，卖方获得了或有收益，而买方获得了即得收益；在国内的失信惩罚体系尚不完善的情况下，交换的天平也许更偏向买方 支付：卖方提供信用的基本条件是增量利润大于支付期间的增量成本，同时卖方还需要保证买方在综合考虑各项交易因素后，可以接受这样的信用条件并且能够支付；支付是买卖双方的聚焦 能力

34、：卖方在市场/产品/规模/资金方面的综合实力，与其能够提供的信用上限成正比，与其需要提供的信用下限成反比；而买方的信誉/能力/发展前景与其有望获得的信用是一致的共六十三页信用销售(xioshu)(赊销) - 发展企业要面对不稳定、不成熟(chngsh)的信用销售环境 在国内，普遍的赊销出现于90年代中期，发展至今，只能说还处于雏形没有形成真正的商业信用环境：卖方主动组织赊销过程，保证稳定和持续增长的市场份额；在赊销的合理回报率下，保证必要的资本资源，通过自身和银行融资来支持还款等待期；包括商业手段和法律手段在内的社会失信惩罚体系企业信息的公开化程度相当低：除上市公司外，其他公司的信用资料被包裹

35、在所谓商业秘密的帐幔中，包括金融机构、政府机构、专业征信机构都很难提供全面、即时的信息服务在组织和管理赊销的过程中，企业可以利用的专业信用服务包括调查类其他服务类调查类企业资信调查资产调查市场调查非调查类资信评级金融类信用保险保理非金融类商账追收信用管理咨询共六十三页信用风险 - 来源(liyun)和防范作为不附带担保和抵押(dy)的短期融资，向买方提供信用，固然能带给企业长远的收益，但同时也是企业面临的最大风险 卖方风险和所导致的损失后果有两方面：一是坏账，属于显性风险；二是拖欠，属于隐性风险 就普遍程度之广和危害程度之大而言，后者更值得关注坏账风险：不能完全还款拖欠风险：延迟还款政治社会风

36、险是唯一的不可控风险管理风险主要是信用管理程序失效商业风险是需要关注的渠道和市场变化信息风险二内部信息处理不善信息风险一外部信息渠道不畅流程的问题两种风险都将带来损益表(坏账损失和资金成本)、以及现金流量表的影响方法的问题共六十三页信用(xnyng)管理链信用管理链可以描述(mio sh)为：6项环节、4大体系、2个中心和3点控制接触1洽谈2签约3发货4收款5清欠6客户筛选1信用政策2合同保障3账物跟踪4普通催收5危机处理6频繁沟通实地考察信用调查信用形式信用期限信用额度担保抵押保险电话确认信函提示实地走访分析征兆保持压力适度催收诊断追讨奖惩客户信息系统客户信用分析系统欠款监控系统欠款追收系统

37、事 前 控 制 点事 中 控 制 点事 后 控 制 点共六十三页信用管理(gunl) - 目标和职能信用管理的目标是降低欠款持有(ch yu)水平和风险，增加成功的赊销，或者说求得“最低赊销成本与风险”和“最大销售增长”之间的平衡 信用管理以财务为理论基础，在实践上跨财务、营销和法律的三叉点 无论是否建立独立的信用部门，都需要独立的管理模式，不能只是衍生和加强其中的一方面 信用管理的五项职能包括动态更新客户信息及时提供公司内的客户信息服务建立和维护易检索的客户档案以分析模型量化赊销风险根据模型评分制定信用政策审核合同和核准赊销客户档案管理客户授信 逾期账款追收分析欠款账龄和欠款成因动态跟踪各客

38、户欠款水平调控现金流量掌握欠款总额的规模应收账款管理诊断逾期应收账款制定追收策略和流程寻求法律解决途径 辅助市场开拓利用客户档案，发掘扩大销售的机会共六十三页信用管理 - 组织(zzh)方式客户数量和欠款金额是信用管理组织形式中必须考虑的因素，但不是最主要的，效率、平衡和管理传统(chuntng)才是考虑的关键作为少数职责大于职权的工作，作为财务和销售制衡的焦点，信用管理需要有专人全盘接受和全权负责；它和销售/财务/外勤/信息中心等部门之间存在着服务、协作和监督的多重关系；它代表公司最高管理层的观点，协调财务和销售对信用的不同理解财务的极端观点：财务是资金流入量最大化的追求者；财务记录和分析交

39、易和回款，但它不完全具备实施信用管理的综合技能，不可能也不应当影响销售增长和客户关系销售的极端观点：销售是销售最大化的追求者；销售实施交易和负责收款，但它不完全具备实施信用管理的综合技能，也缺乏这样做的独立性，它对总体的现金持有水平很难有调控能力事实上，信用管理的流程和政策反而是相对简易的；信用管理有两大难点，一是获取信用信息的外部渠道，二是信用政策的执行，后者与信用管理的组织方式密切相关有问题的组织形式常常引发最高管理层对信用政策的调整和执行频繁干涉，这其实是由于信用管理人员在技能、独立性和协调发言权上定位不当造成的：信用管理人员必须提供中立和专业的观点(财务和销售人员能否是这样的通才？)，

40、必须明确在交易中的职责(财务和销售人员是否会分不清自身的多重身份？)，必须有权协调部门间的观点矛盾和利益冲突(财务和销售人员涉足其中，又如何发言？)共六十三页信用管理 - 组织(zzh)方式(续1)销售(xioshu)信用协作：通过实地走访等手段，获得客户的更新信息、直观印象以及其他信用管理人员要求的资料，按规定的格式和时间向专职信用管理人员提供走访报告协作：执行收款，负责除无责任人员或者列入诉讼的欠款外的一切欠款追讨协作：保证客户对更新信用政策的理解，为客户填写信用申请等提供指导监督：制定销售收款的策略，组织收款的程序，监督收款效果监督：实地抽查销售人员对客户的走访情况，防范销售人员对客户立

41、场的失真夸大监督：督促销售人员按规定提供信用信息，否则即降低对应客户的信用政策协作：通过信息共享，帮助销售人员深入了解客户、行业动态以及市场拓展机会协作：通过培训，帮助销售人员理解信用政策和客户风险管理的知识协作：销售合同风险审核协作：提供账龄分析、销售/还款统计以及其他信息，其频繁程度要快于销售信息的更新协作：信息输入，对资信信息的分析解读提供财务意见和帮助协作：协助制定和优化财务资金预算和计划财务信用共六十三页信用管理(gunl) - 组织方式(续2)以上种种均指向了同一个观点：无论是否建立独立的信用管理部门(bmn)，都必须要有独立的、专业的能执行权责的信用管理专员；很多公司的做法是设一

42、名信用经理，辅以财务部门内的几名信用管理兼职助理，直接向财务/销售副总报告工作和要求协助信用管理只需要精简的机构销售/财务人员通过培训，信用管理的很多工作需要/可以依靠他们的人力资源和信息资源完成左图中可以由其他部门代行的工作有由销售辅助的工作：1由财务辅助的工作：2由信息中心辅助的工作：3其余是必须由信用管理人员亲自完成的工作112223共六十三页信用(xnyng)客户- 范畴信用客户和销售(xioshu)客户是交集的关系客户描述各类交易中，既成/潜在损失制造者职能导向收款和防范不必要的支出销售客户信用客户销售交易成立者产品销售包括代理商在内的各类赊销客户各类现金销售客户材料/设备供应商(可

43、能)发包加工的下游企业(可能)各类服务的提供者(可能)投资对象(可能)关联企业(可能)公关对象(可能)从客户角度，看信用管理对销售管理的配合：赊销客户筛选以信用政策提升销售的数量和质量欠款跟踪以及帮助销售开拓配合的同时，它体现出独立性，比如：信用管理者尽管有选择地参加客户洽谈，但并不直接从事客户公关共六十三页信用(xnyng)客户- 控制信用(xnyng)客户的管理，一是控制核心客户，二是区分还款特征核心信用客户的风险损失后果要比其他信用客户显著，其客户档案和信息丰富程度也都有更高的要求 它包括两类二八原则型：按照各客户近三年(或者五年)的销售额从大到小排名，以占总额的70%作为分界线，线上的

44、属于核心客户持续往来型：虽然在70%线下，但有多年往来并因此享受较为宽松的信用政策，对其经营和财务状况的变化容易疏于防范，也需要作为核心客户对交易一段时期的任何信用客户，都可以总结出其习惯性的还款方式，因而需要采用有区别的信用管理(尤其是催收)策略，包括五类到货即付(提前)接近到期付款提醒付款(逾期)强制付款(逾期)赖账(坏账)大多数信用管理的主旨是避免大多数客户对企业资金周转的负面影响共六十三页信用风险模型(mxng)示范信用风险模型(mxng)是将量化(财务数据)和非量化的客户信息联系到信用政策的工具和大多数模型一样，信用风险模型也是通过将不同风险因素的评分乘以权重，得到风险系数(总评分)

45、，再根据系数划分出一定的档次，配合相应的信用政策道德Character能力Capacity资本Capital抵押Collateral环境Condition示范信用风险模型共六十三页信用信息(xnx) - 获取和解读国内不成熟的商业环境，使得外部信息渠道的质量广受限制，我们只有更多依赖内部的信息获取渠道和解读(ji d)手段信用信息的内部渠道，一是来自销售人员的走访报告，二是对销售和还款趋势的详尽描述和分析从可靠性/完整性/及时性的综合角度看：长期接触客户(也就是内部信息渠道)，以及征信公司调查报告(也就是专业信用服务)是比较好的途径从不增加额外成本的观点看，长期接触客户无疑更加符合成本效益的原

46、则销售人员走访报告：依靠销售人员的技能，提供的信用信息往往是主观的、零散的、不完整的；关键是设计出好的报告/表格格式作为信息载体，以提高信息解读的质量和效率共六十三页十、信用(xnyng)信息 - 获取和解读(续)销售和还款趋势分析：在惯例上，从财务获取交易数据比从销售获取客户信息要容易和准确，但根据财务核算的要求，往往(wngwng)只停留在欠款账龄分析上；关键是设计出多角度的报告内容共六十三页信用政策(zhngc) - 术语信用政策的主要构成有：信用期限、现金折扣(zh ku)、信用标准、信用额度和收账政策信用期限的变化意味着销售变现天数(平均收账期)的变化，它由不同赊销方案计算得到计算方

47、法：边际收益净值平均销售毛利延长信用期限的增量销售收入边际收益延长信用期限的增量销售收入边际成本：延长信用期限的增量信用管理成本(预计)延长后的信用期乘银行透支利率边际机会成本相乘除365边际坏账成本：延长信用期限的增量坏账损失额(预计)边际收益减各项边际成本要求为正现金折扣包括折扣率和折扣期二个概念，它的根本原理和计算方法与上述信用期限并无二致，交易双方同时预估资金成本，并从中选择适当的资金策略；但相比较长期的信用期限，现金折扣随各次交易(各时点的财务状况)而不同，是对信用期限更灵活的调剂共六十三页信用(xnyng)政策 - 术语(续)信用标准(biozhn)代表了对客户信用情况的最低要求，

48、以销售变现天数(平均收账期)和坏账损失率为依据对于在公司中代表客户立场的销售部门而言，信用标准是规范的底限，达到控制客户整体质量水平和风险水平的目的；如果说信用期限和现金折扣是信用的微观调控，它就是信用的宏观调控通常先定“客户群授信总额”，再定每一客户的信用额度，最后互为调整；前者以自身的资金实力和销售政策为出发点，后者主要根据客户的交易额和风险系数制定单一客户授信额度的方法是授信额度参考值：各客户的年度交易额乘以利润率根据信用风险模型，确定各客户的风险系数各客户的年度销售额，或者营运资产(流动资产减流动负债)，或者净资产清算价值总授信额系数一定百分比乘以年度销售额为相乘基数是较普遍的方法以净

49、资产清算价值为基数多用于风险度较高的客户授信额度参考值：行业内信用水平共六十三页信用政策(zhngc) - 侧重和类型信用政策有财务(ciw)型、销售型和均衡型信用政策的所谓类型，只是一个战略上(灵活)有利、大致上趋于稳定的“松紧”态度，行业/竞争/对手/产品/规模是决定这一类型时要参考的因素财务类型更注重降低坏账和拖欠带来的风险，但企业发展可能受到制约，比如失去现有/潜在的关键客户；适于在竞争市场中占主导地位的成熟性企业销售类型以优惠的付款条件和宽松的拖欠处理方式来促进销售；相应地，企业发展速度快，但也带来高风险、资金周转慢、甚至可能面对突发性的危机；适于资金实力强、信用管理制度非常健全的市场进入性/成长性企业均衡类型采用销售类型信用政策的前提是，强化信用管理体系、尤其是收账体系共六十三页信用政策(zhngc) - 侧重和类型(续)以下并不是调整信用政策的必然条件，但属于(shy)信用政策调整时必须关注的信号需要放松的信号存货积压超出正常有大量冗余资金，但销售成长性不强产品需求/市场份额下滑争取新的产品市场/客户渠道利润率高于行业正常水平已经投入了大量前期费用和市场费用为补偿固定成本，需要高产量的维持替代产品出现需要收紧的信号净利润水平不足以补偿/承受额外的利息和坏账损失库存低而需求大产品针对客户设计，没有普