企业PMO项目管理办公室研究创建高效的PMO

1、创建高效的PMO高级工程师/PMP/MSF Practitioner微软全球技术中心1日程项目管理概述PMO的职责创建PMO的准备总结2日程项目管理概述PMO的职责创建PMO的准备总结3什么是项目管理什么是项目？为创造独特的产品、服务或结果而进行的一次性努力什么是项目管理？把知识、技能、工具和技术应用于项目各项活动之中，以实现或超过项目干系人对项目的要求和期望。4什么时候需要项目管理不是只有大型项目才需要项目管理几乎所有人都同意那些超大规模的、耗资巨大的、及其复杂的、需要多方协作的项目需要项目管理其实，“Everything in your life is a project”做正确的事 将事

2、情做正确5如何做好项目管理增加价值而不是负担Enough is enough合适的工具/流程关注重点避免官僚作风和形式主义！6如何做好项目管理对项目经理而言学习项目管理的知识使用合适的工具、模版在实践中不断提高对企业而言规范项目管理的流程提供项目管理的支持进行项目管理的控制根据需要，设置项目管理办公室7日程项目管理概述PMO的职责创建PMO的准备总结8先看几张报表来源： Turn Your PMO Into A Center Of Excellence, October 2002, Forrester9先看几张报表来源： Turn Your PMO Into A Center Of Excel

3、lence, October 2002, Forrester10先看几张报表来源： Turn Your PMO Into A Center Of Excellence, October 2002, Forrester11什么是PMOPMO不是Watchdog！12什么是PMOPMO的三类职责识别和培养项目经理为项目经理提供支持管理项目经理13识别项目经理怎样算是一个好的项目经理？和其他职位一样，项目经理需要具体一系列的技能以及应有的态度技能是可以学的，态度很难教会Attitude is everything!14识别项目经理优秀项目经理的特征做事投入专注的精神促进发展的能力注意细节的能力做决策

4、的能力授权的能力做事有勇气主动地和他人沟通识别和关注重点的能力评估之后再做判断15培养项目经理制定培训计划项目经理的知识体系项目管理知识应用领域知识通用管理知识16参考：微软的程序经理培训Skill LevelCourse IDCourseFoundationPM 101PM 102PM 103PM 104PM 105PM 120Prod. PlanningRole of the Program Manager (RPM)Product Cycle Model (PCM)Effective Communication (EC)Survival Skills for Cross Group Wo

5、rkEffective SpecsPM BootcampAcquiring KnowledgeIntermediateDesign OperationsOperationsPM 202Prod. PlanningPM 203PM 204Prod. PlanningProd. PlanningProd. PlanningUI Design BasicsOperations Framework Basics I (ITIL)Operations Frameworks Basics II (MOF)Advanced Product Cycle Model (PCMII)Strategic Plann

6、ingInfluence Without Authority (IWoA)Managing Cross-Product Partnerships (MCPP)Conducting User VisitsConducting SurveysConducting Primary ResearchAdvancedPM 301PM 302PM 304 PM 305PM 306Precision Questioning (PQ)Communication Coaching (CC)Negotiation Strategies (NS)Leadership SymposiumLead and GPM Co

7、re Skills Roundtables (CSR)17培养项目经理MentoringOn Job Mentoring18项目经理的职业发展项目总监团队主管项目主管项目经理高级项目经理19支持项目经理：建立项目管理流程根据现有的标准加以改进PMIMSFRUPCMMXP需要建立的流程团队模型开发流程（主要的里程碑以及交付成果）源代码管理，Bug管理，每日构造适用的才是最好的20支持项目经理：项目管理软件Must Have微软Office (Outlook, Word, Excel, PowerPoint)基于Web的团队协作工具项目日程、PERT/甘特图工具（如MS Project）保障Int

8、ernet接入和Email的使用版本控制工具Bug管理工具（最好是基于Web的）21支持项目经理：项目管理软件Could Have风险跟踪工具变更管理工具全程需求管理工具(Rational RequisitePro)估算工具(CHECKPOINT, ESTIMACS, SLIM)资源管理工具22支持项目经理：项目管理文档模板参考：MSF Version 3.0 模版构思阶段计划阶段开发阶段稳定阶段部署阶段23支持项目经理：提供中心信息系统保存各个项目的交付成果进行数据收集，提供历史数据查询建立企业项目管理的知识库，供项目经理参考风险管理列表项目总结报告更多的工具和模版的收集242526支持项目

9、经理：其他为项目中遇到的问题提供提交途径建立启动和结束项目的标准提供项目范围变更管理的机制跟踪项目进程，审查项目阶段性交付成果，对遇到问题的项目经理提供帮助建立定义各个项目优先权的机制，合理使用PMO资源27项目经理的管理和控制提供项目全程的跟踪和管理为项目经理分配项目制定项目交付成果的标准，审查和评估项目交付成功的质量增加价值而不是负担Enough is enough切记28关注的重点项目计划和日程项目状态报告以完成的工作，下一阶段的工作进度、预算的跟踪（挣值报告）Bug状态和走势，测试用例报告主要的项目问题和风险项目的变更29日程项目管理概述PMO的职责创建PMO的准备总结30确定项目管理

10、的水平谁来管理项目？项目经理有哪些正规的培训？项目计划的完善程度？如何汇报项目状况？如何产生项目管理的交付成果?项目经理是否有完善的培训计划？项目经理是否有正规的职业发展道路？31确定项目管理的水平Level 1没有项目管理，除了一个大致的项目完成日期，没有正式的具体的项目计划，没有项目状况报告，没有项目管理的交付成果，在整个组织中没有项目管理的职能，没有项目管理培训和职业发展之路Level 2项目管理由其他经理兼任，对项目中一些主要的活动大致的估计完成时间，只有口头的项目状态报告，只有管理层要求的时候才会准备相应的项目交付成果Level 3团队中有人对项目进行关注和预测，其他同Level 2

11、32确定项目管理的水平Level 4开始正式形成项目管理这个职责，正式指定项目经理，但项目经理同时也是一个普通的负责具体项目工作的团队成员Level 5项目由专职的项目经理负责，项目计划中包括了项目范围中所有的活动，项目状态报告是定期的、固定的Level 6项目经理使用标准的模板撰写项目文档，如项目计划。有正式的项目经理培训以及辅导33确定项目管理的水平你处于什么样的位置?34创建PMO的准备了解现在的情况：目前项目管理的能力如何？决定创建一个项目管理办公室对上述决定进行进一步的调整，考量PMP的作用和成本识别项目管理候选人识别项目管理辅导员（Mentor）准备项目管理的基本工具和文档模版培训项目经理工具的使用以及相关的技术给项目经理分配项目，及时进行跟踪在整个组织建立项目审查的机制逐渐引进更多的项目标准和模版培训项目经理的管理技巧定义项目的优先级别制订项目经理的职业发展路线35PMO的人选PMO可能包含以下职位：PMO总经理项目经理项目档