中国移动集团客户业务运营管理体系深度解读【精品】ppt课件

1、建立以客户为中心的集团客户业务运营管理体系 工程建议书By Analysys InternationalFeb. 2021易观国际ananlysys2021年3月目录一、工程背景及对工程的了解二、工程总体思绪与内容三、工程任务方法四、工程组织与成果渠道管理中所面临的管理难题在支撑环节中所面临的管理难题在客户管理中所面临的管理难题在产品、方案、网络、数据等方面的支撑上所面临的难题在业务管理常态化方面所面临的管理难题竞争对手中国电信的跨部门协作机制除此以外，电信为了更好的顺应集团客户需求和提高效力呼应质量，还有很多有益举措：1、建立政企客户质量手册2、建立渠道协作和管控体系3、建立销售职业化模型，

2、提高销售队伍和体系的职业化和专业化开展。售前售中售后帐务IT部门/行政部业务部/IT部业务部/IT部采购部/财务部客户大客户部和维护部门网运部大客户部帐务中心营销效力技术支持业务提供工程实施帐务处置网络维护电信工程部客户经理技术经理工程经理维护工程师效力经理帐务经理客户财务和采购部网络运营和系统运营业务和技术规划决策者/业务运用者国外优秀运营商德国电信的组织构造分析德国电信有针对集团客户的单独业务管理部门，同时根据企业规模对目的客户进展细分，并组建相应的职能部门在某省公司集团客户业务运营管理体系建立过程中，提出了业务运营与管理的框架体系建议售前售中售后需求管理业务支撑与信息平台产品实现营销推行

3、客户效力任务管理体系任务环节前端业务运营体系-工程中心后端业务管理体系安装与实施客户反响受理客户维系营销谋划与评价营销执行与监控需求发掘与分析工程评审与试用签约工程运营支撑系统信息平台协作同伴库规范产品库部门资源库管理方法、规范等业务框架及概念设计产品开发及测试1.环节定义2.组织架构3.人员配置4.职责分工5.业务流程6.任务载体7.工 具 库8.任务考核SI管理体系产品管理体系营销管理体系集团业务网络支撑保证体系模块行业案例库赞扬缺点库合同管理库效力管理体系跨地效力管理体系考评管理体系财务支撑管理体系业务管理体系赞扬管理体系信息管理体系客户关系管理体系管理支撑系统经分系统客户经理管理系统电

4、子工单系统根据对集团客户业务的了解，我们以为集客业务任务体系的实际框架的中心本质是：把握方向、提升系统化才干、完善执行战略，最终达成果效驱动、目的驱动前台运营用户研讨业务方式运用组合市场营销后台管理效果评测平台管理支撑系统流程架构方向把握战略制定战略定位谁来做怎样做目的评测任务体系的范畴：任务体系的构建内容售前售中售后端到端“一站式流程体系规范任务模板及工单管理制度及实施细那么平台支撑组织机构和职责分工考评体系方向系统化才干战略执行考核这一工程所涉及的咨询范畴和内容运营管理视角不同视角集团客户部视角这一工程，我们需求明晰描写工程的视角， 是集团客户部视角，还是运营管理部视角，这牵扯到管理的幅度

5、与范畴。同样也需求明确这一工程所涉及的业务范畴，能否涉及集团客户部所属的完好的组织、岗位、职能、流程，以及管理规章与制度。或者，仅涉及业务运营流程和制度、而不涉及管理流程和制度最终确定范畴、内容、咨询周期产品管理视角因此，建立以客户为中心的常态化集团客户运营管理体系势在必行，这一点是本工程目的的中心所在实现集团客户部内部，以及相关部门间的业务流程穿越明确组织、岗位定义、配置、权责规范流程体系和相应的管理制度和方法，保证集团客户业 务各环节的高效严密配合建立以业务流程为导向的部门协作机制建立集团客户业务运营诊断和改良监控体系集团客户市场规模、投入不断添加，效力领域不断扩展集团客户总体市场规模宏大

6、 客户规模不断扩展根据中国统计年鉴2006数据，截至到2005年底，全国政企单位总数到达4468万，其中中小企业数量到达4200万，规模以上企业总数到达37.16万，教育科研单位总数到达62.72万，医疗卫活力构29.90万，金融机构总数到达8.25万 收入规模不断扩展研讨数据显示，中国集团客户电信市场业务收入规模将从2006年的6248亿元，增长到2021年的8512亿元 集团客户效力领域不断扩展 客户群体范围不断扩展主要包括集团成员、单个企业和集团客户以及行业客户 业务效力种类不断丰富语音及其增值效力、针对特定需求的信息化效力以及整体性综合性信息化效力 效力对象范围不断扩展效力对象从最初的

7、人逐渐扩展到人和机器终端集团客户要求特殊，规范高，涉及部门多集团客户特殊需求举例集团客户有更多对量身度制效力的需求，适于“处理方案销售集团客户对效力人员的技术才干有更高的要求对集团客户的效力往往需求多个运营商部门的协调与协作可归纳以下方面对集团客户的效力往往涉及较大的工程工程，需求假设干部门同时的、或在不同阶段的参与，因此各部门的协调与无缝衔接是至关重要能够涉及的部门新业务拓展部门网络管理部门维修部门财务部各分公司银行酒店平安可靠的备份系统稳定不延续的网络传输高规范且具优先级别的缺点排除速度廉价、方便的长话与上网效力以提高客房运营商效力运用率便于酒店全面、合理对客房运用收费的计费系统咨询缺点排

8、除/维修新产品/业务优缺陷比较权衡价钱构造及合理性已投入运用的产品/业务各种功能/特点/适用范围发生问题的能够缘由，防止问题的本卷须知问题诊断与排除的才干与速度对发生问题提供的解释集团客户业务要求特殊、规范高、涉及部门多售前、售中、售后环节对业务环节规范化均有较高的要求目前的情况集团客户的希望运营商方面可以深化了解集团客户本身的业务，以探寻其需求的疼点。并提供量身订制的全面的处理方案和符合本身需求的产品与效力；经过更多渠道准确了解运营商的产品与效力。客户曾经达成购买志愿，不能经过各种渠道有效恳求业务开通；运营商效力呼应速度慢，业务开经过程复杂、不明晰，业务开通时间长；业务引见的模糊呵斥运用过程

9、中的妨碍及困难。了解有效的业务恳求开通渠道，以及如何进展业务恳求、开通和受理进程查询；提供规范化的自效力支撑，如提供疑问问题处理手册等；运营商可以高效地开通业务，并确保业务的顺利运用；建立规范化的高效的内部效力流程，提升效力的运用体验。客户不能寻觅到有效的处理问题的途径与渠道，呵斥问题处理时间长；售后效力的问题不能快速得到处理，有时要辗转多次才干找到适宜的担任人；业务终止复杂程度高。明确各个岗位任务人员的责权益，高效地对效力进展支撑；根据客户的情况设计行之有效的效力体系，使客户可以方便地得到运营商迅捷效力反响。售前效力售中效力售后效力客户传达的需求散落在运营商的各种渠道中，未能有效汇总、一致提

10、炼，反响给产品开发部门；营销渠道单一，大部分依托客户经理和业务推行人员进展宣传，业务信息传送不够有效、准确和一致。集团客户业务运营体系不完备是妨碍业务进一步推进的主要缘由前台运营后台管理用户产品营销评价管理(外部管理)(内部管理)(管理支撑)方向与战略方向把握战略制定业务方式运用组合用户研讨市场营销效果评测协作管理流程架构支持系统基于细分客户群的中心需求尚不明确，尚未构成拳头产品尚未构建有效的营销推行和效力渠道，推行没有规模化，普及率低针对集团客户业务的运营理念依然存在在头疼医头、脚疼医脚的形状，运营管理体系依然不完备，缺乏从长久思索运营的长效机制前台运营主要问题：方向与战略问题集团客户业务的

11、战略重点和业务开展规划尚需进一步明确后台运营主要问题：缺乏规范高效面向集团客户的“一站式业务流程相应的组织构造、职能分工及监控体系有待完善，同样，在集团客户不断变化开展的市场环境下，原有的考核体系与方法曾经不能顺应新情况的变化，要求建立顺应集团客户业务运营需求的跨部门的考核机制行业经理工程经理业务支撑中心网管中心工程协调与管理委员会应多中心网络部人力资源部 2了解考 核方案1制定部门 考核方案3表现记录 和评价5对工程经理进展监视和抽查5对部门 工程期 间绩效 完成情 况进展 监视和 指点4信息 反响6考核结果反响举例来说，某省公司影响集团客户业务上台阶的两大妨碍1、围绕集团客户业务主体任务团

12、队资源缺乏2、在集客业务支撑上注重程度、资源配合和流程支撑上投入缺乏1、考评重眼前、不重未来2、考评重效力、不重营销3、考评重完成、不重鼓励1、虽对集团客户业务有重要性认知，但由于集团客户业务规模处于开展初期，短期开展和长期开展的矛盾观念依然存在2、对集团客户行业信息化需求和运用的了解不够认知矛盾实践投入资源缺乏根底才干投入和配置缺乏考评机制鼓励效应不强过程管理不明晰观念认知管理机制考评适应性差举例，某省公司集团客户业务的中心问题分析中心问题1.不知道客户需求是什么? 由于没有需求发掘工具例如：行业信息化模板及支撑系统缺乏，而且一线人员的考核产品导向性很强，呵斥有效发掘客户需求才干缺乏2.有需

13、求不知道有没有才干做？ 由于没有满足客户需求决策机制和跨部门决策流程包括人员配备还不落地，呵斥决策周期比较长3.如何让决策根据更为明晰？ 由于研发才干的可视性平台尚未建立，呵斥一线人员无法经过信息共享平台实时了解研发部门网络部、业务支撑中心等的研发容量和可调配才干4.如何业务受理？ 由于客户效力任务流程的不顺畅及多渠道间协调配合的缺乏，导致业务咨询与受理的周期过长，无法满足集团客户的需求5.怎样研发？由于研发规范文档缺失和信息平台产品信息库等，呵斥产品设计缺乏可实施性6.如何实施研发？由于缺乏研发规范化任务流程包括产品验收，呵斥研发周期长7.如何实施研发？缺乏跨部门工程管理机制以及协调考核机制

14、如：与客户SLA相匹配的内部要求、操作规范等，从而影响研发质量和研发周期8.如何寻觅适宜的SI？由于优秀的SI资源较少和SI的引入机制以何种规范寻觅SI，呵斥无法找到或及时找到适宜的SI承当研发义务，从而影响集客业务9.如何管理SI？由于SI产品开发的跨部门协作机制缺乏和缺乏SI的有效鼓励和退出机制，无法提供满足客户需求的产品10.如何营销？由于目前亮点工程在行业复制推行才干缺乏以及推行过程中的体验营销比较薄弱，呵斥营销效果不甚理想和行业客户对挪动公司的行业信息化认知缺乏15.如何监控和管理赞扬结果？由于地市公司对于赞扬处置结果监控和处置规范规范实施的不到位，呵斥无法满足集团客户的及时性要求和

15、称心度12.出了问题找谁处理？由于目前售后效力的受理渠道的作用发扬得还不是很充分，尚未分流到10086或其他电子渠道，呵斥客户经理、产品经理售后效力压力过11.如何协调部门实施安装施工？由于缺乏在安装实施阶段的跨部门工程管理业务开通、业务调度、进度控制等流程和规范比较薄弱，呵斥安装实施周期过长，与客户沟通环节脱节等景象13.如何面对日渐扩展的集团客户业务对于SI提出的新要求？由于尚未建立预警机制和终端的远程维护处理行业运用终端售后效力方面的问题，呵斥未来随着集团客户业务添加，SI能够影响效力才干、呼应速度和效力质量17.如何有效进展内部考评？由于集团客户业务一线人员的考核机制的集团业务导向性不

16、强，鼓励性不强，呵斥集团业务推行存在一定妨碍由于考评方面尚未关注客户关系的建立和缺乏客户深度需求发掘的目的，呵斥无法从简单销售到关系营销的转变14.如何相应赞扬与处置缺点？由于缺乏缺点处置与呼应流程，呵斥缺点发生后不能有效满足客户对于及时性的要求16.如何整合信息库？由于四库用于一线客户经理的有效营销、的缺失，导致上述相应关键环节处置才干与任务效率缺乏18.如何进展跨部门考评？由于跨部门的集团客户业务考核体系尚未建立，呵斥业务支撑，效力保证不落地，无法满足集团客户要求考评体系欠合理过程管理欠完善需求发掘、把握和产品提供才干缺乏目录一、工程背景及对工程的了解二、工程总体思绪与内容三、工程任务方法

17、四、工程预期成果要确保业务运营管理体系咨询任务的顺利开展，建议采取三大步骤开展任务工程方案历时3-4个月左右，视范畴和内容而定制定过程+评价改良，实践运作过程为一个阶段的两个过程分析问题提出改良方案建议明确改良目的开展方案评价与选择组织、岗位职能、流程制定任务组织、岗位、职能、流程的评价与改良诊断建议确定方案制定过程评价改良对集客业务问题诊断和分析明确问题根源、寻觅工程关键点提出针对性处理方案明确改良目的开展改良方案研讨评价与选择方案完善组织、中心岗位与职能的定义与描画改良内外部业务流程，改良相应管理制度明确动态任务常态化双方继续评价与改良组织、岗位与职能定义，以及业务流程任务，直至最终达成目

18、的集团客户部作为业务快速开展的部门，其运营管理体系建立的缺乏必然制约业务的开展，因此，需求从四个方面分析、完善这一体系购买者视角营销者视角支撑者视角123从客户接触，直到售后效力全过程其涉及运营管理中的关键业务链条从营销推进的角度看的视角我们以为全生命周期管理的根本就是继续营销从产品、到网络、到计费等支撑成员的视角支撑者必然是营销者的支撑，而更重要的是购买者的支撑集团客户业务运作的特征是，运作链条绵长/复杂，要想分析透彻，必然放弃传统的管理流程优化分析思绪，即基于部门和业务的思索，而从购买者、营销者、支撑者、运营者四个纬度的视角去思索运营者管理者视角购买者视角，就是穿越业务全过程，涉及接触、购

19、买、安装，.是最为复杂的业务链条接触购买者行为购买安装缺点报修缴费增减产品问题解答客户经理行业经理营业厅业务咨询顾问流程表示流程表示流程表示营销者视角，出发点就是选择客户、选择产品、选择方案、触发需求、触发购买、继续购买的过程，涉及区县、涉及行业、涉及产品客户选择营销者行为产品选择推行方案营销活动需求获取触发购买接触客户客户经理行业经理咨询顾问营销谋划流程表示流程表示流程表示支撑者视角，出发点就是产品需求、产品研发、产品包装、系统安装、系统维护、计费支撑、数据维护、网络维护，产品需求支撑者行为产品研发产品包装系统安装计费支撑数据维护系统维护客户客户经理营销谋划行业经理流程表示流程表示流程表示运

20、营者视角，就是管理者的视角，其涉及业务规划、产品规划、执行、评价、绩效，也涉及各类管理与规章的建立与完善运营者角色综合业务部营销协作部运营管理部数据业务部计费中心网管中心网络部运营者视角业务规划产品规划执行方案执行评价绩效管理协作同伴管理XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX以购买者视角出发，可以看到流程运作过程中所存在的各种管理难题明确客户需求业务咨询与受理客户明确程度需求发掘决策做不做产品设计SI管理产品实施设计营销方案安装实施售后效力内部售后效力与SI协同进展售后跟踪效力赞扬呼应与缺点处置内部赞扬呼应与处置SI管理赞扬呼应与处置赞扬处置结果监控信息库整合跨部门考核内部考核需求

21、管理产品开发营销推行效力管理信息平台考评机制问题1问题2问题3问题4问题5产品实施问题6问题7问题8问题9问题10问题11问题12问题13问题14问题15问题16问题17问题18放弃单子客户提出需求规范化产品定制化产品需求管理产品开发营销推行效力管理信息平台考评机制从营销者的视角出发，可以看到流程运作过程中所存在的各种管理难题从支撑者视角出发，看客户需求的获取与研讨流程所暴显露的问题顾客客户经理产品经理放弃单子方案上访上访了解需求双方确认需求能否协调上访否是中小企业重点行业协调上访深度发掘需求整合需求，构成沟通协调产品/行业经理工程可行性分析行业信息搜集行业经理行业信息分析设计行业信息化模板网

22、络/支撑/应多/开展/财务部等双方正式签约提出需求10086100868致电客户经理登录网站需求发掘与分析工程评审与试用签约输入到共享平台信息化模版库问题 1是否资源管理库问题 3出具评审意见，协助决策问题 2产品经理咨询其他部门评审意见客户运用业务咨询问题4协同上访，深挖需求工程谈判正式签约目录一、工程背景及目的二、工程总体思绪与内容三、工程任务方法四、工程预期成果为了达成工程目的，将采取“继续沟通过程，以此实现交互的胜利决策委员会工程组方案实施分析改良框架方 法要实现公司流程管理的规范化、支撑规模化运营，达成流程优化的咨询工程的目的，需求思索咨询过程的完备性工程质量4明晰的目的价值与取舍5

23、正确推论和规那么的建立6不断改良1适宜的访谈和分析框架2缜密仔细分析和诊断3真实可行的方案方 法而流程相关的方法、工具和表格的设计将推进流程顺利实施，并有助于提升流程实施效果能够的方法、工具和表格提供1)思索方法分析工具表格格式文本格式方案执行控制表格(收入)企业个人语音数据语音数据目的本月执行目的实现比例上月执行比上月增减%分析流程体系管理流程业务流程采购工程管理销售预算、方案行政审批行政指令咨询报告1 战略目的2 根本开展战略3 竞争战略4 个人市场营销战略4.1 战略目的4.2 市场定位4.3 业务组合战略4.4 价钱战略1)方法、工具和表格的提供将主要集中于复杂程度较高的流程中，而普通

24、任务步骤的执行方法那么在流程阐明的任务内容中予以阐明方 法我们将经过针对运营者、营销者、支撑者的访谈梳理出6个纬度的业务运营管理问题，从中明确未来流程研讨的中心管理层运营层操作层客户经理营业厅员工业务流程效力流程产品流程市场流程支撑流程管理流程方 法经过访谈、资料获取，开展针对现有流程展开梳理，主要思索4项内容系统梳理，找寻缺失组织与岗位现有的多级组织构造公司的集权与分权。既权责分配现有的岗位设置，级岗位职能 流程现有业务流程，主干流程图或文字2、3级流程图或文字现有行政流程图或文字 管理工具配合管理制度的各类单据、表格、文件写作方式计算方法 公司管理制度各项个纬度的管理制度，以及能够演化成规

25、那么的任务习惯公司管理过程中的控制点方 法管理体系的设计过程，是一个设计、讨论、不断调整的过程1组织设计2流程设计3岗位+职能设计4再调整最终的：组织机构职能设计流程设计分析现有的组织、职能、岗位，明确组织配置、权责配置集团客户业务管理销售客户经理行业经理营业厅员工4221市场1支撑1财务效力销售管理绩效管理员3方案管理24市场谋划业务信息产品管理产品设计运营信息采集运营信息分析产品经理推行活动谋划与媒体活动执行422规范化产品谋划产品组合方案谋划2市场谋划售后团队管理网管/计费/协调售中团队管理方 法流程绘制方法要求把一切重要流程列出，然后把每一个主要流程细化并进展评价，最后发现流程的改良空

26、间一切流程流程1流程2流程3流程4流程5流程6发现有需求改善的流程评价流程步驟控制了解中心流程的步驟及控制店采购部行动1行动2行动3行动5行动6行动7行动4行动8YNNY企发部营运部人力资源部IT部财务部作业流程流程：xxx方 法经过系列分析，最终提出改良措施，部门与部门流程之间的不协同岗位设置不合理. 现有流程存在的问题打通部门流程岗位设置重新陈列. 提出的改良措施方 法必需求认识到，一系列的分析与问题的诊断，必需为构成最终改良战略和方针而效力，因此将根据组织、流程、规那么3个方面提出备选方案提出2-3类改良战略业务目的战略目的组织改良战略流程改良战略管理规那么的改良战略信息化支撑组织的再造

27、战略组织的耦合度责任权益的分配岗位的配置战略流程体系完备性流程对规模的支撑流程的控制特征哪些规那么建立哪些规那么放弃哪些规那么调整规那么的管理强度规那么的工具、算法表达方式可行性表达文字描画深度表达内容的完备要求方 法组织构造设计的根本思绪集客业务战略集客业务3年开展目的集客业务营销战略集客业务组织战略管理问题战略性引发业务性引发管理性引发 集客业务战略管理问题组织设计的中心思绪，是要处理开展与现实的管理问题，按照这一目的去构建组织支持规模化开展方 法让管理层根据不同的战略方式，选择最正确的战略和方针组合，这个过程的中心，是达成共识的过程，也是为实施业务运营管理改良任务提出指点方针的过程方案一

28、方案二方案三再造方针层次权责岗位配置战略流程完备规模支撑效率方 法然后分别按不同级别的流程用不同的表格进展绘制流程绘制格式行业中心行动1行动2行动3行动5行动6行动7行动4行动8YNNY综合管理部运营管理部营销协作部网管区县公司作业流程方 法并在一切的流程加上需一个编码流程概览2.1.22.1.12.121.2.31.2.21.2.11.21.1.11.11担任人资料来源第三级流程第二级流程第一级流程方 法经过对组织、对流程、对管理工具的分析，最终构成一份针对现有公司情况的流程阐明，它将针对流程图中的每一个任务步骤明确其责任人、主要的任务内容以及交付成果流程阐明No.任务步骤担任部门担任岗位任务内容交付成果12312312123明确流程中各任务步骤的责任落实(哪些部门，哪些岗位)，防止相互推诿，扯皮的景象。明确每一个岗位的主要任务内容，以及关键的交付品；便于流程担任人及时发现问题所在，并迅速制定处理措施方 法