职业经理人的十大管理技能 (2)ppt课件

1、职业经理的十项管理技艺训练角色认知职业经理的十项管理技艺之一2经理人究竟扮演何种角色 经理人堕入了大量变化的、突发的和短期的活动当中，他们几乎没有时间静下来思索，由于他们任务经常被打断。有超越50%的管理活动少于9分钟。3角色认知三个维度作为上司的职业经理作为下属的职业经理作为同事的职业经理4作为下属的职业经理，该当扮演什么角色？5角色定位： 职务代理人上司的“替身角色认知作为下属的职业经理6角色认知作为下属的职业经理 他的职权根底是上司的任命或委托，他对 上司担任 是上司的代表，他的言行要表达上司的意志 站在上司的角度 在职权范围做事7作为下属的职业经理常见的误区错位一：民意代表错位二：领主

2、错位三：向上错位8作为上司的职业经理，应该扮演什么角色？9经理人角色的六大变化实现方式：野 牛 领头雁任务方式：个性化 组织化任务内容：做业务 做指点控制方式：直 接 间 接心思满足方式：喜欢 尊 重评价方式：个人业绩 团队业绩10角色认知作为上司的职业经理管理者指点者游戏规那么的制定者和 维护者11管理者与指点者被任命的拥有合法职权进展奖惩，影响办来自权益一切的管理者都该当是指点者可以任命，可以自行产生不运用正式权益来影响他人的活动指点者不应都在做管理管理者指点者12角色的认知业务员型精英型堕落型官僚型业务才干管理才干13作为上司的职业经理错位一：业务员错位二：官只知道管14作为同事的职业经

3、理，该当扮演什么角色？15角色认知作为同事的职业经理角色定位：内部客户他是我的内部客户16同级之间 假设公司里的全体经理，都可以以对方为客户，都将对方的称心视为本人职责履行好坏的规范，根据对方实现本人的任务。那么，这将是一个不可战胜的、高绩效的团队，一个“梦之队、一个“胜利之师。17为什么不能把对方做为内部客户 从上司那里领报酬 对“管和“被管的角色较为认同 对职责了解的偏向18例： 我去找过李经理，他们部门不履行职责，事情卡在他们那里了，不怪我了 这是他们份内的事，凭什么找他们办事就像要饭一样 他强调他的职责，我还强调我的职责呢？ 不是我推卸责任，而是这一块确实归人家王经理管，我们不能跑到人

4、家的地里种麦子吧！19时间管理职业经理的十项管理技艺之二20那里浪费了时间缘由之一：因无方案或方案不周缘由之二：因任务无主次缘由之三：因无授权缘由之四：因不良沟通缘由之五：因不良习惯缘由之六：因职责不清21时间管理方法之一：80/20原那么什么是80/20原那么22常见的误区面面俱到都想做好完全主义都想做完平均分配时间和精神23时间管理的原那么二：第二象限任务法第一象限紧急重要II第二象限不紧急重 要III第三象限IV第四象限不紧急不重要紧 急不重要重要不重要紧急不紧急24第二象限任务法要点一：合理将任务分配到四个象限要点二：80%时间或优先做第二象限任务要点三：纠正第象限任务要点四：不要被第

5、象限任务迷惑要点五：根据第二象限制定任务目的和方案25肖经理的一天26面对面沟通的时间管理要点一：商定时间要点二：商定时限要点三：事先界定目的要点四：设定“窗口时间27有效沟通职业经理的十项管理技艺之三28为什么沟而不通那些活动属于沟通两个70%29组织沟通与人际沟通 人际沟通 组织沟通30沟通的三个环节环节之一：表达环节之二：倾听环节之三：反响31沟通的环节之一表达该当与谁沟通 正确的沟通对象当事人 正确的沟通对象指挥链 正确的沟通对象组织规定的沟通 会议、通告32沟通的环节之二倾听沟通是倾听的艺术33倾听的益处获得信息发现问题获得友谊和信任防止客观误差34影响倾听的要素先入之见自以为是时间

6、缺乏急于表达观念环境干扰35倾听的技巧事先商定时间和时限目光接触积极地回应点头、手势、面部表情防止分心的举动或手势确认了解提问听完再廓清复述36沟通的环节之三反响没有习惯位置的影响竟争关系急于回应什么影响了反响？37如何给予反响明确、详细正面、建立性对事不对人及时38如何接受反响倾听、不打断防止自卫讯问实例、廓清现实确认了解了解对方的目的表达他的态度或行动39如何与上司沟通来自上司的妨碍来自本身的妨碍40如何与同事沟通程度沟通？ 本人最重要 失去权益的强迫性 组织妨碍与志愿妨碍 人性的弱点 利益的冲突程度沟通为什么难？41程度沟通的要点坚持原那么开诚布公成认他人的观念自动积极地回绝42如何与下

7、属沟通？下属做好是应该的习惯于单向沟通事事沟通缺乏行为预期与下属沟通的妨碍43FFeature 特性AAdvantage 优势BBenefit 利益FAB如何向下属推销建议44推销建议的方法处置认同处置不关怀处置疑心处置反对45目的管理职业经理的十项管理技艺之四46目的管理的益处 一致目的，“劲往一处使 在各自层面上任务 激发自动性 明确的考核根据 抓住重点47目的管理的特征特征一：共同参与特征二：与高层一致特征三：可衡量特征四：关注结果特征五：辅导和反响特征六：与绩效考核相关联48SMART原那么S 明确的M 可衡量的A 可接受的R 现实可行的T 有时间限定的49设立目的的七个步骤步骤一：正

8、确了解公司目的步骤二：制定符合SMART原那么的目的步骤三：检查目的能否与上司目的一致步骤四：列出能够遇到的问题和妨碍，并事先 寻求处理方法步骤五：列出实现目的所需求的知识和技艺步骤六：事先列出为达成目的所需协作的外部 对象和资源，并事先确认步骤七：确定完成日期，书面化50激 励职业经理的十项管理技艺之五51常见的鼓励误区鼓励是公司的事情重业务不重鼓励鼓励=奖励“不就是钱的问题吗？“我的鼓励没问题52“这小子在想什么实际53“这小子在想什么分析方法分析方法问题清单法分析方法埋怨分析分析方法问卷法54职业经理的“鼓励菜谱什么是“鼓励菜谱鼓励是需求资源的鼓励的两套“菜谱55认可与赞誉为什么很少认可

9、与赞誉认可与赞誉的常用语56认可与赞誉的前提信任信任他们擅长发现优点57认可与赞誉的环境宽容允许犯错误允许与本人不一样58认可与赞誉的要点要点一：及时要点二：详细要点三：认可称心的部分要点四：真诚59职业化的面孔职业化面孔所带来的鼓励60改善批判批判的原那么61职业经理的十项管理技艺之六绩效评价62传统考核与绩效评价的区别出发点 上下关系目的 绩效规范次数 时间 根据主导者 针对性延续性 绩效改良方案评价的含义63职业经理的角色和作用绩效规范设定者察看员绩效同伴，协助改善绩效顾问教练64设定绩效规范的要点要点一：需求分析要点二：事先沟通要点三：共同确认要点四：可衡量化65不恰当评分的缘由仁慈或

10、严峻集中趋势光环效应近期效应盲目的性格实际66绩效面谈常见的误区不进展绩效面谈有了问题才进展绩效面谈面谈流于方式67面谈预备中的问题 面谈预备的五个方面68绩效面谈的步骤步骤：陈说面谈目的步骤：下属自我评价步骤：向下属告知评价结果步骤：商讨下属不赞同的方面步骤：共同制定绩效改良方案69领 导职业经理的十项管理技艺之七70对权益的分析什么是权益权益的益处71权益的三个特点强迫性潜在性与职位相联络72权益戒律戒律一：权益不能用来鼓励戒律二：权益不能使人自觉戒律三：权益不能产生认同戒律四：力对下属影响有限戒律五：权益不能滥用戒律六：慎用权益73指点风格多种多样的指点风格下属开展的层次 任务才干 任务

11、志愿 下属开展的四个阶段74四种指点风格授权型低指挥、低支持指挥型高指挥、低支持支持型低指挥、高支持教练型高指挥、高支持支持性行为指挥性行为75指点风格怎样运用指挥型的指点风格运用命令的指挥行为运用规定的指挥行为76一样的人采用不同的指点风格第一阶段的指点风格第二阶段的指点风格第三阶段的指点风格第四阶段的指点风格77不同的人采用不同的指点风格高才干、低热情人员的指点风格低才干、高热情人员的指点风格78职业经理的十项管理技艺之八教 练79报告四种培训的效果评价1反响型2传统学校教育方式3技巧训练4改动行为习性，到达预期目的企业学习是昂贵奢侈的，需求付出许多金钱和时机本钱。哈佛曲线阐明有，经理人学

12、习的最好方式是 改动行为习惯，达成预定目的完全按照这一理念和方法设计，满足中层经理改动行，提升绩效的需求。80 人们会去做遭到奖励的事情，而不是会做他所希望的事情。世界上最伟大的管理原那么81行为强化 强化是指随着人的行为之后所发生的某种结果会使以后的这种行为发生的能够性增大。这就是说，那些能产生积极或令人称心结果的行为，以后会经常得到反复，即得到强化。反之，那些产生消极或令人不快结果的行为，以后重新产生的能够性很小，即没有得到强化。82强化行为的四种方式正强化负强化衰退惩罚83四种强化方式正强化行为更能够发生惩 罚消 退行为更不能够发生行为更不能够发生行为更能够发生所希望的事件所不希望的事件

13、事件出现事件不出现负强化84 用某种有吸引力的事件对某种行为进展奖励和一定，使其反复出现和得到加强。正 强 化 奖励 认可 赞誉 添加位置85正强化的要点要点一：强化物要恰当，是其想要的要点二：强化要有明确的目的性和针对性， 必需按所希望的行为出现而实施要点三：反响与强化的顺序，必需确保激 发所希望的行为再度出现86负 强 化 当某件不符合要求的行为有了改动时，减少或消除施加于其身的某种不愉快的刺激批判、惩罚等，从而使其改动后的行为再现和添加。87负强化要点要点一：事先必需确有不利的刺激存在要点二：经过去除不利刺激来鼓励某一有 利行为，要待这一行为出现时再 去除方能奏效，以便受强化者明 确行为

14、与后果的结合关系88衰退一方法一：对某种行为不予了解，以表示对该 行为的轻视或否认，使其自然衰退方法二：对原来用正强化建立起来的，以为 是好的行为，由于忽略或情况改动， 不再给予正强化，使其出现的能够 性下降，最终完全消逝89衰退二衰退其实就是不予强化，不强化就会自然衰退。例：对员工积极行为不认可、不鼓励，本身就 是不表态的表态例：原来订的奖励制度不再兑现例：背后议论人90惩 罚 用强迫、要挟性的结果，来发明一个令人不愉快的苦楚的环境，或取消现有的令人称心的条件，以示对某一不符合要求的行为的否认，从而消除这种行为反复发生的能够性。91惩罚与衰退不同 衰退中吊销奖励是针对某种过去以为是好的且用正

15、强化建立起来的行为，惩罚中吊销奖励，那么是为了消除某种不好的行为，这种行为从来没有跟这种奖励联络过。例：背后议论人三个方法：不理他，让他自讨没趣衰退训练惩罚不许他再担任主管吊销奖励92对四种强化方式的分析正强化是影响行为发生最有力的工具负强化能够适得其反惩罚和衰退只能使其员工知道不该做 什么，但是并没有先说员工该做什么93C5教练法第一步：激发志愿第二步：确定行为改动的关键点第三步：制定行动方案第四步：运用与行动第五步：评价、认可94授 权职业经理的十项管理技艺之九95授权是什么经过他人来完成任务目的只是授予权益适当的权限授予决策权96授权的四种类型必需授权的任务应该授权的任务可以授权的任务不

16、应授权的任务97必需授权的任务特征特征一：授权风险低特征二：经常反复特征三：下属做得更好特征四：下属可以做好98应该授权的任务特征特征一：下属已具备才干特征二：有挑战性，但风险不大特征三：有风险，但可控99可以授权的任务特征特征一：普通由中层经理本人做特征二：有较大风险特征三：能锻练下属100不应授权的任务特征特征一：需求身份特征二：设定规范特征三：艰苦决策特征四：人员甄选、考核、奖惩特征五：签字权101团队建立职业经理的十项管理技艺之十102对团队的几种误解把组织等同于团队雇佣关系依靠关系狭隘的集体主义期望的偏向103好团队的特征特征一：明确的共同目的特征二：共享特征三：不同的角色特征四：良

17、好的沟通特征五：共同的价值观和行为规范特征六：归属感特征七：有效授权104如何处置团队冲突处置方式一：竟争 什么是竞争方式 竞争方式的特征处置方式二：逃避 什么是逃避方式 逃避方式的特征处置方式三：迁就 什么是迁就方式 迁就方式的特征105处置方式四：妥协 什么是妥协方式 妥协方式的特征处置方式五：协作 什么是协作方式 协作方式的特征如何处置团队冲突106团队角色分析团队总是由多种不同角色组成团队的八种角色107团队八种角色实干者协调者推进者创新者信息者监视者凝聚者完善者108团队的角色的启示启示一：每种角色都很重要启示二：一个人不能够完美，但团队可以启示三：团队角色都是优缺陷相伴启示四：尊重团队角色差别启