房地产企业有关管理制度汇编_secret

1、PAGE PAGE 81第一章 项目组织与团队管理制度项目经理的选任制度项目经理是项目管理实施的执行者，项目经理的能力决定项目的发展趋势，在项目管理中，项目经理起决定性的影响作用。为此，在项目经理的选任中，做到为才是举相当重要。对于项目经理的选任，可参照以下内容执行。一、项目经理的基本素质要求1.智力：敏捷的思维，敏锐的判断力，出色的记忆力，做事专注。2.身体：有良好的生活规律，身体健康，精力旺盛，行动敏捷。3.文化：宽阔的知识面，能写会算，有商务、财务、管理等专业的职业技能。4.经验：具有一定时间的工作实践经验，或者按公司规定经过一段时间的实践和锻炼。5.欲望：具有强烈的管理欲望，积极学习与

2、管理有关的知识和技能。6.道德：自尊、自强、自信、自爱。有良好的职业素质，坚毅、忠诚以及富有创造精神，勇于承担责任。二、项目经理的权力范围1.用人决策权：项目经理有权选择、聘任有关人员，有权对班子成员的任职情况进行考核监督，决定奖惩甚至辞退。2.财务决策权：在公司财务制度许可的范围内，项目经理有权根据工作需要和计划的安排，作出投资专用、流动资金的周转及固定资产的购置、使用等决策。对项目班子内的计酬方式、分配方法和方案有决策权。3.进度计划控制权：项目经理有权根据项目总进度的要求，对项目建设的进度进行检查、调整，并在资源上进行分配调整，从而使之更有利于项目的实施和完成。4.技术质量决策权：项目经

3、理有权审批重大技术方案和重大技术措施。5.设备、物资采购决策权：项目经理有权对所需设备、物资的采购作出决定。三、项目经理的职责1.根据项目需要，合理使用员工、资金、材料，并负责控制、指挥项目实施的全过程，处理内外关系，协调有关工作。2.加强经济核算，厉行节约，努力提高经济效益，并提供项目会计资料。3.积极配合项目监理的工作，确保项目按时或提前完成。四、项目经理的岗位职能（一）项目经理的基本岗位职能1.确定项目管理机构的构成并配备人员，制定规章制度，明确每个人的职责，组织开展工作。2.确定项目管理的总目标和阶段性目标，进行目标分解，制定总体控制流程，确保项目建设成功。3.及时适当地作出项目管理决

4、策，包括投标报价决策、人事任免决策、财务决策、合同签订以及变更决策等。4.协调本组机构和各协作单位之间的配合以及经济技术关系，代表企业法人进行有关签证，并相互监督、检查，确保项目的质量、工期、成本的控制以及节约资源。5.建成完备的内部和外部的资料信息管理系统。6.实施合同，处理好合同变更，洽商纠纷和索赔，处理好总分包之间的关系，搞好有关单位的协作配合与建设单位的相互监督。（二）项目经理的具体岗位职责1.计划：（1）明确用户和市场对项目的要求，确立自身定位。（2）确定与参与项目的单位的合作关系。（3）制定项目成本预算。（4）制定质量标准。（5）制定阶段完成目标和总体完成目标的期限。（6）向上级及

5、时汇报。（7）熟悉项目有关的合同文件。（8）提出执行和控制项目的基本计划。（9）指导准备项目管理流程。（10）指导准备项目的预算。（11）指导准备项目的进度计划。（12）指导准备项目设计的基本要求。（13）指导现场施工的组织、实施和控制计划。（14）定期检查和修改规划内容。2.组织：（1）分工明确：安排工作负责人，负责人应出具书面负责承诺。（2）授权：责任人应享有部分授权，以确保必要的资源调动。（3）落实资源：落实人力、技术、物资和资金等资源。（4）营造环境：营造轻松和谐的工作环境，使工作成员心情舒畅，效率更高。（5）项目组织的结构图。（6）检查项目责任和分工。（7）提供人力资源需求。（8）参

6、与选择关键工作人员。（9）检查项目组织，改进组织结构和调整人员安排。（10）安排所有项目，满足合同要求。（11）提出项目决策。（12）培养关键人才。（13）培养集体精神。（14）解决部门职能和项目之间的部分矛盾。（15）制定明确的处理原则。3.控制：（1）定期召开项目评论会，听取工作进度汇报。（2）建立书面汇报制度。（3）注意协调内部员工之间的协作关系。（4）坚决贯彻所制定的规章制度。（5）防范不可控制的问题。（6）监督项目的活动，使之符合公司的主旨。（7）保证项目符合合同和设计等要求。（8）保证员工的个人行为符合合同规定和相关要求。（9）建立变更通知流程，评估和交流变更内容。（10）检查成本

7、。（11）与参与方的交流和相互监督。五、项目经理的任期项目经理的任期从接管该项目任务起，到项目全部完成交付，并处理好各项遗留问题和接受项目评审委员会的评审完毕时止。项目人员招聘制度一、招聘项目人员招聘工作由人力资源部负责，其他各职能部门负责协助。二、基本程序1.项目各职能部门经理提出增员申请，提交人力资源部。2.人力资源部门应对增员申请逐项核定，综合平衡。3.经总经理审核批准。4.人力资源部编制增员计划。三、招聘计划内容（1）招聘职位名称及名额。（2）资格条件限制。（3）职位预定薪金。（4）招聘稿的拟订及发布。（5）资料审核及截止日期。（6）面试、笔试时间安排。四、考试考试一般分为笔试和面谈。

8、1.笔试：一般包括专业测试、领导能力测验、智力测验。2.面谈：（1）由申请部门经理、人力资源部门主管、核定主管分别或共同与应聘人面谈。（2）面试者必须尊重应聘人员，公平公正地对待每个应聘者。五、选聘1.人事部门从推荐信和申请表等资料或者面谈交流中获得有关人员的素质和能力方面的信息资料。2.依据所需职位人员的任聘资格和上岗条件初步筛选出若干候选人员。3.通过智力、性格、业务知识和能力测试或者考试，进一步了解候选人的素质和能力。4.体检，以确定候选人的身体素质。5.审核批准，办理有关手续。6.实习以后，经人力资源部考核确能胜任时，正式签订劳动合同。六、试用人员必须上交的资料1.由公司统一制定并填写

9、的招聘表格。2.学历、职称证明。3.个人简历。4.近期免冠2寸照片张。5.身份证复印件。6.体检表。项目成员聘任合同书聘任合同书 甲方：_公司乙方：年龄：性别：出生日期：最高学历：身份证号码：通讯地址：甲乙双方共同确认本合同以下条款内容：一、甲方聘任乙方担任_职务，嗣后的工作、工资、考核、升迁、调职、奖惩、免职等，均依甲方有关规定办理。二、甲方聘任乙方时间为_年_月_日起至_年_月_日止，为期_年。合同期满前，甲乙双方中任何一方不拟再续签此合同时，则需以书面形式相互通知对方，到期时本合同自动终止。若合同期满前15天双方仍未收到对方不拟续签本合同的书面通知时，则在15日内到人力资源部办理续签手续

10、。三、乙方必须遵守甲方所规定的一切规章制度，尽职尽责，服从领导，与项目团队全体同仁团结合作，如有违反或不能按期达标者，被甲方辞聘亦无异议。四、乙方所担当职务的责任、权限、工作内容、程序方法，均必须以职务说明书的规定为依据，不得自行变更和推卸责任。五、乙方对工作中所获得的有关本公司的经营、财务、人事等机密应尽力严守，如有泄漏，应承担相应责任并接受上级处理。六、乙方一经甲方聘任签约后，应按约定进行工作，不得中途毁约。但因工作绩效不佳，品德不良，有重大失误或给公司带来较大经济损失和形象损害者，甲方可随时解除此合同，甲方亦不负任何责任。七、乙方如被解聘或自动请示解聘时，一经核准，立即办理工作移交手续。

11、八、乙方在聘任期间以甲方下达的“年度工作任务书”为经营管理目标，甲方亦依据此任务书对乙方进行考核评价。若乙方的工作不能使甲方满意时，甲方有权随时终止此合同。九、“年度工作任务书”与本合同一并签认，对乙方有与本合同同样的约束效力。十、甲方在征得乙方同意的基础上，可调整“年度工作任务书”的若干内容。十一、本合同一式两份，一经双方签章后立即生效。甲乙双方各执一份，妥善保存。甲方签约人： 乙方签约人： 年 月 日 年 月 日项目成员培训工作规则第一条 为了适应项目成员培训的需要，全面提升项目成员的技能和素质，特制定本规则。第二条 培训工作的目标（一）项目目标以及为实现这些目标所应当做的工作。（二）每位

12、项目成员为完成项目所应当承担的职责、任务。（三）在知识、技能或工作态度方面，项目成员存在的缺陷。第三条 培训的支持条件（一）成员培训应有项目经理的支持。（二）适当规模的培训机构。（三）合格的培训教师。（四）合理的培训经费预算。（五）齐备的培训设施。（六）完整的培训工作记录。第四条 培训内容（一）对项目管理人员培训的主要内容项目的整体系统管理及项目管理体系有效运行所需要的各种方法、技术和评价准则。（二）对技术人员的培训内容技术人员的培训除了其从事的专业技术知识之外，还应对其进行项目管理知识方面的培训。（三）对班组长和操作人员（服务人员）的培训内容1.完成其任务所需的程序（即标准、规范文件）和技能

13、的全面培训，以使他们正确操作所用的机器（设施）、工具和仪器，阅读和理解应执行的文件，并确保安全和质量。2.特殊作业或检验、试验人员要在培训后进行资格考试，合格者发给资格证书，方能上岗工作。3.新进人员的入厂和上岗技能培训。4.基本统计技术方法方面的培训。第五条 培训方法（一）岗位培训岗位培训是针对岗位需要的培训。（二）业余学习应积极引导和组织员工进行业余学习，使之符合项目利益。（三）半脱产学习项目组可以为成员组织半脱产的培训班，也可以将成员送往有关的机构或培训中心进行半脱产学习。（四）脱产轮训脱产轮训是为了对成员进行一定的专题培训的一种脱产的短期培训。本要则自颁布之日起施行项目团队激励管理规则

14、第一条 为激发项目团队成员的正确动机，调动其积极性、主动性和创造性，充分发挥成员的作用和潜力，保证项目团队有效地存续和发展，特制定本规则第二条 激励宗旨（一）强化个人动机，使其保持较高的工作效率。（二）改变个体行为，使其行为符合项目领导活动目的。（三）提高劳动者素质，强化劳动技能。（四）培养团体精神，增强群体凝聚力。第三条 激励的方法（一）危机激励。（二）信心激励。（三）榜样激励。（四）竞争激励。（五）宽容激励。（六）物质激励。（七）远景激励。（八）奖惩激励。第四条 激励原则（一）实事求是原则。（二）适时适度原则。（三）公平合理原则。（四）有益性原则。（五）物质激励和精神激励相结合原则。第五条

15、 激励的时机选择（一）项目成员面临新的组织环境时。（二）项目成员对过错有悔过之意时。（三）项目成员处于某种生理或心理困境时。（四）项目成员对某种需求有着强烈愿望时。（五）项目成员在物质或精神方面得到某种程度的满足时。（六）项目成员“举棋不定”时。第六条 激励十戒一戒下属完成了任务，却激励他的上级或其他人。二戒期望下属样样都行。三戒强调计划、组织的重要，而忽视个人的合理欲望。四戒高高在上，好为人师。五戒工作进展顺利时，却横生枝节或指手画脚。六戒只看小事，不重大节。七戒强调过程，忽视结果，认为下属怎么工作比为什么工作更重要。八戒处处揽权，不敢放手。九戒心胸狭隘，不容“异己”。十戒忽视下属创造性的思

16、考，认为这只与企业领导有关。第七条 本要则自年月日起实施项目团队成员奖罚实施办法第一条 为鼓励项目成员奋发向上，防止和纠正成员的违法失职行为，保证顺利完成项目目标，特制定本制度。第二条 奖励的种类（一）加薪。（二）记大功。年度内记大功达两次的给予加薪。（三）记小功。记小功三次作为记大功一次。（四）嘉奖。嘉奖三次作为记小功一次。第三条 有下列事情之一者，予以嘉奖（一）品行端正，工作努力，能按时完成重大或特殊任务者。（二）拾金不昧者。（三）热心服务，有具体业绩者。第四条 有下列事情之一者，予以记小功（一）对生产技术或管理制度提出改进建议，经采纳施行，卓有成效者。（二）节约物料或废料利用，卓有成效者

17、。（三）遇有灾难，勇于负责，处置得宜者。（四）检举违规或损害项目利益者。（五）发现职守外故障，予以速报或妥善处置防止损害足以嘉许者。第五条 有下列事情之一者，予以记大功（一）遇有意外事件或灾害，奋不顾身，不避危难，因而减少损害者。（二）维护员工安全，冒险执行任务，确有功绩者。（三）维护本项目重大利益，避免重大损失者。（四）有其他重大功绩者。第六条 惩处的种类（一）免职。免职后永不录用，案情重大的，并呈送司法机关侦办。（二）记大过。（三）记小过。（四）申诫。申诫三次作为记小过一次。（五）警告。警告三次作为申诫一次。第七条 有下列特殊事情之一者，予以警告（一）未经许可，擅自在辖区内推销物品者。（二

18、）上班时间，躺卧休息、擅离岗位、怠工者。（三）因个人过失致发生工作错误，情节轻微者。（四）妨害生产工作或团体秩序，情节轻微者。（五）不服从主管人员合理指导，情节轻微者。（六）不按规定穿着服装或佩戴规定标志或穿拖鞋上班者。（七）没有适时完成重大或特殊任务者。第八条 有下列事情之一者，予以记过（一）对上级指示或有期限令，无故未能如期完成，以致影响项目权益者。（二）在工作场所嬉戏、吵闹，妨碍他人工作而不听劝告者。（三）对同仁恶意攻击或诬害、做伪证、制造事端者。（四）工作中酗酒导致影响自己或他人工作者。（五）未经允许携带外人入辖区参观者。（六）因疏忽导致机器设备或物品材料遭受损害或伤及他人者。第九条

19、有下列事情之一者，予以记大过（一）擅离职守，导致项目蒙受重大损失者。（二）在工作场所或工作中酗酒滋事，影响生产、业务或事务等团体秩序者。（三）损毁、涂改重要文件或公物者。（四）怠慢工作或擅自变更工作方法，使公司蒙受重大损失者。（五）不服从主管人员合理指导，而屡教不改者。（六）轮班制员工拒不接受轮班者。（七）工作时间内做与工作无关事情者。（八）1个月内旷工达3日及3日以上者。（九）机器、车辆、仪器及具有技术性工具，非经常使用人及单位主管同意擅自操作者。（十）其他重大违规行为者。第十条 有下列事情之一者，予以开除，并不发资遣费（一）对同仁暴力威胁、恐吓或妨害团体秩序者。（二）殴打同仁或相互殴打者。

20、（三）在辖区、宿舍内赌博者。（四）偷窃或侵占同仁或公司财物经查属实者。（五）无故损毁项目财物，损失重大或第二次损毁、涂改重大文件或公物者。（六）未经许可，兼任其他职务或兼营与本项目相关或同类业务者。（七）在项目服务期间，受刑事处分者。第十一条 本制度经核准后颁布实施。第二章 项目成本管理制度项目成本核算制度一、为科学的控制项目成本，保证利润目标的实现，特制定本制度。二、成本核算实行项目期工程遂级核算和遂级管理制度。三、项目办公室负责核算项目的全部成本。四、各级负责核算具体实施成本。五、各级负责核算细节指标和经济效果。六、项目办公室应及时把核算成本送至财务部。七、具体部门应每月两次将全部的材料出

21、入单交财务部，财务部收到单据时应查明单据是否残缺。八、项目成本的内容。1.项目定义与决策成本：是完成对项目的可行性研究，对项目进行科学的定义和决策工作耗用的人力、财力和物力等方面的费用。2.项目设计成本：是指项目设计工作所产生的费用支出。3.项目获取成本：是指为获得项目所需的各种资源必须开展的系列工作中产生的费用支出。4.项目实施成本（1）人工成本：是给项目实施各类工作的员工的薪酬。（2）物料成本：是项目组织或项目团队为满足项目实施需要购买的各种原材料的成本。（3）顾问费用：是指项目组织或项目团队雇用分包商或者专业顾问需要支付的成本。（4）设备费用：是指项目组织为实施项目的完成购买或租用的机器

22、、工具或别的设备所必须支出的费用。（5）不可预见费用：是指项目组织为项目发生意外事件或风险事件而准备的一定数量的不可预见费。（6）其他的费用。九、项目成本核算的步骤1.了解客户的需求。2.确定各项工作。3.确定各个位置的工作人员。4.确定各种风险。5.要求每一个人员给出所需要的时间和资源的预计。6.预计项目运作之后可能会造成项目停工的各种因素。7.计算并公布项目时间和成本目标。十、物料成本的计算1.领用材料应按照消费定额严格控制。认真填写领料单并按计划的价格计算。计划价格和实际价格差异，每月按差异率均摊。2.原油等成本应按照实际价格的差异，一次领取数量多、价值更高而使用周期长的材料，应列入待摊

23、费用，按使用周期分期摊入运作成本。3.月末各部门全面清理，办理退料手续。4.月末将领单表进行总汇，按部门和成本核算对象分析，编制材料消耗总表。十一、费用成本的计算1.在用固定资产应按月初账面原值和规定的折旧率，按月计提折旧；未使用而经批准存封的固定资产，以及连续停用一个月以上的部门，在停工期内未使用的机器不提折旧；房屋、建筑物以及季节性的停用，或因大修理而停用的固定资产，折旧照提。2.辅助部门向业务部门提供的产品或者劳务作业，应该通过内部劳物价格核算，使其实际成本和劳务成本的差异平均分配到产品成本里。辅助部门之间不相互分配成本差异。十二、财务费用的计算借方发生额为项目发生的各项财务费用，贷方发

24、生额为财务费用的利息收入、汇兑收益等，项目结束后将借贷方差额转入总体利润科目。十三、产品内销售费用计算借方额为发生的产品销售费用，贷方发生额为转入总体利润科目的数额，项目结束以后，应该没有余额。项目成本控制制度一、项目成本控制目的为实现成本计划，降低项目成本，把影响项目成本的各种费用控制在计划成本和成本标准之内，并尽可能地使之耗费最小。二、项目成本控制含义项目成本的控制是指在项目成本的形成过程中，对业务经营所需消耗的人力资源、物质资源和费用开支进行指导、监督、调节和限制。及时纠正将要发生或者已经发生的偏差，把各项业务的费用控制在计划成本范围之内。三、成本控制的对象1.在项目投标阶段，根据项目概

25、况和招标文件进行项目的成本预测，设计出投标方案。2.在项目准备阶段，结合设计图纸的自审、会审和其他资料编制实施性施工组织设计方案。通过多种方案的经济技术比较，从中选择合理的先进的可行的实施方案。四、项目成本控制的原则（一）全面控制原则全面控制包括全员和全过程控制1。全员控制：施工项目成本是考核施工项目经济效益的综合性指标，它涉及与施工项目形成有关的各部门、各单位和班组，也与每个职工切身利益有关，因此，施工项目成本的控制需要大家共同关心。同时，有关的各部门、各单位和个人都要肩负成本责任，把成本目标落实到每个部门乃至个人，真正树立起全员控制的观念。2全过程控制：施工项目成本的发生涉及项目整个周期。

26、因此，项目成本形成的全过程（从投标开始至中标后的实施及竣工验交）都要有成本控制的意识。在投标阶段，做好成本的预测，签好合同；在中标后的施工过程中，要制订好成本计划和成本目标，并采取技术和经济相结合的有效手段，控制好事中成本；在竣工验收阶段，要办理工程结算及追加的合同价款，做好成本的核算和分析，使施工自始至终处于有效控制之下。（二）开源与节流相结合的原则成本控制的目的是提高经济效益，其途径包括降低成本支出和增加预算收入两个方面。这就需要在成本形成过程中，一方面“以收定支”，定期进行成本核算和分析，以便及时发现成本节、超的原因；另一方面，加强合同管理，及时办理合同外价款的结算，以提高项目成本的管理

27、水平。（三）目标管理原则目标管理是进行任何一项管理工作的基本方法和手段，成本控制也应遵循这一原则。即目标设定、分解目标的责任到位和执行检查目标的执行结束果评价和修正目标，从而形成目标管理的计划、实施、检查、处理循环。在实施目标管理过程中做到：1.目标的设定应切实可行，越具体越好，要落实到各部门、班组甚至个人。2.目标的责任应全面，既有工作责任，更要有成本责任。如技术人员在选择施工方法时，要做到技术上切实可行，即工作责任的要求，同时经济上要合理，即成本责任的要求。3.目标的检查应及时、全面，发现问题，及时采取纠正措施。4.评价应公正、合理。只有将成本控制置于这样一个良性循环之中，成本目标才得以实

28、现。（四）责、权、利相结合的原则责、权、利相结合是成本控制得以实现的重要保证。1.在成本控制过程中，项目经理及各专业管理人员都负有一定的成本责任，从而形成了整个项目成本控制的责任网络。2.要使成本责任得以落实，责任人应享有一定的权限，即在规定的权力范围内可以决定某项费用能否开支、如何开支和开支多少，以行使对项目成本的实质控制。如物资采购人员在采购材料时，应享有选择供应商的权力，以确保材料成本相对最低。3.企业领导对项目经理，项目经理对各部门在成本控制中的业绩要进行定期检查和考评，要与工资、奖金挂钩，做到奖罚分明。实践证明，只有责、权、利相结合，才能使成本控制真正落到实处。（五）节约原则节约人力

29、、物力、财力是提高经济效益的核心，也是成本控制的一项最重要的基本原则。应做好三方面的工作：1.严格执行成本开支范围、费用开支标准和有关财务制度，对各项成本费用的支出进行限制和监督。2.提高施工项目科学管理水平，优化施工方案，提高业务效率。3.采取预防成本失控的技术组织措施，制止可能发生的浪费。真正做到向管理要效益，向技术要效率，确保成本目标的实现。项目成本管理责任制度一、项目成本管理责任项目成本管理责任指各项目管理人员在处理日常业务中对成本管理应尽的责任，即每个项目管理人员在完成工作责任的同时还要为降低成本精打细算，为节约成本严格把关。二、项目办公室的具体职责编制项目成本计划，下达班组成本指标

30、，定期计算产品成本，控制和检查控制成本计划定额的执行，组织成本分析，制定内部经济核算办法。三、业务部门的具体职责编制业务成本计划和下达班组成本指标，掌握产品成本率和各项消耗定额，组织班组核算，计算业务成本并进行成本分析。四、班组的具体职责积极开展群众核算，严格执行各项定额，保证完成产量、质量、品种和消耗等指标，进行成本分析，并把班组核算与奖励结合在一起。五、合同预算员的成本管理职责1.根据合同内容、预算定额和有关规定，充分利用有利因素，编好项目成本预算，为增收节支把好第一关。2.收集项目变更资料，及时办理增加账，保证项目收入，及时收回垫付资金。3.参与对外经济合同的谈判和决策，以项目成本预算和

31、增加账为依据，严格控制经济合同的数量、单价和金额，切实做到以收定支。六、现场技术人员的成本管理责任1.根据项目业务现场的实际情况，合理规划业务现场平面布置，为减少浪费创造条件。2.严格执行现场技术监督和以预防为主的方针，确保业务的质量，减少零星的修补，消除质量事故，不断降低质量成本。3.根据项目特点和设计要求，运用自身的技术优势，采取实用有效的技术组织措施和合理化建议，走技术与经济相结合的道路，为提高项目经济效益开拓新途径。4.严格执行安全操作规程，减少一般安全事故，消除重大人身伤亡事故和设备事故，确保安全业务，将事故损失减少到最低限度。七、材料人员的成本管理责任1.材料采购和构件加工，要选择

32、质高价低运距短的单位；对到场的材料，构件的采购和成本要严加控制，减少采购及存储过程中的管理费用。2.根据项目运作的计划进度，及时组织材料和构件的供应，以保证业务项目的顺利进行，防止出现停工待料的情况。在构件加工过程中，要按照施工的顺序组织配套供应，以免因规格不齐造成业务间隙，浪费人力和时间。3.在项目业务过程中，严格执行限额领料制度，控制材料消耗，做好余料的回收和利用。为考核材料的实际消耗水平提供正确的数据。4.钢管脚手架和钢模板等周转材料，进出现场都要认真清点，正确核实，并减少损耗数量。使用后，要及时回收，整理堆放和及时退场。5.根据项目业务需要，合理安排材料储备，减少资金占用，提高资金利用

33、效率。八、设备管理人员的成本管理责任1.根据项目特点和业务方案，合理选择设备的型号和规格。充分发挥设备的效能，节约设备费用。2.根据项目需要，合理安排设备运作，提高设备利用率，减少设备费用成本。3.严格执行设备维修保养制度，加强平时的设备维修保养。保证设备完好，保证设备随时都能保持良好的状态，在项目业务中正常运转。九、行政管理人员的成本管理责任1.根据项目业务的需要和项目经理的意图，合理安排项目管理人员和后勤服务人员，节约工资支出。2.具体执行费用开支标准和有关财务制度，控制非业务性开支。3.管好行政办公用的财产资源，防止损坏和流失。4.安排好生活后勤服务，满足员工合理的生活需要。十、财务管理

34、人员的成本管理责任1.按照成本开支范围、费用开支标准和有关财务制度，严格审核各项成本费用，控制成本支出。2.建立月度财务收支计划制度，平衡资金调度。3.建立辅助记录，及时向项目经理和有关项目管理人员反馈信息。4.开展成本分析，特别是分部分工作成本分析，阅读成本综合分析和针对特定问题的专门分析，要及时向项目经理和有关项目管理人员反映情况，提出问题和解决问题的建议。5.在项目经理的领导下，协助项目经理检查、考核各部门各单位乃至班组责任成本的执行情况，落实责、权、利结合的有关规定。项目成本工作人员职责规定一、项目成本工作人员在项目经理的领导下，在从投标报价开始，直到项目的合同终止的全过程中，对项目成

35、本管理工作负责。二、项目成本工作人员的工作范围1.确定项目目标成本。2.参与项目投标，在中标价格的基础上编制项目成本计划。3.参与建立项目目标成本的保证体系，协调项目经理部中的各有关人员的关系。相互协作，解决项目目标成本在实施中出现的问题。4.负责项目目标成本管理，包括目标的分解、提出阶段性的目标、目标的检查、目标的考核、目标的控制等。5.向项目经理部各有关部门提供成本控制所需要的成本信息。6.对成本进行预测，按项目经理要求，定期提出项目成本的预测报告。监视项目成本变化情况并及时将影响成本的重大因素向项目经理汇报。7.计算出成本超支额，调查引起超支的原因并提出应采取的纠正措施。8.对项目的变更

36、情况做出完整的记录，对替换用设计方案进行快速准确的成本估算，并与索赔工程师共同制定索赔方案。9.对项目经理部各个部门的成本目标进行考核。三、项目成本工作人员职责1.必须实现实际项目成本不超过中标价格的目标，负担其风险责任。2.对项目成本目标进行严格的控制。3.对项目成本目标进行实体的考评。4.在项目成本目标试题考评后进行绩效奖惩。项目成本会计管理制度一、项目成本建账要求项目成本建账应按照会计法和国家统一会计制度的规定建立项目成本会计账册，进行项目成本会计核算，会计账簿包括总账、明细账、日记账和其他辅助性账簿。二、项目成本会计部门的工作职责1.原料、物料和成品、在制品收付事项之核对。2.原料转账

37、传票之编制事项。3.项目成本转账传票之编制事项。4.折旧费用计算。5.项目成本审核事项。6.项目零用金审核结算。7.外协加工报告、加工成本审核事项。8.结账时有关成本科目之调整事项。9.营业所销产品成品与补贴之计算事项。10.各业务部门间，各项成本之分析比较及控制事项。11.其他与成本计算有关的事项。三、成本会计核算的基本要求1.会计记录的文字使用中文。2.项目成本核算以人民币为记账本位币。3.成本会计核算应当以实际发生的成本相关经济业务为依据，按照有关规定的在会计处理中保证会计指标的口径一致、相互可比和会计处理方法的前后各期的一致性。4.项目成本会计年度从各项目可行性研究阶段起，至项目结束止

38、。5.在不影响会计核算要求、会计报表指标汇总和对外统一会计报表的前提下，可以根据实际情况自行设计和使用成本会计科目。6.会计凭证、会计账簿、会计报表和其他会计资料的内容须符合国家统一会计制度规定，不得伪造、变更会计凭证和账簿，不得设置账外账，不得报送虚假会计报表。第三章 项目风险管理制度项目风险管理要则第一条 为控制项目风险，降低项目经营成本，提高项目的效益，特制定本要则。第二条 本要则所指项目风险是所有影响项目目标实现的不确定因素的集合。（一）风险管理是识别和评估风险，建立、选择、管理和解决风险的可选方案的组织方法。（二）项目经理是风险管理的主体。（三）风险管理应注意选择最佳风险管理技术的组

39、合。第三条 项目全体成员必须树立正确的风险认识观。（一）风险可能造成的危害1.未实现营销目标，导致顾客抱怨，公司声誉或形象受到损害，市场份额丢失。2.法律索赔。3.负债。4.导致人力和财力资源的浪费。5.危及健康和安全。6.使用和运输中出现问题。7.顾客的信任丧失。（二）风险可能带来的机遇1.风险与利润同在，风险愈大，利润愈大。2.风险可以激励人的能动作用。3.在险象环生的背后其实有规律可循。4.风险与安全具有辩证的统一性。第四条 目标 风险管理的目标有损失发生之前和损失发生之后两种。（一）损前目标1.经济目标。项目经理应以最经济的方法预防潜在的损失。这要求对安全计划、保险以及防损技术的费用进

40、行财务分析。2.减轻项目团队对潜在损失的恐惧和忧虑。3.履行外界赋予企业的责任。（二）损后目标1.企业生存。在损失发生之后，企业至少要在一段合理的时间内能部分恢复生产或经营。2.保持企业经营的连续性。3.收入稳定。保持企业经营的连续性便能实现收入稳定的目标，从而使企业保持持续增长。4.社会责任。尽可能减轻企业受损对他人和整个社会的不利影响，因为企业遭受一次严重的损失会影响到员工、顾客、供货人、债权人、税务部门甚至整个社会的利益。第五条 风险管理的原则 （一）全面周到原则项目面临的风险多种多样，对不同风险的处置要实现不同的目标，往往需要采用多种措施，每一种措施都有各自的适用范围和局限性。项目管理

41、者要把所有可供选用的对策仔细分析、权衡比较，在全面周到的基础上寻找对策的最佳组合。（二）符合企业发展总目标的原则企业发展总目标是一切项目活动的出发点和归宿。项目管理者制定的风险管理目标必须符合项目总目标的要求。（三）量力而行的原则在进行一定的投入（即选择某一风险机会）时必须充分考虑企业的能力。1.财务状况。2.承担风险的能力。3.选择某一风险机会时可能出现的最坏结果。（四）成本效益比较的原则在项目决策过程中，要以成本与效益相比较这一原则作为权衡决策方案的依据。在实际操作中，比较可行的办法是在获取同样安全保障的前提下选择成本最小的决策方案。（五）注重运用商业保险的原则项目管理者制定风险管理的损后

42、目标，尤其是处置那些估测不准，发生概率小但损失程度大的风险，应运用商业保险来规避风险。第六条 风险管理基本程序 （一）风险识别风险识别是风险管理的基础，是指对企业所面临的及潜在的风险加以判断、归类和鉴定性质的过程。（二）风险衡量风险衡量是通过对这些资料和数据的处理，得到关于损失发生概率及其程度的有关信息，为选择风险处理方法，进行正确的风险管理决策提供依据。（三）风险处理风险处理是针对经过风险识别和风险衡量之后的风险问题决定采取行动或不采取行动。（四）风险管理效果评价风险管理效果评价是对风险管理技术适用性及其收益情况的分析、检查、修正与评估，使选择的风险管理技术适应变化了的情况需要，从而保证管理

43、技术的最优使用。第七条 项目管理办公室职责 （一）衡量项目进展状况的标准。（二）监视项目实际进展所需的信息。（三）必要时采取调整和纠正行动的权限。（四）从各种备用措施中选取最优者加以实施的能力。第八条 本制度自颁布之日起施行。项目风险管理工作办法第一条 目的 为进一步增强项目风险管理工作，更好地防范项目风险，明确权责，特制定本办法。第二条 总则 （一）风险管理的主旨是找出必要的对策以满足风险分析提出的要求。（二）风险分析中识别出的风险应该按下述顺序依次处理 1.影响程度高，发生概率大的风险。2.影响程度高，发生概率较小的风险。3.影响程度较低，发生概率小的风险。（三）风险管理的不同对策 1.风

44、险避免。2.损失控制。3.自留风险。4.风险转移。第三条 风险避免 （一）拒绝承担风险。（二）放弃以前所承担的风险。第四条 损失控制（一）一般处理1.在损失发生前全面地消除损失发生的根源，并竭力减少致损事故发生的概率。2.在损失发生后减轻损失的严重程度。（二）具体途径1.损失预防。在项目活动开始之前，采取那些能够降低损失发生概率的措施，减少风险因素或防止风险因素的出现。2.减少已存在的风险因素。3.将风险因素同人、财、物在时间和空间上隔离，以达到减少损失和伤亡的目的。4.经过对风险辨认后，应对每一个风险进行详细的说明，包括风险产生原因、条件、环境、后果与控制发生的要领等。5.通过全员教育，使员

45、工树立风险意识，进而主动控制风险，把风险消灭在萌芽中。6.以制度化的方式从事项目活动，减少不必要的损失。7.增加可供选用的行动方案数目，提高项目各组成部分的可靠性，从而减少风险发生的可能性。8.合理设计项目组织形式。若项目发起单位在财力、经验、技术、管理、人力或其他资源方面无力完成项目，可以同其他单位组成合营体，以预防自身不能克服的风险。9.减少损失程度。在损失发生后尽量采取各种措施，以减轻损失的严重程度和不利后果。第五条 自留风险 （一）风险可以自留的情形1.自留费用低于保险人的附加保费。2.项目的期望损失低于保险公司的估计。3.项目有许多参与单位，即相对来说，每个单位的风险较小，共同抵御风

46、险的较大能力。4.项目的最大潜在损失与最大预期损失较小。5.短期内项目有承受预期最大损失的能力。6.费用和损失支付分布于很长的时期内，因而导致很大的机会成本。（二）风险不自留的情形1.自留费用大于保险人的附加保费。2.项目的期望损失大于保险公司的估计。3.项目的风险单位较少。4.项目的最大潜在损失与最大预期损失较大。5.投资机会有限且收益低。6.项目在短期内没有承受最大预期损失的能力。第六条 风险转移 （一）转移原则1.必须让承担风险者得到相应的回报。2.对于各具体风险，让最有能力管理风险的企业分担。（二）转移方式1.出售：通过买卖契约将风险转移给其他单位。2.发包：通过从项目执行组织外部获取

47、货物、工程或服务而把风险转移出去。3.开脱责任合同：在合同中列入开脱责任条款，要求对方在风险事故发生时，不要求项目班子本身承担责任。4.保险与担保（1）保险是转移风险最常用的一种方法。投保项目为：工程，连同准备用于或安装在工程中的材料和工程设备，保险金额要达到全部重置成本；相当上述重置成本15%的一笔数额，用于支付补救损失或损坏，或因补救损失或损坏而引起的额外增加的任何费用，包括专业服务费以及拆除和迁移工程的任何部分及迁移任何性质的废弃物的费用；承包商运至现场的承包商的设备和其他物品，保险金额要达到这些设备和物品运至现场后的全部重置成本。（2）担保，指为他人的债务、违约或失误负间接责任的一种承

48、诺。在项目管理上是指银行、保险公司或其他非银行金融机构为项目风险负间接责任的一种承诺。第七条 本办法自颁布之日起施行。项目风险识别实施办法第一条 为完善项目风险管理制度，降低项目运作成本，特制定本办法。第二条 项目风险识别是指在风险事故发生之前，人们运用各种方法系统地、连续地认识所面临的各种风险以及分析风险事故发生的潜在原因。第三条 宗旨 1.衡量风险的大小。2.为风险管理提供最适当的对策。第四条 可能的风险来源 （一）人员方面1.能否挑选到合适的项目成员。2.项目成员是否有处理相关工作任务的经验。3.项目领导在下行沟通中是否让项目成员清楚地认识到相关工作要求。（二）技术方面1.所需采用的技术

49、是否通过验证。2.技术的可靠程度。3.获得技术的途径。4.该技术的易处理性、可操作性如何。（三）行政方面1.项目所获得的支持度大小。2.项目经理对项目利益相关群体的控制度。3.消极的利益相关者对项目影响力的大小。4.项目管理层与项目利益相关者的沟通情况。（四）财务方面项目经理对项目资金的控制程度。（五）法律方面公司对项目中任何一部分所出现的问题是否负有法律方面的责任。（六）物质方面项目任务运作中可能存在的内在的物质风险。（七）环境方面1.天气因素对项目可能造成的影响。2.地理因素对项目可能造成的影响。第五条 项目风险种类 （一）静态风险1.资产的物理损失。2.欺诈及犯罪的损失。3.法律的错误判

50、断（按法律规定承担的赔偿责任）。4.利润的减少（企业收益能力的减退）。5.经营者的行为能力丧失。（二）动态风险1.管理风险。2.政治风险。3.技术革新风险。第六条 风险识别程序 1.感知风险，即了解客观存在的各种风险。2.分析风险，即分析引起风险事故的各种因素。第七条 风险识别操作要点 1.风险管理部门在识别风险时，必须把各种方法结合起来，相互补充。2.项目经理应尽量向风险管理部门以外的人征求意见，以求得对项目风险的全面了解。3.项目经理应会同项目风险管理部门成员制定一个连续的风险识别计划。4.风险识别计划的拟订应讲究经济上的合理。5.风险管理部门必须负责准确记录风险识别的结果。在识别工作开始

51、前应准备好将要用到的记录表格，完成识别工作后，将所获取的相关资料整理保存。第八条 项目风险识别结果处理 1.已识别的项目风险应由风险管理部门拟定风险报告书上呈项目经理。报告书内容包括：（1）已识别项目风险发生的概率大小估计。（2）项目风险可能影响的范围。（3）项目风险发生的可能时间和范围。（4）项目风险事件带来的损失。2.风险管理部门须对可能性或者损失相对比较大的潜在项目风险进行跟踪和严格评估。第九条 本办法自颁布之日起施行。项目风险评价要则第一条 目的为规范项目风险评价工作，完善项目风险管理，降低项目运作成本，特制定本要则。第二条 定义风险评价是指在风险识别和风险衡量的基础上，把损失频率、损

52、失程度以及其他因素综合起来考虑，分析风险可能对项目造成的影响，寻求风险对策。第三条 项目风险评价准则 （一）风险回避准则风险回避是最基本的风险评价准则。它要求项目管理人员对风险活动采取禁止或完全回避的态度。（二）风险权衡准则准则需要项目管理人员确定可接受风险的限度。（三）风险处理成本最小准则这一准则即是指当项目风险的处理成本足够小时，该项目的风险可以被接受。（四）风险成本/效益比准则这一准则即是要求风险处理成本应与风险收益相匹配。（五）社会费用最小准则这一准则要求社会在承担项目的风险时，其付出的费用也应最小。第四条 风险评价的五个基本因素 （一）人为因素1.决策失误。2.工作失误。3.怠工。4

53、.身体缺陷等。（二）设备因素1.设备不良。2.设备磨损。3.设备损失事故等。（三）物的因素有毒物、有害物、易燃易爆物的使用。（四）市场因素1.消费者心理。2.消费水平。3.市场竞争等。（五）管理因素项目经理及主要部门负责人的决策和控制水平。第五条 本要则自颁布之日起施行。项目风险控制规定第一条 为保证随时监测项目风险管理的实施，以便调整项目计划，实现其可执行性，特制定本规定。第二条 定义 项目风险控制即是在风险事件发生时实施风险管理计划中规定的规避措施。当项目的情况发生变化时，要重新进行风险分析，并制定新的规避措施。第三条 项目风险控制目标 （一）及早识别项目风险通过开展持续的项目风险识别和度

54、量工作，及早发现项目所存在的各种风险，以及项目风险的各方面的特性。（二）努力避免项目风险事件的发生在识别出项目风险以后，采取各种风险应对措施，积极避免项目风险的实际发生，确保不给项目造成不必要的损失。（三）积极消除项目风险事件的消极后果在项目风险发生后，积极采取行动，努力消除这些风险事件的消极后果。第四条 项目风险控制的依据 （一）风险管理计划。（二）实际发生了的风险事件。（三）随时进行的风险结果识别。第五条 项目风险控制实施步骤 （一）建立项目风险控制体制项目开始之前，根据项目风险识别和度量报告所给出的项目风险的信息，制订出整个项目的风险控制的大政方针、项目风险控制的程序，以及项目风险控制的

55、管理体制。1.项目风险责任制度。2.项目风险信息报告制度。3.项目风险控制决策制度。4.项目风险控制的沟通程序。（二）确定要控制的具体项目风险项目风险管理人员应按照项目具体风险后果严重性的大小和风险的发生概率，以及项目组织的风险控制资源情况去确定要进行风险控制的项目。（三）确定项目风险的控制责任1.所有需要控制的项目风险都必须落实负责控制的具体人员，同时要规定各人员的具体责任。2.一个项目风险的控制工作必须由专人负责，不能分担。（四）确定项目风险控制的行动时间对项目风险的控制须制订相应的时间计划和安排，计划和规定出解决项目风险问题的时间表与时间限制。（五）制订具体项目风险的控制方案1.由具体负

56、责项目风险控制的人员根据风险的特性和可能发生的时间，制订出具体的项目风险的控制方案。2.找出能够控制项目风险的各种备选方案，并对其作必要的可行性分析，以验证各风险控制备选方案的效果，最终选定要采用的风险控制方案或备用方案。3.须针对风险事件的不同阶段制订出不同阶段使用的风险事件控制方案。（六）实施具体项目风险控制方案1.按照确定的具体项目风险控制方案，开展项目风险控制活动。2.根据项目风险的发展与变化，不断地修订项目风险控制方案与办法。（七）跟踪具体项目风险的控制过程1.利用跟踪去确认所采取的项目风险控制活动是否有效，项目风险的发展是否有新的变化等，进而指导项目风险控制方案的具体实施。2.通过

57、跟踪给出项目风险控制工作信息，根据这些信息改进具体项目风险控制方案的实施，直到对风险事件的控制完结为止。（八）判断项目风险是否已经消除通过相关方法判断项目风险是否已消除。如果认定某个项目风险已经消除，则该具体项目风险的控制作业就已经完成。第六条 本规定自颁布之日起实施。项目危机认识要点第一条 为在项目团队中树立正确的危机观念，以保证对项目进行中可能发生的危机处理工作的高效性，特颁布本要点。第二条 概念 本要点中的危机指由于内在矛盾的激化，项目工作已经不能按照原有的轨道发展下去，同时新的秩序又没有建立起来，使新旧两种机制发生摩擦而不能发挥有效的作用，以致出现大量的失控、混乱、无序的状况。第三条

58、危机出现的原因 （一）自然与不可抗拒原因1.天然的灾害。2.战争。（二）社会原因1.政治原因。2.经济原因。3.法律原因。第四条 危机可能造成的后果 （一）降低利润。（二）引起人身伤害。（三）引起赔偿的责任。（四）失去市场。（五）商业信誉被破坏。（六）丧失部分权利。（七）直接导致企业破产。第五条 危机危害的种类 （一）硬损失可以用经济价值来计量的损失。1.直接损失，即危机直接毁坏的资源、财富等的经济价值。2.间接损失，即危机所导致“连锁”损失的价值以及为处理危机所耗费的人力、物力、财力的价值。（二）软损失难以用经济价值来计量的损失。1.内部损失，包括组织成员士气低落、上下级关系紧张、正常工作秩

59、序被破坏、工作效率下降等。2.外部损失，主要指对组织外部形象的危害。对于企业来说，就是企业形象受到损害。第六条 本要点自颁布之日起实施。项目危机处理准备工作实施办法第一条 为规范项目危机处理准备工作，提高处理风险的效率，特制定本办法。第二条 危机监视选择标准 （一）关联性：即危机监视的直接对象与危机的本质属性之间存在着必然的联系。在实际危机监视中，经常需要通过多个直接监视对象对某一危机实施监视。（二）可靠性：即在危机爆发前或爆发时，直接监视对象必然会发生某种变化，这是对直接监视对象的基本要求。否则，就会出现危机已经爆发而监视对象却没有显示的情况。（三）可监视性：即直接监视对象应当是在现有条件下

60、能够被实施监视的。（四）敏感性：即直接监视对象反映危机应当灵敏。当它发生某种与危机有关联的变化时，要易于被发现。（五）经济性：即监视的总费用要低。总费用包括监视仪器、设备的投资费用，日常使用维护费和人工费等。第三条 危机产生的前兆 （一）行业本身正在萎缩。（二）选址差或由好变差。（三）因竞争对手强劲致使竞争激化。（四）客户减少或更迭频繁。（五）主要部门的销售额连年下降。（六）主要产品没有发展前景，产品不畅销。（七）员工人均销售额低。（八）销售人员素质差且不固定。（九）库存产品增多。（十）索赔增多。第四条 危机监视步骤 （一）系统地提出危机的现象、前兆和起因。（二）对危机现象、前兆和起因的重要程