分析工具LV54价值链分析方法31页word

1、第 页价值链分析方法是企业为一系列的输入、转换与输出的 活动序列集合，每个活动都有可能相对于最终产品产生增值 行为，从而增强企业的竞争地位。企业通过信息技术和关键 业务流程的优化是实现企业战略的关键。企业通过在在价值 链过程中灵活应用信息技术，发挥信息技术的使能作用、杠 杆作用和乘数效应，可以增强企业的竞争能力。为了提升 企业战略 ，美国战略 管理学家 Porter （ 1985）第一次提出价 值链分析的方法。 价值链是一种高层次的物流模式，由 原材料 作为投入 资 产开始，直至原料通过不同过程售给 顾客 为止，其中做出的所有 价值增值 活动都可作为价值链的组成部分。价值链的范畴从核心企业内部

2、向前延伸 到了供应商，向后延伸到了 分销商、服务商和 客户。这也形成了价值链中 的作业之间、公司内部各部门之间、 公司和客户以及公司和 供应商 之间的 各种关联，使价值链中作业之间、核心企业内部部门之间、核心企业与节 点企业之间以及节点企业之间存在着相互依赖关系，进而影响价值链的业 绩。因此， 协调 、管理和控制价值链中节点企业之间的相互依赖关系，提 高价值链中各节点企业的作业效率和绩效非常重要 （Thompson, 1967 ）。 Thompson还认为，价值链中作业之间的依赖程度越高（即它们的联系越强） 就越需要协调 和管理价值链中节点企业之间的关系。协调价值链中各节点 企业之间的关系，

3、就是要在各方相互信任的基础上， 利用共享的有关 信息 ， 对整个价值链中相互依赖的作业进行 定位、协调和优化，把生产 资源的分 工协作和物流过程 组织成为总成本最低、效率最高的 供应链，使处在价值链上的各节点企业具有共同的 价值取向 ，取得最大的价值增值，从而实现 “多赢”的目的。 编辑 什么是价值链中节点咨询工具安索夫矩阵案例面试分 析工具 / 框架ADL矩阵安迪格鲁夫的六力分析模型波士顿矩阵标杆分析法波特五力分析模型波特价值链分析模型 波士顿经验曲线波特钻石理论模型贝恩利润池分析工具波特竞争战略轮盘模型 波特行业竞争结构 分析模型 波特的行业组织 模型变革五因素BCG三四规则矩阵产品/ 市

4、场演变矩阵差距分析策略资讯系统策略方格模型CSP模型创新动力模型 定量战略计划矩阵 大战略矩阵 多点竞争战略杜邦分析法定向政策矩阵 德鲁克七种 革新来源 二元核心模式 服务金三角 福克纳和鲍曼的 顾客矩阵 福克纳和鲍曼的 生产者矩阵FRICT筹资分析法GE矩阵盖洛普路径 公司层战略框架 高级SWO分析法 股东价值分析 供应和需求模型 关键成功因素 分析法 岗位价值评估规划企业愿景的方法论框架 核心竞争力分析 模型 华信惠悦人力 资本指数 核心竞争力识别 工具 环境不确定性分析 行业内的战略群体 分析矩阵 横向价值链分析 行业内战略集团 分析IT 附加价值矩阵 竞争态势矩阵 基本竞争战略 竞争战

5、略三角模型 竞争对手分析论纲 价值网模型绩效棱柱模型价格敏感性测试法 竞争对手的成本分析 竞争优势因果关系 模式 竞争对手分析工具 价值链分析方法 脚本法 竞争资源四层次模型 价值链信息化管理KJ法卡片式智力激励法KT决策法扩张方法矩阵 利益相关者分析 雷达图分析法 卢因的力场分析法 六顶思考帽 利润库分析法 流程分析模型麦肯锡 7S 模型麦肯锡七步分析法 麦肯锡三层面理论 麦肯锡逻辑树分析法 麦肯锡七步成诗法 麦肯锡客户盈利性 矩阵 麦肯锡 5Cs 模型 内部外部矩阵 内部因素评价矩阵 诺兰的阶段模型 牛皮纸法 内部价值链分析 nmN巨阵分析模型PEST分析模型PAEI 管理角色模型PIMS

6、分析佩罗的技术分类PESTEL分析模型 企业素质与活力分析QFD法企业价值关联分析 模型 企业竞争力九力分析 模型 企业战略五要素分析法人力资源成熟度模型人力资源经济分析RATEF指数RFM模 型瑞定的学习模型GREF模型人才模型ROS/RMS巨阵3C战略三角模型SWO分析模型四链模型SERVQUA模 型SIPOC模型SCOF模型三维商业定义 虚拟价值链SFO模型SCP分析模型汤姆森和斯特克兰 方法V矩阵 陀螺模型 外部因素评价矩阵 威胁分析矩阵 新 7S 原则 行为锚定等级评价法 新波士顿矩阵 系统分析方法 系统逻辑分析方法 实体价值链 信息价值链模型 战略实施模型 战略钟模型战略地位与行动

7、评价矩阵战略地图组织成长阶段模型战略选择矩阵专利分析法管理要素分析模型战略群模型综合战略理论纵向价值链分析重要性 - 迫切性模型知识链模型知识价值链模型知识供应链模型组织结构模型 编辑 价值链中节点企业之间关系的协调基础。公司的完整价值链是一个跨 越组织 边界的供应链中 顾客、供应商亦即价值链中不同企业所有相关作业 的一系列组合。协调价值链中节点企业之间关系的核心问题之一在于使价 值链中各节点企业之间能够协同运作。而如何管理和控制价值链中各公司之间所发生的相互依赖的作业以及节点企业之间的资金 往来等两类问题 就成为协调节点企业之间关系的关键。管理手段与价值链中各节点企业之 间的合作关系（如 合

8、并 的、系列的还是互惠的关系）以及这些公司所从事 作业的不确定性有关。节点企业之间关系的协调手段一般地，我们用行政命令作为主要手段协调公司内部的关系。然而， 价值链中的各个公司相互独立，无法用正式权威的行政机制对其相互之间 的关系进行协调。 Gulati 和 Singh （1998）认为，采用 激励机制 、 标准 操作程序 、争端解决过程和非市场计价系统等手段对企业进行激励、监督 甚至适当的命令，可以达到协调、管理和控制价值链中各节点企业之间关 系的目的。信息共享 与节点企业之间的关系要协调价值链中各节点企业的关系，就必须对价值链中企业之间的有 关信息进行共享和 沟通 ，从而使价值链中的企业全

9、面快速了解和掌握价值 链中其他联盟企业所发生的有关作业，并对这些作业从“ 价值 ”的角度重 新进行串联，有效地安排作业。而协调的过程能否持续下去，取决于企业 对 关键资源 的控制是否一直处于优势地位。这种优势地位将最终导致资金 的流向。如果 信息不对称 ，价值链中节点企业可以通过控制 信息流 的关键 点而配置资源、安排作业，产生额外的 代理成本 。然而，当价值链中的节 点企业之间实现相关信息的交流时，核心企业会通过协调的方法，促使价 值链中各企业不断提高有关作业的效率，实现价值链的最大增值，也强化 价值链中所有节点企业的 竞争力 ( 这 需要 核心企业对于合作企业有所承诺， 如共享的信息只用于

10、提高供应链的作业效率，而不是淘汰效率不高的伙伴 企业及其作业等等 ) 。现实的问题在于信息协同行为可能会泄漏企业的 商业机密 ，另外，如 果信息协同所要求的某些额外 投资属于专属 资产，还会增加价值链中联盟 企业的 运营成本 ，这些都使得价值链中的企业有可能对于协同 沟通 有关信 息缺乏足够的兴趣。因此实现公司间敏感信息互换的基础条件，就是在价 值链中相邻节点企业之间建立相互信任。而核心企业的信誉会直接影响价 值链中各联盟企业相互间的信任程度。价值链中各企业之间所共享的信息与联盟企业之间的合作形式及其 发展阶段有关。 Tomkins (2001) 在一定的框架下对价值链中公司之间的信 息以及会

11、计的作用进行了 定位 。他把与“建立 诚信”有关的信息称作第一 类信息，把与“掌握事项”有关的信息称作第二类信息。他认为， 诚信 建 立在公司价值链中节点企业相互信任的基础上，核心企业可以借助于第一 类信息，获取第二类信息，并在节点企业之间进行 信息共享 ，进而掌握、 协调并控制价值链中企业所发生的有关作业，管理节点企业之间的关系， 从而实现公司整个价值链的增值。 Tomkins (2001) 还认为与“掌握事项” 有关的第二类信息能使企业“对 协作 的前景进行计划和 决策”，特别能 “对战略、 投资 和正在进行的 运营 做出经济评价”。因此，获取第二类信 息，可以将价值链上的节点企业视为一个

12、整体，掌握价值链中发生的相关作业，协调、管理和控制发生这些作业的节点企业之间的关系，进而形成 节点企业之间的协作联盟，实现 成本控制 ，增强价值链上所有企业的竞争 力。然而“掌握事项”必须以“诚信”为前提。节点企业之间资金往来的管理价值链中各联盟企业之间发生的作业种类繁多，控制作业的人差异明 显(如投机型或理智型)，使得节点企业之间可能发生的作业具有不同的 特点。如价值链中的联盟企业为获得 竞争优势 而购买的专属资产或通用资 产不同、各企业的不确定性水平和 经营 环境不同，以及作业发生频率不同 等特点都会直接影响节点企业资金往来的 管理方法 。Williamson (1985) 用交易成本经济

13、学理论 理解价值链中公司之间资 金往来的 管理 。他认为，之所以需要管理价值链中节点企业之间的资金往 来，是出于防止某联盟公司的潜在 投机 行为，保护价值链中其他参与合作 的节点企业利益的目的。另有研究表明， 企业信誉 的好坏，会直接影响价 值链中各联盟企业相互间的信任程度，因而在治理节点企业之间关系时， 可以将 企业信誉 作为一种重要的非正式控制机制，去影响企业之间需要正 式控制的水平 ( Dekker , 2000；Tomkins,2001 ；Van der Meer Kooistra and Vosselman，2000) 。一般来说，价值链中有资金往来关系的企业数量越多， 需要控制的问

14、题也越多，合作者需要受到的保护也越多。而用诚信做保证 的“第一类信息”，可以增加伙伴企业的信心，相信合作者互相之间不会 发生不正当的 投机 行为。 编辑 完整价值链分析(VCA的基本原理公司的完整价值链是一个跨越公司边界的供应链中各节点企业所有 相关作业的一系列组合。完整价值链分析就是核心企业将其自身的作业 成 本和成本动因信息与供应链中节点企业的作业 成本和成本动因信息联系 起来共同进行价值链分析。具体来说，完整价值链分析的步骤如下：把整个价值链分解为与战略相关的作业、成本、收入和资产，并 把它们分配到“有 价值 的作业”中；确定引起价值变动的各项作业，并根据这些作业，分析形成作业 成本及其

15、差异的原因；分析整个价值链中各节点企业之间的关系，确定核心企业与顾客 和供应商之间作业的相关性；利用分析结果， 重新组合或改进价值链， 以更好地控制 成本动因 ， 产生可持续的 竞争优势 ，使价值链中各节点企业在激烈的 市场竞争 中获得 优势。Porter (1985) 认为，分析作业成本和成本动因的 会计信息 ，可以优 化、协调整个供应链的作业绩效。事实上，价值链中的节点企业一旦参与 核心企业的完整价值链分析项目，便与核心企业及其伙伴公司一起形成 战 略联盟 ， 共享与价值链有关的作业成本和业绩信息。与单个公司从外部角度对这些企业的作业和成本进行假设而进行分析相比，合作的精确性要 高，范围更

16、广。另外，参与完 整价值链分析的节点企业具有共同的价值 取向，在实现信息共享以后，核心企业不仅能够增加伙伴企业之间的相互 信任，提高购货方的收货效率，减少存货滞留，降 低 供应链成本 ，还可 以提高价值链各节点企业中相同类型的作业的效率，从而有效地协调和管 理价值链上节点企业之间的关系，最终提高公司整个价值链的运营效率 ( Dekker and Van Goor, 2000) ，并在未来吸引价值链中更多的企业加入 合作联盟，使核心企业在更大范围内进行完整价值链分析，在更大程度上 提高价值链中所有企业的绩效。Thompso n( 1967)认为，供应链中作业的相互依赖是连续的，前期发生的作业会影

17、响后续发生的作业，而本身的作业并不受影响。也就是供应 链上一层作业会影响下一层资源的消耗。为了提高供应链运行效率，支持 企业战略成本管理，核心企业可以采用基准分析、 战略分析 和 趋势分析 等成本分析方法，对供应链中的连续作业进行分析，研究供应链中作业成 本和作业之间相互依赖水平的影响因素，并利用分析结果帮助节点企业改 进和管理 作业，协调、控制价值链中各节点企业之间的关系。例如，核 心企业对参与价值链分析项目的供应商，提供包括核心企业作业成本在内 的部分成本 分析结果，如公司与某 供应商 作业有关的作业成本、他们所在 供应商网络的平均作业成本等等。依此，供应商可以用自己的成本加上网 络平均费

18、用与网络内平均成本进行对比，通过基准分析了解自己在整个供 应链中所处的位置，知道自己是否需要改进作业， 控制成本 。公司也可以 通过关注供应链的分布网络进入公司不同 成本库 的资源要素即作业成本， 第 15 页第 页及时取得供应链中有关作业成本和成本动因的信息，并利用该数据对不同 类型、不同网络的成本库进行作业成本分析。再者，公司储运部门还可以 利用供应链中节点企业成本信息的分析结果，与有关供应商就 供应链成本 业绩及其作业过程中可能存在的问题进行讨论，寻找改进作业、降低成本 的方法，最终提高整个供应链的运营效率，实现价值链的增值。总之，公司完整价值链分析对核心企业和节点企业之间关系的影响可

19、以从以下方面表现出来：核心企业与节点企业之间的广泛联系。如核心企业对联盟供应 商 个体提供价值链中其他联盟企业的有关数据，与供应商就其成本结果与网 络平均数的差异进行分析，并对供应商可能的作业过程及其 改善，以及 改 善后的预期结果进行讨论，会增加供应商对相互之间意图、需要和过程的 了解，加强价值链中各企业之间的相互影响和 凝聚力 。价值链中联盟企业间成本信息的客观透明。当供应链运营成本的 变化结果变得透明时，联盟企业就可以自己判断实现价值链增值的可能性， 以及因提高 利润 而得到的 正常利润 分成，有利于核心企业和节点企业之间， 以及节点企业相互间进行广泛联系、协商和 决策 ，也有利于保证价

20、值链中 联盟企业的诚信。 编辑 传统管理会计在价值链分析中的局限性以附加价值 概念为导向的传统 管理会计 ，只考虑企业内部价值的增加， 没有反映价值链中相邻节点企业之间的联系，遏制了公司可以通过协调这 些相互依赖关系而应能取得的 机会成本 优势。具体来说，在实施价值链分 析时，传统 管理会计 的重要缺陷表现在如下三个方面：第一，企业主要关注 责任中心 而不是重要的作业；第二，当企业内部一个部门的成本和业绩经常依赖于另一部门的成本 和业绩时，它们不考虑这些部门（作业）之间的相互依赖关系；第三，很少从 经济学 角度反映正在发生的作业，缺乏成本驱动因素的 累计数据。附加价值观 点的缺陷在于核心企业与

21、价值链中节点企业之间缺少广 泛的联系和沟通，只注重实现自身最大的 买卖差价 。一方面，对于供应商 而言，核心企业在购货时才开始进行原料的 成本分析 ，忽视供应商所提供 原料价格的形成原因以及该原料的作业成本，更没有开发与供应商之间可 能的联系；另一方面，对于客户来说，一旦产品销售结束，核心企业则停 止成本分析，失去了与客户进一步发展联系的机会。虽然 所有权总成本系 统（Total Cost of Ownership systems , TCO 考虑了向特定供应商购买 产品所引起的如与订购、运送、质量和管理有关的 费用（Ittner,et al1999），但没有分析整个价值链上有关客户和供应商的

22、成本信息。而利用 作业成本计算 原 理，以价值链为基础分解价值链中各企业发生的所有作 业，全面分析价值链中所有相关联企业（如供应商和客户）的作业和费用及企业之间的关系，并确认这些作业 和费用之间的相互依赖程度，再通 过定位、协调和优化价值链中的单个作业本身及作业之间的关系，可以确 定价值链中所有企业、所有作业的竞争优势，最终实现价 值链中各企业 的最大增值。可见，确定特定的作业成本驱动因素，进行 作业成本计算 ，可以解决 传统管理会计在实施价值链分析时难以解决的部门(作业)之间的相互依 赖关系等问题。 Hergert 和 Morris (1989) 也认为，以作业成本计算原理为 基础可以解决实

23、施价值链分析中的一些 会计系统 问题。此外， 战略成本管 理已经将作业会计 信息用于发展和支持公司不同 战略层次 的决策，如公司 竞争者分析 、战略定位分析和公司营运价值链分析等不同战略层次分析， 并为战略管理会计 所采用(Lord, 1996)。而作为战略管理会计(SMA重 要组成部分的价值链分析，可以作为价值链中节点企业之间关系的协调机 制，开发核心企业与供应商和顾客之间的联系。 编辑 VCA方法的作用VCA方法将实际结果与目标及期望进行比较的审计办法1.当企业利用VCA确定其战略方向时，VCA可帮助企业观察最重要的 产品项目、产品品种和服务，并确定如何运用ECR在以顾客价值为主要 标准的

24、情况下，最大限度地降低成本，并为贸易伙伴提供最有效的服务。2 作为一种审计工具，VCA可以对企业的业绩作周期性的评估，从而 判断在实施计划时其实际结果与目标是否吻合，这些目标既包括 财务目标 ， 也包括企业总的业绩改进目标。企业实施ECF计划时，使用ECR来确定工作重点和战略方向，其原因 在于VCA可以为企业解决下面几个十分棘手的问题：1.企业当前的业绩如何，ECR对企业的经营和生产产生哪些影响？2 .在特定的业务目标和品种战略下，哪些ECR的概念最重要，应如何实施？? 哪些产品品种能提供最好的机会？? 应与哪些贸易伙伴合作？3.在认识到企业应付和 管理环境变化的能力的前提下，如何进行试验并筛

25、选ECF概念？相关联的工作计划和 现金流又怎样？.不管是零售商、批发商、经纪人还是制造商都可以开展研究，来评估实施ECF对企业当前的经营和业绩的潜在影响。.上述研究内容包括 VCA莫型中的ECR改进方法组合的影响.第一次使用VCA其范围通常局限在对企业最为重要的产品品种 上。.对于所选的每个品种，VCA都要分析处理其在整个供应链的所有产品流从 原材料 开始经过所有贸易伙伴到消费者付款台的整个过程。.依靠贸易伙伴所扮演的不同角色，供应渠道可以包括自我配送 零售连锁、需送货批发商供应系统、自提货批发商供应系统、只送货直接 店铺送货、全面服务直接店铺送货五种基本分销渠道的任何组合，以确保 在合适的时

26、间、合适的地点、把合适数量的产品以合适的 价格送到合适的 地点。 编辑 价值链分析(VCA的实施公司的完整价值链是一个跨越公司边界的供应链中顾客、供应商亦即 价值链上节点企业所有相关作业的一系列组合。因此需要充分考虑价值链 上顾客和供应商之间相互依赖关系，使价值链上所有节点企业具有共同的 价值取向，共同进行完整价值链分析。完整价值链分析就是公司把供应链中节点企业的作业成本信息与公 司和节点企业本身进行共同价值链分析。Thompson( 1967)认为 供应链中作业的相互依赖是连续性的，前期发生的作业会影响后续发生的作业， 而本身的作业并不受影响。也就是供应链上一层作业会影响供应链中下一 层资源

27、的消 耗。因此采用基准分析、战略分析和趋势分析在内的成本分 析方法对供应链中的连续作业进行分析，研究供应链中影响作业成本因素 和作业之间的相互依赖水平，可 以最终使公司利用分析结果帮助节点企 业改进和管理作业，协调、控制公司与节点之间的关系，提高供应链运行 效率，支持企业战略成本管理。Hergert 和 Morris (1989) 认为，以作业成本计算原理为基础可以解 决实施价值链分析中的一些会计系统问题。 Porter (1985) 认为利用作业 成本分析和成本动因的会计信息， 可以优化、 协调整个供应链的作业绩效。 价值链分析的步骤如下：? 把整个价值链分解为与战略相关的作业、成本、收入和

28、资产，并把 它们分配到有价值的作业中；? 确定引起价值变动的各项作业，并根据这些作业，分析形成成本及 其差异的原因；? 分析跨越整个价值链上的多个节点企业之间的关系，确定与顾客和 供应商之间作业的相关性；? 利用分析结果，重新组合或改进价值链，以更好地控制成本动因，产生可持续的竞争优势 ，使企业在激烈的 市场竞争 中获得优势。另外，公司是否能进行完整价值链分析，在于价值链中节点企业的自 愿参与。而参与的前提就是要使这些节点企业相信，与节点企业自己通过 个别行为和 权威的力量追求企业自身最优化相比，公司进行整个供应链 的合作管理会更加有效，便会增加顾客和供应商的合作意向，从而使公司 的完整价值链

29、分析成为可能。事 实上，价值链中的节点企业一旦参与公 司完整价值链分析项目，便与公司形成战略联盟，可以和其他伙伴公司共 享与价值链有关的成本和业绩信息，比公司从外部角 度对这些企业的作 业和成本进行假设而进行分析的精确性要高，范围更广。另外参与完整价 值链分析的节点企业具有共同的价值取向，它们互相之间的敏感信息共 享，可以有效地协调和管理供应链上节点企业之间的关系，不仅能够增加 合作者的互相信任，提高购货方的收货效率，减少存货滞留，降低供应链 成本，还可以使供 应链上节点企业中相同类型的作业更加有效率，从而 提高公司整个价值链的运营效率 ( Dekker 和 Van Goor, 2000) ，

30、并在未来 吸引价值链中更多的企业加入企业联盟，使公司在更大范围内进行完整价 值链分析。 因此，公司与节点企业之间、 以及节点企业之间的合作、 协调， 共享与价值链有关的成本和业绩的信息非常重要。 编辑 完整价值链分析中的不确定因素虽然参与公司完整价值链分析项目的节点企业可以通过它们之间的 协调获得潜在利益， 但也增加了合作企业的不确定因素而产生风险。 因此， 设计一个合 适的治理结构，使其既适应本企业业务特点，又可以管理价 值链中企业之间关系，并能够处理和控制企业之间可能的投机行为而引起 的交易风险，管理和协调价值链 中公司之间的关系很有必要。而参与公 司完整价值链分析项目的节点企业可能面对的

31、 特殊风险 及其对企业业绩 的影响有如下三个方面：1）敏感信息的交换价值链中的节点企业进行信息共享的意愿是公司能否进行完整价值 链分析的第一个不确定因素。当客户和供应商互相交换对方的成本和绩效 信息时，会存 在企业的谈判状况和机密信息泄露给竞争者的顾虑。客户 通过供应商提供的成本信息解供应商的相对效率，可以利用对自己有利的 信息进行投机行为，并为将来的谈 判价格提供潜在优势。尤其是早期参 与价值链分析、改进供应链项目的供应商，特别担心公司会利用它们所提 供的信息直接比较其运营效率，而被要求提高效率直至 网络平均水平， 否则会被淘汰出局。因此，如果公司不能确认这些秘密信息不会被用来打 击参与合作

32、的节点企业本身，就不会参与信息共享，进行共同分析改善价 值 链的合作。为了减少供应商关于信息被滥用的顾虑，公司需要对供应商明确说明 利用敏感信息只是有助于开发公司供应链，而不是分类比较供应商效率， 迫 使供应商的效率增加到网络平均水平；除此，公司还需利用完整价值 链分析的结果与有关供应商共同改进供应链中一些效率低下的作业。而相 反，如果公司用投机方 式利用供应商所提供的敏感信息，则会在整个供 应商网络内产生强烈的负面影响，从而严重降低公司声誉，对公司缺少信 任，也破坏公司与供应商之间的关系， 大大 降低供应商与其合作的意向， 最终恶化供应链上所有各方的关系，更不可能实现供应链中潜在成本的降 低

33、。事实上，实现供应商敏感信息共享的基础就是供应商对公 司的信任 （如商誉）。当公司反复利用敏感信息进行完整价值链分析（而没有投机地利用信息）时，便进一步加强了公司与节点企业之间以及节点企业互相 之间的信 任。可见：公司在供应商网络的声誉以及供应商对公司商誉的 信任，会对公司如何利用信息的承诺产生影响，也使其成为管理这些关系 问题最有权威的机制。而产生 第二和第三个议题的前提在于价值链中的 企业愿意进行共同价值链分析，互享信息，并且相信因为价值链分析的改 善而确实可以提高 绩效 。2）成本和利益的公平分配公司进行完整价值链分析的第二个不确定因素在于成本、利益和投资 水平之间的公平分配。解决了诚信

34、问题，企业决定是否参与合作还必须就 以下两点进 行分析：第一，战略联盟所能取得的与此合作项目风险有关 的收益率。第二，参与合作企业预期利益份额的分配是否公平。 Tomkins （ 2001）认为当跨越 组织边界有很多复杂问题需要反映时，可以利用 会 计技术 在组织之间进行 协商 。 只有当公司的合作者能取得与风险相当的 收益率、并有希望得到公平份额的利益时，才愿意投资并参与完整价值链 的分析项目，进而提高供应链中有关作业效率，改 进其中节点企业之间 的关系。因此，基于价值链分析而改进和调整后的公司供应链在实现了成 本控制， 提高了作业业绩， 增加了盈利能力以后， 对供应链变化以后的 盈 利、成

35、本和投资进行的公平分配问题非常重要。特别地，如果公司为了提 高供应链的整体业绩，需要价值链中的节点企业对某项新技术投资，节点 企业在参与项目 之前必须对投资项目进行评价，通过作业成本模型与公 司做进一步协商，解决成本、利益和投资的共享问题。例如公司与供应商进行谈判，采用上调供应商 商品价格 的方式，分担供应商投资，以实现利 益的公平分配。对特殊资产投资的使用除了实现合适的收益率，如果完整价值链分析的合作项目需要参与公 司共同投资某特定资产改进供应链，这时参与投资的公司必须确信此项投 资不会被公司挪作其他用处，并且该资产在此项目之外对公司来说价值很 低( Williamson , 1985 )。

36、在考虑上述三项不确定因素以后，如果以往的业务往来关系已经使合 作公司之间建立了某种信任，这时可以假设合作公司之间不会因进行共同 的价值链分析、互换敏感信息发生互相投机的行为( Gulati , 1995 )。然 而，如果某节点企业与公司之间虽然还没有足够的信任，但愿意加入完整 价值链分析的合作联盟，这时公司需要对新加盟企业采用一系列正式的 控制机制维持各企业互相之间的信任，如签订关于利益和成本共摊的契约 协议、采购量和合作关系的长短、 信息交换的 保密协议 、设备的 联合投资 、 以及互相抵押等等不同的形式协议，直至由于改进价值链而使企业业绩发 生变化。 编辑 公司完整价值链分析对节点企业的影

37、响公司通过实施完整价值链的分析，关注供应链的分布网络进入公司不 同成本库时的资源要素即作业成本，不仅可以及时取得供应链中有关作业 成本和成本动因的信息，还可以利用该数据对不同类型、不同网络的成本 库进行作业成本分析。公司对参与价值链分析项目的供应商，提供包括公司作业成本在内的 部分成本分析结果，如公司与某供应商作业有关的作业成本、他们所在供 应 商网络的平均作业成本等等。依此，供应商可以进行基准分析，用自 己的成本加上网络平均费用与网络内平均成本进行对比，了解自己在整个 供应链中所处的位置， 知道自己是否需要改进作业，控制成本。另外公 司储运部门也可以利用供应链中节点企业成本信息的分析结果，与

38、有关供 应商就供应链成本业绩及其过程中可能存在 的问题进行讨论，寻找改进 作业、降低成本的方法，最终提高整个供应链运营效率，实现价值链的增 值。因此公司完整价值链分析可以优化、协调供应链上的作业，改善供应 链业绩。对公司和供应商之间关系的影响可以从以下方面表现出来：? 公司将提供适当的数据给供应商，与供应商就模型结果分析其与网 络平均数的差异，供应商可能的作业过程以及如何改善，以及改进 后预期结果的讨论增加了各方之间的相互影响。广泛的联系加强了 公司之间的 凝聚力 ，增加了对供应商互相之间意图、需要和过程的 了解。? 客观的成本信息容易使公司和节点企业之间进行联系、 决策和协商。 当供应链运营

39、成本的变化结果变得透明时，节点企业就可以自己判 断实现价值链增值的可能性，并且他们可以对提高的 利润 进行正常 的利润分成。因而有关合作结果的可靠会计信息有利于支持中的供 应商诚信。 编辑 价值链分析方法案例分析 编辑 案例一 : 运用价值链分析方法构建企业预算管理体系 1一、企业全面预算管理从产生至今已有几十年的历史，是一种重要的现代 企业管理模式 ，进 入 20 世纪 90 年代，企业所面临的经营环境和 管理模式 发生了巨大的变化， 处于激烈的国际竞争和全球化经营战略环境下的企业日益感觉到现有的 预算管理实务不能满足企业的需求。二、运用价值链分析方法构建预算管理体系的理论来源价值链分析构建

40、预算管理体系是运用美国经济学家波特的价值链分 析方法，对企业价值链和 价值活动 进行分析，确定 预算管理 的重点；在 价 值链系统 中寻找降低 价值活动 成本的信息和方法，确定流程改造的方案，对管理流程和作业流程进行优化，在流程 整合 的组织结构 基础上，按照 预 算管理 过程的循环进行全面预算管理体系的系统设计和应用。波特指出：“作业成本分析的重点是价值链之间的连接关系，通过分 析作业成本法下出现的成本差异，并运用作业成本法寻找新的价值链关系， 就可以实现 持续改进 绩效的目的，通过战略层次上的成本管理， 企业价值 最大化 的目的就可能在日常的经营行为中得到实现。”企业是一个为最终 满足顾客

41、的需要而设计的一系列作业的集合体，每完成一个作业要消耗一 定的资源，而作业的产出又创造一定的价值并将价值转移到下一个作业链 ，逐步推移，直到最终把产品提供给企业外部的顾客。最终产品既是企业内 部一系列作业的集合，又凝聚了 作业链 上各项作业活动形成的价值，因此 作业链同时也表现为价值链。波特关于运用价值链进行预算管理有以下五 个方面的优势：1价值链强调整体的观点，任何部门的任何作业都可能会对企业的 其他作业产生影响；价值链强调联系的观点，任何一项作业对企业的最终 利润的贡献不仅仅是其本身带来的 价值增值 和耗费的成本；价值链强调多 角度的观点，影响产品最终价值的因素不仅存在于企业的内部，企业的顾 客、供应商、 市场都会对产品价值 产生影响2通过价值链分析确定组织的关键 业务流程 和关键成功因素 ，重新 构建或培养 企业核心竞争力 ，使预算目标通过企业价值链分析与 企业战略 目标 联系起来；3通过企业 流程优化 整合，尽量减少不可控成本的影响因素，使得 预算目标的制定更为科学、合理， 预算控制 更加有效；4，通过深入地考虑企业的价值驱动因素， 尽可能地消除不增值作业， 将 资源分配 给增值作业和必需的非增值作业，提高