会展项目管理6

1、本章关键知识点 ：1、项目执行 2、项目监控3、项目变化与项目变更4、挣值分析法第6章 会展项目执行与控制1本章案例： 项目经理面临的困难有哪些？ 陈伟明是公司的项目经理，在项目A筹备阶段就作为项目经理助理参与该项目，项目正式实施后被公司任命为项目经理。但使陈感到恼火的是：其他职能部门的经理虽然为该项目安排了时间和人手，但他们更热衷于其他项目。同时陈还被告之不要干涉部门经理对资源的调度和费用的预算。 半年之后，陈借向公司管理层汇报项目进度的机会想管理层说明了由于职能经理不合作而造成的项目严重拖期情况，这次汇报引起了公司管理层的注意，他们投入了更多的资源来使项目回到正常轨道上来，陈伟明不得不花费

2、很多时间来准备文案、报告和投影以及各种各样的会议。 公司管理层还为陈指定了一个项目经理助理，该助理认为应该通过计算机程序把各种问题程序化，于是公司又投入了12个人来开发这个程序，在花费了巨额资金之后，陈发现这个程序并不能实现其目标，他向一个软件供应商进行了咨询，得知若要完成该程序，还需要多花费数倍的资金和两个月的时间，无奈之下，陈只好放弃了该程序。2 这个时候项目的情况已经很困难了，项目滞后了9个月，但还没有成型的单元完成，客户对项目拖期问题非常关注，陈不得不花大量时间向客户解释存在的问题和补救计划。 三个月之后，项目仍然没有大的进展，客户开始不耐烦了，尽管陈进行了大量的解释和说明，但客户仍然

3、不能接受严重拖期，于是指派了一个代表到项目现场监督工作。客户代表要求找出问题并持续更新，继而试图参与进来解决问题，陈和客户代表在一些问题上产生了激烈的冲突，导致两人关系恶化 。 公司管理层最后撤换了陈伟明，项目A在超期一年之后，以预计费用的140%最终完成。 陈伟明在项目A中遇到了很多项目经理都曾经遇到的困难，大家都来谈谈为什么他被撤换下来，他应该为这些问题负责吗？3问题： 1、陈伟明在项目A中遇到了哪些困 难？最关键的问题是什么？ 2、陈伟明处理的方式正确吗？4图6-1 项目的执行与控制过程这一阶段的开始是以详细计划的完成为标志的。5图6-2 项目监控各子过程之间的关系沟通进展报告整体整体变

4、更控制范围范围核实范围范围变更控制时间进程控制资源费用资源费用控制质量质量监督控制风险风险监控来自执行各子过程到结束过程到执行各子过程6（一）项目执行的定义 项目执行（Project Execution）是指正式开始为完成项目而进行的活动或努力的工作过程。项目执行过程是项目管理应用领域中最为重要的环节。一、项目执行7（二）项目执行的准备工作 一般来说，项目执行需准备的工作内容有：1、项目计划核实2、对项目进行资源分配及参与者的确认3、项目团队建设4、项目规章制度的实施5、项目执行动员8 项目团队从组建到解散，是一个不断成长和变化的过程，一般可分为五个阶段：组建阶段、磨合阶段、正规阶段、成效阶段

5、和解散阶段。 在项目团队的各阶段，团队特征也各不相同，如表6-1所示： 表6-1 项目团队各阶段特征组建阶段磨合阶段正规阶段成效阶段解散阶段团队成员试图确定自己在团队内部的角色和位置成员之间关系紧张出现内部斗争谋取权力控制向领导者挑战项目团队接受了工作环境项目规程得以改进和规范化凝聚力开始形成相互理解高效沟通充分授权密切配合高团队绩效项目目标基本完成团队成员准备离开项目团队建设9项目团队的目标是为了完成某个一次性的特定任务，她有着明确的质量要求、工期要求、成本要求等多目标约束，所有这些目标都必须实现，即必须在预定的工期内、在预计的成本范围内、实现预期的质量要求的可交付成果。10（三）项目执行工

6、作的依据1、项目计划2、组织政策3、预防措施4、纠正措施11（四）项目执行工作的内容1、按计划执行2、进一步确认任务范围3、质量的保证4、项目团建设5、信息沟通6、招标 包括取得报价、标价或建议书等相关方面的内容7、供应商选择8、合同管理 12（五）实施项目计划实施项目计划的过程包括： 1、对将要进行的活动进行安排 2、对工作进行授权 3、安排活动日程 4、估算活动所需要的成本费用 5、项目经理组织项目团队按照项目 的计划完成预定的工作131、对将要进行的活动进行安排 这个过程包含以下五个步骤：（1）定义实现某个里程碑所需要进行的活动（2）批准要参与工作的人员。即检查一下这 个项目团队，以确保

7、团队具备所有必需 的、且没有多余的技能。（3）定义团队成员的角色和职责（4）估算工作内容和工期（5）在工作包范围内对活动进行日程安排142、对工作进行授权 授权的过程通常是通过分发任务单（派工单）方式进行的。3、安排活动日程 通常通过网络图、甘特表、项目行动计划表和项目责任矩阵来安排项目活动的日程。下图为带有日历的项目网络图。4、估算活动所需要的成本费用5、项目经理组织项目团队按照项目的计划 完成预定的工作15项目网络图 16责任分配表注： 负责 审批 参加 通知17二、项目控制计划和控制一对连体双胞胎控制是将你现在所在的位置与你应该在的位置比较，如果有差异，则采取纠正措施。没有计划，就没有控

8、制! 18每个报告期内分析当前状况并与计划比较（进度、预算）制定基准计划（进度、预算）开始项目等待，进入下一个报告期收集实际进程数据（进度、成本）将变化列入项目计划（范围、进度、预算）计算出变更后的项目进度、预算和预测识别纠正措施和协调相关变化需采取纠正措施吗？ 项目控制的流程19（一）项目监控基础1、项目监控概述项目监控：就是监控和测量项目进展过程，若发现实际情况偏离了目标，就要找出原因并判断这种偏离是否最终影响目标的实现，若是，则采取相应措施使其回到计划的轨道上来；反之，则不采取行动。就其本质而言，控制是旨在减少计划和现实差距的行动。20会展项目控制的定义会展项目在实施过程中，通常会受到来

9、自组织内部和外部的因素的影响而不能够很好的完成计划。即使是在项目开始初期进行了缜密的项目计划制定，实际操作中也往往会出现“计划赶不上变化”的情形。会展项目控制是指会展项目按事先制定的计划朝着最终目标挺进的过程中，由于前期工作的不确定性和实施过程中多种因素的干扰，项目的实施进展必然会偏离预期轨道；为此，项目管理者根据项目跟踪提供的信息，对比原计划(或既定计划)，找出偏差，分析成因，研究就纠偏措施的全过程。21下图是会展项目实施过程，会展项目控制过程是一种特定的、有选择的、能动的动态作用过程，它作用于会展项目计划、实施以及结束的全过程，是会展项目实施过程中的重中之重。会展项目开始会展项目计划会展项

10、目实施会展项目结束会展项目监控 会展项目实施过程图22（1）项目监控的原因项目计划存在偏差项目实施过程存在不确定性项目实施需要监控影响会展项目实施的因素影响会展项目实施的内部因素主要是来自于组织内部，例如资金的来源与运用、花费的成本、实施的进度、产品的质量、人事安排等。影响会展项目实施的外部因素主要来自系统外部，不为会展项目所控制的因素。例如：国家政策、法律法规、市场价格、汇率变动、利率变动、项目所在地自然条件、人文环境等。23（2）项目监控的过程和内容过程：分核心过程和保证过程，参见P171内容：有整体变更、范围核实与变更、进度、费用、质量、风险等控制，以及进展报告。 成本、进度、质量控制这

11、三个是项目经理最为关心的方面。24会展项目控制的过程会展项目控制的过程下图所示。首先，建立会展项目的绩效标准；其次，对会展项目的执行过程（项目范围、项目进度、项目质量等）进行监控、检查，发现偏差，分析项目偏差及产生原因；然后提出并选择纠偏方案，最后通知项目各方执行纠偏方案。建立项目绩效标准项目执行项目监控、检查，发现偏差分析项目偏差及产生原因选择纠偏方案执行纠偏方案会展项目控制过程图252、实现项目监控的必然条件（1）要有明确地目的（2）要及时（3）要考虑代价（4）要适合项目实施组织和项目团队的特点 （5）要注意随时预测项目的发展趋势（6）要有灵活性（7）要有重点（8）要便于项目各利益相关者了

12、解情况（9）要有全局观念263、项目监控的形式和类型（1）正规监控和非正规监控正规监控：通过定期的和不定期的进展情况汇报和检查会以及项目进展报告进行。非正规监控：是项目经理频繁地到项目管理现场，同项目管理人员交流，了解情况，及时解决问题。走动管理正规和非正规两种监控步骤相同，都是PDCA。（2）预控性监控和更正性监控（3）预先监控、过程监控和事后监控（4）直接监控和间接监控274、监控的方法和策略（1）项目管理软件（2）不要丢掉控制权（3）让决策者及时了解情况（4）充分利用决策层的协调能力加强监控（5）加强沟通（6）根据修改后的计划进行监控28（二）项目进程监控（1）对造成进程变化的因素进行监

13、控（2）收集项目进展情况的信息（3）寻找偏差（4）偏差的原因和趋势分析（5）采取管理行动来纠正偏差（6）通知有关部门1、项目进程监控的内容29PDCA执行原进度计划否是执行新进度计划编制进度计划进度计划实施更新进度计划偏差分析，调整？PDCA进度预测过程进度计划监测过程进度计划调整过程进度控制的动态循环过程图302、项目进程监控的过程依据1 项目进度计划2 进展报告3 变更申请4 进度管理计划工具和技术1 测量项目的实际进程2 进程偏差分析3 进程监控措施4 进程计划调整成果1 进度计划更新2 纠正措施3 吸取的教训313、进程监控的工具方法（1）测量项目的实际进程（2）进程偏差分析（3）进程

14、监控措施实际进程出现偏差时，需修改活动顺序或研究替代进程计划常采取的措施：压缩关键活动的时间（赶进度）和平行作业；进程后备即在关键活动上设置一段时差（浮动时间）。32自上次报告以来的主要成绩。项目实施的当前情况。上次报告所列出问题的解决情况。3334某会展展台施工项目实际进度与计划进度甘特图注：为计划进度， 为实际进度。35（4）进程计划调整修改进程计划的原因主要有三种：实际进程提前或拖后；增添新活动动；删除某些活动。调整进程计划的方法：缩短关键路线上后续活动的时间；重新安排活动次序。36（三）项目资源费用监控1、资源费用监控的内容和过程（1）资源费用监控的内容对造成费用变化的因素施加影响和监

15、控；确定费用基准计划是否已经发生变化；当变化发生和正在发生时，对这种变化进行管理；采取措施，把预计的费用控制在可接受的范围内。 37（2）资源费用的监控过程依据1 资源与费用基准2 进展报告3 变更请求4 资源与费用管理计划工具和技术1 费用变更控制2 绩效测量3 补充计划编制4 计算机工具成果1 修订的资源与费用估算2 预算更新3 项目结算或结尾4 吸取的教训38项目费用控制原理图392、资源费用监控的工具方法（1）成本变更控制系统：成本变更控制系统定义了改变成本基准计划应遵循的程序。（2）绩效测量：估算已发生的任何变更的大小。挣值分析对成本控制特别有用。成本控制的一个重要内容是确定什么原因

16、引起成本偏差以及决定是否需要采取纠正措施。（3）挣值管理（EVM）：通过联系三个独立的变量来连续测量项目绩效：计划值、挣值、实际成本。（4）补充计划编制：很少有项目精确按计划进行。未来的变化可能需要对原成本估算进行修正或用其它方法估算成本。（5）计算机工具：例如，项目管理软件、电子表格。4041（四）项目质量监控1、项目质量监控概述质量监控应贯穿于项目的整个过程。项目的结果：项目成果、项目管理结果。一般而言，项目的质量监控首先应当考虑项目管理的结果，这样才能为项目成果的质量控制创造必要条件。影响项目质量的因素分为：特殊原因、随机原因。42会展项目质量控制的内容会展项目质量最重要的是满足顾客需求

17、的内在属性，其包含内容有以下两方面：（1）会展项目的产品属性质量可以通过以下问题来说明会展项目的产品属性质量如何：会展项目是否取得权威机构的支持？是否代表该行业的发展方向？是否获得国际有关机构的资格认证？会展场馆设施及便利性如何？参展商的数量和质量？外国参展商的数量及占总参展商的比例？专业观众的数量及质量？国外专业观众的数量？成交额？43（2）会展项目工作人员的工作质量会展项目工作人员的工作质量控制是通过组织内部各部门以及部门内部成员的工作态度、工作绩效等反映出来的。一方面，会展的项目实施过程中大量的工作是直接面对客户的，工作质量和产品质量合二为一；另一方面，工作过程的设计、策划产品的过程是工

18、作质量和产品质量的保证，因此，提高工作质量也就是提高产品质量，而且只有提高工作质量才能提高产品质量。对产品质量的检验只有在事后才能准确得出，而对产品质量的事先控制必须通过控制工作质量来实现。因此，会展项目组织越来越将质量控制的重点放在工作质量控制过程中。442、项目质量监控过程依据1 工作结果2 质量管理计划3 项目实施说明4 核对表工具和技术1 检查2 控制图3 帕累托图4 统计抽样5 流程图6 趋势分析成果1 质量改进2 验收决定3 返工4 完善的核对表5 过程调整453、质量监控的工具方法检查：包括测量、检查和测试等活动，目的是确定项目成果是否与要求相一致。 控制图：是根据时间推移对过程

19、运行结果的一种图表展示。常用于判断过程是否“在控制中”进行。流程图：运用流程图有助于分析问题是如何发生的。趋势分析：即根据历史结果，利用数学技术预测未来的成果。趋势分析常用来监测：技术绩效有多少错误和缺陷已被指出，有多少仍未纠正。成本和进度绩效每个阶段完成了多少有重大偏差的活动。46某会展项目服务质量满意度检查表（参展商）47某展会质量因果关系图确定需要分析的质量特性，并分析影响质量特性的各种因素，用大枝表示大原因，中枝表示中原因，小枝表示小原因，并找出关键因素用文字说明或作出记号。如下图示。4849质量标杆法指利用其他会展项目实际或计划的项目质量管理结果或计划，作为新项目的质量比照目标，通过

20、对照比较制定出新项目质量计划的方法，是项目质量管理中最常用的有效方法之一。例如2008年奥运会、2010上海世博会等都可以采用质量标杆法列出项目质量计划。503、会展项目质量控制的步骤（1）选择控制对象项目进展的不同时期、不同阶段，质量控制的对象和重点也不相同，这需要再项目实施中加以识别和选择。质量控制的对象可以是某个因素、某个环节、某项工序或某阶段成果等一切与项目质量有关的要素。实际中，可以参考以前类似项目来确定最初的控制对象。（2）为控制对象确定标准或目标这要根据项目具体情况，来确定控制对象的大致或具体目标。（3）制定实施计划，确定保证措施这实际上是项目质量计划的工作内容。51（4）按计划

21、实施这其实是项目的实施过程。（5）跟踪观测、检查在项目的实施过程中，要不断地对项目的实施情况进行检查，以利于及早发现问题。（6）发现、分析偏差在对项目实施情况进行检查时，如果发现偏差，要采取一定的方法分析偏差产生的原因。（7）根据偏差采取对策发现项目质量产生偏差的原因后要采取措施纠正偏差，以便最终实现项目质量目标。52（五）项目风险监控1、项目风险监控概述风险监控是这样一个项目管理过程，它跟踪已识别的风险，监测残余风险和识别新的风险，保证风险计划的执行，并评价这些计划对减轻风险的有效性。风险监控是项目整个生命周期中的一个持续进行的过程。随着项目的进展，风险会不断变化，可能会有新的风险出现，也可

22、能预期的风险会消失。53风险管理规划过程风险管理规划项目章程组织的风险管理政策定义角色和责任项目利益相关人风险承受度组织风险计划的模板WBS风险管理计划规划会议54 项目风险识别的过程风险识别风险管理计划其他计划输出风险类型历史信息已识别的风险风险征兆到其他过程的输入文档审查信息收集技术检查清单假定分析图示技术55项目风险定性分析定性风险分析风险管理计划识别的风险项目状态项目类型数据精度概率及影响的规模假定总的风险等级优先级排列的风险清单需要补充分析和管理的风险清单定性风险分析结果趋势风险概率和影响概率/影响风险评定矩阵项目假定测试数据精度评级56项目风险定量分析量化风险分析风险管理计划识别的

23、风险排序的风险清单需进一步分析和管理的风险清单历史信息专家判断其他的计划输出排序的定量风险清单项目的概率分析达到成本和时间目标的可能性定量风险分析结果趋势会谈敏感性分析决策树分析模拟（蒙特卡罗）57风险应对规划过程风险应对规划风险管理计划排序的风险清单总的风险评分等级排序的定量风险清单项目的概率分析达到成本和时间目标的可能性潜在的应对清单风险属主风险临界值公共的风险原因定性和定量风险分析结果的趋势风险应对计划残余风险次要风险合同协议应急储备金数量到其他过程的输入到项目计划的输入避免转移缓解接受582、风险监控的目的风险监控的目的是决定：风险应对措施是否已经按计划得到执行；风险应对措施是否象期望

24、的那样有效，或是否需要制定新的应对方案；项目假设是否仍然成立；风险水平与以前的状态相比是否发生了变化，并作出“趋势”分析；某一风险触发器是否已经发生；适当的政策和程序是否得到了遵从；先前未曾识别出的风险是否已经发生或出现。 593、项目风险监控的过程依据1 风险管理计划2 风险应对计划3 风险优先次序清单4 项目沟通5 范围变更工具和技术1 项目风险应对审计2 定期项目风险审核3 挣值分析4 技术执行状况测量5 附加风险应对计划编制成果1 随机应变措施2 纠正措施3 项目变更申请4 风险应对计划更新5 风险数据库6 风险识别检查表更新60项目风险监控过程 风险监测和控制风险管理计划风险应对计划

25、项目沟通附加风险识别分析范围变更权变措施纠正措施项目变更请求风险应对计划更新风险数据库风险识别清单项目风险应对审计定期项目风险复查挣值分析项目绩效测量技术与方法附加的风险应对计划61（六）项目变更控制1、项目变更控制含义任何事物都处于发展和变化之中，项目的进行也不例外。（1）项目变化：项目变化是指项目的实际情况与项目基准计划发生偏差的状况。这些基准包括项目的目标和要求、项目的内外部环境、项目的技术质量指标等。62（2）项目变更项目发生变化不代表项目就会发生变更；项目变更是正常的、不可避免的；变更实施越迟，完成变更的难度就越大；项目变更时间与所付代价的关系见右图。63（3）项目变更控制项目变更是

26、正常的、是不可避免的，变更实施越迟，完成变更的难度则越大。变更控制的重点是范围、进度、质量、成本与风险。642、项目变化的原因与影响（1）项目变化的原因 变化的原因主要来自于三个方面：项目干系人主动提出项目的变更要求；项目实施过程，项目成员对产品和服务的努力改进；项目预算的减少。65（2）项目变化的影响影响项目变化的因素 项目的生命周期； 项目组织； 项目经理的素质； 外部因素。项目变化影响的主要因素 项目的目标； 项目的成本预算； 项目的进度工期； 项目团队成员； 项目所需的工具、原材料和设备。66变更控制程序如下：（1）明确项目变更的目标（2）对所有提出的变更要求进行审查（3）分析项目变更

27、对项目绩效所造成的影响（4）明确产出相同的各替代方案的变化（5）接收或否定变更要求（6）对项目变更的原因进行说明，对所选择的变更方案给与解释（7）与所有相关方就变更进行沟通（8）确保变更合理实施3、项目变更控制程序67三、项目执行与控制的工具和方法工具与方法一般有：工作授权系统 这是项目执行工作过程的工具；挣值法（偏差分析技术）、关键比值技术、因果分析法 这是项目控制工作过程的方法。68（一）工作授权系统工作授权系统（work authorization system）是批准项目工作的一个正式程序，用来确保按照恰当的时间、合适的顺序完成项目工作。工作授权系统通常通过WBS中的工作包进行授权。6

28、9项目权力有两种类型：1、理论上的权利即正式权利。2、实际上的权力即个人权威。3、授权。授权具有两面性：第一个方面是通过文件；第二个方面不能授权。70（二）偏差分析技术偏差分析技术也称为挣值法（Earned Value Analysis，EVA）是评价项目成本实际开销和预算进度情况的一种方法。挣值即赢得值、挣得值、71挣值法是通过测量已完成工作的预算成本与已完成工作的实际成本和计划工作的预算成本对比，得到有关计划实施的进度和费用偏差，而达到判断项目预算和进度计划执行情况的目的。偏差分析技术的独特之处在于以预算和费用来衡量工程的进度。72偏差分析技术的三个基本参数是：BCWP (budgeted

29、 cost for work performed): 已完成工作的预算（成本），即所得值（挣值）BCWS (budgeted cost for work scheduled): 计划工作的预算（成本）（计划值）ACWP (actual cost for work performed): 已完成工作的实际成本（实际值）731、挣值（Earned Value，EV）指指实际完成工作量的价值或估算值。它表示按照预算价格所计算的某项作业实际已完成作业的成本，即已实现的投资额。以前被称为已完成作业的预算成本（BCWP）74挣值(EV)：已完成工作的价值挣值 实际完成工作量计划成本的百分率 或=已完成工作

30、的百分比 x 完成这项工作预计需花费的成本752、实际成本实际成本（AC）是指一项活动在给定期间内已完成的工作量所花费的直接成本和间接成本之和，即实际的消耗投资额。（以前称为已完成工作量的实际成本，ACWP），763、计划值（PV）是指给定期间内计划花费在某项活动上的已被批准的成本估算，即计划投资额。以前称为计划工作量的预算成本（BCWS） 以上这三个量一起使用提供了工作是否按计划完成的度量标准。774、挣值分析挣值分析主要是通过计算费用（或成本）偏差、进度偏差、计划完工指数（或进度绩效指数）和成本绩效指数来实现其评价目的的。78各值的计算如下：费用偏差（CV）： CV=EVAC=BCWPAC

31、WP进度偏差（SV）： SV=EVPVBCWPBCWS计划完成指数（SPI）： SPI=EV/PVBCWP/BCWS成本绩效指数（CPI）： CPI= EV/ACBCWP/ACWP累计的成本绩效指数 EV/ACBCWP/ACWP79当CV0，成本节约，项目费用在预算内； 当CV=0，表示项目费用符合预算； 当CV0，费用超出预算。要及时采取适当措施。当SV0，项目进度超前； 当SV=0，进度符合计划； 当SV0，进度滞后。要及时采取适当措施。当SPI1，项目进度超前； 当SPI1，项目实施进度滞后于计划进度。当CPI1，项目实际成本少于计划成本； 当CPI1 ，项目实际成本超过计划成本。因此，

32、偏差分析技术（挣值法）不仅可以用来衡量项目的成本执行情况，也可以用来衡量项目的进度。8081 下图使用S 曲线来表示累计的挣值分析数据，而表6-5 以列表形式显示挣值的数据。图6-5 挣值分析技术的评价图 82项目挣值曲线示意图成本 实际成本曲线 挣值曲线日历工期预算（基线）实际工期PV2 年4年EV AC挣值分析方法83 SPI=EV / PV=BCWP / BCWS SV=EV-PV= BCWP BCWS项目成本挣值分析示意图成本 实际成本曲线 挣值曲线日历工期预算（基线）已完成作业量实际工期PV2 年4年EV AC CV= EV-AC = BCWP ACWP工期差异量 CPI= EV / AC = BCWP / ACWP84例：假设有一项目，其由A、B、C三个分项组成。该项目总预算为90万元，其中A、B、C各为60万元、10万元和20万元；计划总工期为2个月，计划进度安排如下表所示；工期进行到40天时，项目的分项A、B