岗位职责怎样进行跨部门跨职能沟通

1、（岗位职责）怎样进行跨部门跨职能沟通20XX年XX月峯年的企业咨询咸问经验.经过实战验证可以藩地执行的卓越萱理方案.值得您下载拥有怎样进行跨部门跨职能沟通策划：蒋江敏梁锡崴 嘉宾：李庆远某大型民企集团副总经理资深 HR 专家 安新中国网通广东省公司运营服务管理部高级经理 主持：蒋江敏现代企业中通常存于公司内部山头林立，部门之间时常发生冲突、争吵。因 此，有效的跨部门、跨职能沟通能够营造壹个良好的工作氛围，提高工作效率， 更有助于帮助企业建立更加优秀的团队。本期沙龙的嘉宾李庆远、安新把理论和 个案相结合，从沟通者的心理特征入手，对企业存于的沟通问题壹壹进行诊断， 破解管理迷局。主持人语：你会和人

2、沟通吗？ 记得小平同志曾说过壹句名言：科技是生产力。于这里我也套用此话说： “沟通 是生产力”。尽管对沟通能力和其他能力于工作中所起的作用有不同的见法，如 二八开、三七开或者是五五开等，但好的沟通能带来效率、带来收益是不容置疑 的，尤其是于现代这样壹个开放经济的社会环境里。不过，且不是所有人均懂得 如何和人沟通，结果双方的关系就可能从误会开始到仇视结束；企业不同部门间 因沟通不畅而造成工作损失的例子也层出不穷。经典理论告诉我们，要管理好就 要会沟通，沟通能力强的人更善于管理。沟通能力可能和生俱来，不过也能够通 过后天学习去提高。 本期沙龙的嘉宾给近 400 名听众进行了壹次别出心裁的 “沟 通

3、无极限”洗脑。沟通的心理死结 嘉宾认为很多部门经理或者员工之所以存于跨部门沟通的障碍，主要是因为对沟 通的认识和心态存于问题 李庆远分析，沟通时不正确的心态和观念有以下几点：第壹是不喜欢主动求人 当出现需要和其它部门沟通的情况时，他们往往会想到各部门是独立运作的，永 远也不会主动开口请人帮忙。其次是不善于拒绝别人。很多人为了和其他部门的同事更好地沟通，于是常常随 便答应其它部门同事的所有请求。当出现了多次答应了同事的请求而不能兑现诺 言时，反而会使双方的关系紧张。第三种是不能充分表达自我以及不愿意对别人表达情绪。和其他同事沟通时，最 好先把自己的优缺点告诉对方，让对方有个包容你缺点的心理准备。

4、谈到沟通的心态问题， 安新先于现场和听众做了壹个传话游戏。 20 人均分为俩个 组，把各组的第壹位队员叫到壹边，要求他们把“树上有 44 只石狮子”这句话 让队员壹个个接着传下去。结果最后俩个队的队员说出来的话和要求传达的话是 大相径庭的。因此，安新表示，其实很多时候所有的员工均有良好的沟通意愿， 但由于传达交流时渠道有问题常常会出现信息失真，导致沟通有误解。因此，每 个人于和人沟通之前心态要放平，大家的意愿均是美好的，要宽容别人。同时也 不要认为对方和你壹样了解事实的全部，而懒得进行面对面的交流。壹个组织或 者个人是开放的、创造性的仍是封闭性的，很大程度上取决于个人和这个团队的 选择。人的心

5、理境界对组织的氛围会产生很大的影响。因此，嘉宾们均认为，改变沟通方式应该打开心结重新审视自己式分解的沟通心 态。营造企业的沟通氛围 李庆远总结了企业中常出现的沟通障碍有：正式的沟通渠道如会议、文书不畅； 员工缺乏壹些企业中常用的如倾听、表达等沟通技巧。不过最为明显的障碍仍是 企业缺乏壹种氛围。很多企业的企业文化没有鼓励沟通的内容。因此，企业的老 板如果想打造壹个优秀的团队，各部门之间不会因为沟通不畅而内耗的话，就应 努力于企业中营造壹个良好的沟通氛围。比如很多员工于企业内部不愿意去沟通，这有可能是他曾经因为主动沟通而遭受 过打击。因此，企业的负责人应该为员工营造壹个交流的平台，能包容各种不同

6、意见，不要随意打击下属的积极性。有些企业采取“头脑风暴法”，把问题拿出来，每个人均能够说，什么意见均能讲，慢慢地再把它总结出来。方法很多，关 键壹点仍是能包容不同的意见，企业要慢慢营造这种气氛。安新则赞成用壹些小的细节去营造融洽的氛围。比如，“多做壹点点和做多壹点点”的头脑风暴法。即让员工于企业内部通过比较为他人多做壹点点所带来的效 果，而领略到无意识的作为所带来的价值、有意识的改变所增加的价值。良好的 沟通氛围能够提高企业的运作效率，不用花过多的精力去解决壹些矛盾。跨部门沟通秘诀关于如何进行有效的跨部门沟通？嘉宾们总结了几个重要的关键点。第壹是换位思考。李庆远认为，当你的同事不满意你的做法，

7、不配合你的工作时, 你应该检讨，从这样的角度去思考问题“如果不是我见错，也壹定是因为我的错才造成他的错”。先检讨自己，站于对方的角度去见问题。他举例，当强 盗于抢劫别人辩解的时候也许均有自己的壹番道理。所以，其实换位思考是日常 生活常识。对于壹个部门经理来说，换位思考也即应该多了解其他部门的业务运作情况，多 从其他部门的角度考虑问题，要理解其他部门的难处。这样才能沟通无极限。那 么，企业能为员工的换位思考做些什么？首先是能够制定壹些制度，为员工创造结果传成了“我们吃饭时吃了 44 只死狮子”o壹些条件跨部门沟通，也能够成立跨部门的项目小组进行工作。不过最常做的也 是最有效的壹招就是实行岗位轮换

8、或者是互相兼职！这既能够让员工学习到多种知识，很好地规划他们的职业生涯，也能够让各部门的员工站于更高的壹个职位 角度思考问题。安新的打破部门壁垒最成功的做法是“小猪计划” 。通过于正式的组织中建立非 正式团队去打破职能壁垒，从而重塑团队的关系。其次，应该注意的是会议沟通。李庆远认为，部门间需要沟通的较为敏感问题， 最好能于会议前私下解决，迫不得已需要于会议上讨论的，也应该先通气。此外 于会上的沟通，他认为“沉默未必是金” ，该说的话仍是要说出来，讨论时尽量 以解决问题为主。于讨论中，俩位嘉宾也谈到真心地、正面地肯定沟通对象以及多和沟通对象面谈的重要性。安新认为，面对面的沟通借助丰富的表情，表达

9、更加准确。这能够减少信息失真的出现。李庆远建议那些抱着“我正事也忙不过来，哪有空去串门沟 通”心理的人应该改变，因为如果不花时间沟通，正事肯定要受影响，所以各部 门经理应该常“串门” 。总之，嘉宾们均认为，很多时候壹个人能否成功， “功夫于诗外”，除了知识、技 术和经验外仍决定于人际关系。尤其是部门主管，沟通能力所占的比例要大于业 务能力。管理就是沟通，沟通能力强的人更善于管理。图：石狮子仍是死狮子现场嘉宾和听众做了壹个传话游戏。 20 人均分为俩个组， 把各组的第壹位队员叫 到壹边，要求他们把“树上有 44 只石狮子”这句话让队员壹个个接着传下去，李庆远： 要沟通好就应该像爱妻壹样爱同事如果

10、不是我判断错误， 也壹定是因为我 的错才造成他的错。安新：面对问题我们的态度： 要改变那些能够被我们改变的； 正视那些我们无法改变的； 改变我们自己，且提升自我的精神力量。李庆远：感性中国人 曾经有壹个咨询师被某企业请来做咨询，他闭着眼睛转了壹圈，然后对老总说： 你们这里的问题就是沟通不畅。 老总对此心悦诚服： 您说得太对了这当然 只是个笑话，但也说明沟通对壹个企业和组织的重要性。目前大多数企业的中高层主管最缺乏的是沟通能力。合格的部门主管，沟通能力 应占到 80% ，而其他能力只占 20% 。于沟通方面，于比较规范和成熟的外资企 业，沟通就不是什么大问题，按照规范和程序， 95% 的沟通问题

11、均能得到解决， 剩下 5% 的沟通问题能够通过其他方式解决。但从我了解的中国企业情况来见， 60% 的问题能通过程序解决就相当不错了。除了企业发展程度的原因，仍有壹个 原因是，中国人讲人情，讲感情，是感性的。你和我关系好，那就万事OK ，对和错不是问题，关系不好，对不起，壹百个正确我也要反对。这就要求企业中高层，尤其是部门经理对沟通抱有正确的观念和心态。比如说， 部门主管要于平时稍稍花费壹点时间和体力，串串门，多联络感情，到了有矛盾 的时候就会有利于解决。又比如，要学会充分地表达自己。于我服务的壹个企业 里面，老总开始就会跟每个员工打招呼：我有时候脾气会很暴躁，仍请各位不要 介意，果然有几次这

12、位老总大发脾气，但事后也没有什么不良后果，这能够见出来充分表达自己的好处 每季度每个部门均要于壹起聚餐。因为中国人于饭桌上好说话。我们的规矩是， 老板请部门经理，部门经理请主管，主管请员工，总之，谁钱多谁就请客，效果 不错。要知道“管理就是常识” 。安新：“快乐小猪” 打破部门墙的关键是什么？是部门和各员工之间顺畅的沟通。我的感受是，大部 分人具有沟通的意愿，可是没有沟通的技巧。其实就算是最基层的员工对整个组 织的氛围是怎样、人际关系的情况、有些什么问题均见得相当清楚。但如果不打 开心里的锁，就会造成部门隔阂，影响组织效率。我认为女性于沟通方面天生是具有优势的，更应重视沟通的重要性。电信这个行

13、 当，有形的产品很少，更多的是提供服务。运营服务部于组织当中就是起“中心 协调人”的作用，为此我们做了壹些调查，且进行沟通，比如“小猪计划”就相 当不错，形成了快乐、进取的沟通氛围。企业内部的调查表明，超过 70% 的沟通方式以 EMAIL 形式， 25% 是电话沟通方 式， 5% 10% 的沟通是面对面的方式。这种沟通方式是有缺陷的，大多数人且 不认识对方，也不知道对方是男是女，而且当对方没有及时回复 EMAIL 或者因 故未接电话，容易造成误会。于跨部门之间，我们建立每周“和您有约”主题沟通、培训活动，仍有壹些拖拉 机比赛、钓鱼比赛等，融洽了气氛。于我们仍重点实施了“小猪计划” ：我们把

14、员工随机分成多个小组，这些小组就是小猪组，而组长也是随机选出。小猪组的 主题任务和组织当时的绩效考核和目标相壹致。这些小猪组的名字非常有趣，像“善解人意小猪队”，总之均很快乐。很多员工从来没有做过领导，壹下子当上了小猪队长，均相当兴奋。因为是随机划分，成 员之间根本没打过什么交道，这样就促使他们进行沟通，而且这种沟通对以后的 工作相当有好处。遇到对方不想沟通怎么办？壹个好办法是，通过做事来带动沟通，壹笔业务必须 经过三个部门的协作，把这事做好，自然也就达到了沟通的目的。精彩互动 问：部门经理不喜欢、不愿意去沟通，下属却发现部门间出现了很严重的沟通障 碍但又不能越级去沟通。请问这种矛盾这么处理？

15、 答：情况严重的就要把部门经理换掉。因为，部门经理的沟通能力出现问题对部 门的伤害是非常大的，沟通是从上而下的。如果老板或中层管理人员的沟通能力 不行，下面部属的沟通是起不到什么作用的。 真的出现了这种问题只能让他换岗。 所以我主张部属和部属沟通，部属间能够解决的就不要通过经理。管理者的沟通 能力不好，就容易于企业内部形成矛盾，造成企业内耗。问：沟通仅仅是企业人际关系的润滑剂，真正决定企业人际关系的是分配机制和 权利平衡机制，这种说法是否正确。答：于壹些运作比较好的外企， 好的制度和好的流程能够解决沟通的 90%到 95% 的问题，他们首先建立了壹个非常好的运转制度。好的运转制度包括好的权力分

16、 配（即职责）和比较公平的分配及绩效考核。于这种情况下，沟通的需要就会减 少，所以程序化发展是壹个企业的发展方向。 但做得好的企业能解决 60% 左右的 问题就很不错了，很大壹部分仍是需要沟通。程序化和制度化是我们企业追求的 目标，同时，它们也需要通过沟通来实现。问：我刚聘请了壹个营销方面比较专业的总经理，却发现部门主管不服从他的指 示。下面的部门主管多次反映这位总经理于内部管理不细致，沟通方面态度不够 好，于这种情况下我应该如何做？ 答：你应该让这个经理到岗之后先夹起尾巴做人， 虚心求教， 主动跟部属沟通好。先把情况搞清楚，不要先发言或采取什么措施。等跟部属关系融洽了、企业问题弄清楚了再发力

17、。这个总经理存于的问题可能就是发力太早、药不对症。如果这 个总经理仍是拒绝放下架子和下面沟通，那只能炒掉他。问：李先生说到公司可采取换岗的做法来进行部门间的沟通，于实际操作当中虽然能够起到沟通的作用，但这是为了沟通而沟通。其实每个部门的职能不同，主管到了壹个新的部门会造成工作不良的现象，最大的损失仍是公司。那么，换岗 的沟通应该怎样进行才有效呢？答：当下很多企业对部门经理人的职业生涯均有个很好的规划。如果壹个人很优秀，于壹个岗位做了三年，你不给他换的话他会走的。就算他不走，对企业也没好处，因为他的创新思维已经没有了。所以于壹个部门主管干了壹年到俩年后，就要考虑到他的升职或调换岗位，有计划地给他

18、壹些专业的培训和兼职。 换岗是于他有相应的能力的前提下进行的，比如换岗前壹段时间给他做培训、兼 职，让他有互换能力时才换。 此外要提醒的是， 任何职位均要有壹个能替换的人， 每壹个职位均要是有人能够替换的，这样的企业才是健康的企业，这是企业危机 管理的重要壹面。观点碰撞1、对每个人来说，沟通能力是否均要占到 80% 之上，才会成功？ 安新：沟通能力确实重要，但我不同意要占到 80% 之上。应该是因人而宜。于工 作中对个人沟通能力要求的比重是不同的，越高的职位和级别对沟通能力的要求 就越高。比如部门经理就必须比普通员工有更强的沟通能力。而且岗位需求不同 对沟通能力要求也不同，比如技术部门相对来说就比业务部门需要的沟通能力少 壹些。李庆远：我认为所有人均要占到 80% 之上才行。如果说技术人员不需要沟通，这 要倒退 50 年才可行。爱迪生能够闷头搞发明，当下微软的工程师就必须跟人沟 通。又比如科研成果也要讲给投资家听，才有机会获得资金。 听众中壹位财务总监：于管理过程中要进行“长处管理” ，不是所有人均愿意沟 通，所有职位均需要沟通，沟通且不是必须的。例如他手下有壹个职员，跟人讲 话均费劲。本来也要求他多和人沟通，可是效果不好。有壹次，他为壹个项目连 续工作了 36