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文档简介

1、曦城方法论之工程管理研讨常州*一期工程管理后评估序言工程管理方法论总结目录序言 常州*一期项目已在2008年12月完成,通过对一期项目实施过程的回顾、梳理、反思和总结,根据本项目特点,整理了一些实际经验,亦分析了一些不足。当然,这些经验、不足及后续对策仅是依据本项目特点整理,难免有不到之处,现在拿出来与各位分享,亦是希望各位能有更贴切更有效的见解,以此来更正以前的不足,应对目前的困难,防范以后的重现。工程管理方法论一、工程管理中的教训、反思及改进措施二、工程管理中一些经验总结一、工程管理中的教训、反思及改进措施1、工程管理之进度管理 (3案例)2、工程管理之质量管理 (4案例)3、工程管理之内

2、部协调管理 (2案例)4、工程管理之外部协调管理 (2案例)5、工程管理之后期维修管理 (1案例)1、工程管理之进度管理案例1:总包招标采用了费率招标。导致在后期工程实施过程中难以有效把控签证量,对进度、成本控制不利。原因:项目开发计划编制过于紧凑,未充分进行前期调研,在方案论证过程中存在反复修改,且未考虑本地政府的一些规划上特殊要求等,在方案选定上费时较长,导致后期施工图纸设计滞后。1、工程管理之进度管理反思与改进:方案规划设计及时有效(前期充分调研),施工图设计快捷精致(过程参与,细审草图沟通优化出施工图),招投标合理有椐(清单准确)。1、工程管理之进度管理案例2:桩基础施工进度达不到原计

3、划要求,导致工期延后,直接影响主体工程的施工进度。原因:计划编制过于理想,未考虑现场实际状况(河塘回填、民房拆迁等),导致桩基础施工过程不顺畅(桩机下陷),工期延误。 6、7、8、9、10#楼下部土方均为淤泥质(老河塘) 至2007年5月底仍未拆迁的民房1、工程管理之进度管理反思与改进:工程进度在编制时应考虑现场实际情况,尽可能提前进行相关处理(场地平整时考虑清淤回填,及时督促政府进行民房拆迁,提前预警)。在2#地块开工前就已经按照进度要求提前做好了场地平整、河塘清淤等准备工作,为计划进度的实施提供了保障。1、工程管理之进度管理案例3:外立面线条的设计过于宽大,实际施工难度大,导致工期延后,直

4、接影响主体工程的施工进度,且后期维修频繁。原因:设计时理论未有效结合实际,设计的GRC线条因重量重难以固定(存在安全隐患)而不可行,再次更改时考虑又不充分(钢结构骨架水泥压力板封面,进度缓慢,质量难保证),且项目管理人员、施工技术人员在图纸会审、设计交底等环节上又未有效把握,及时预警,做到事前控制。 线条图示(部分地方宽度达900MM)1、工程管理之进度管理反思与改进:在进行外立面方案定稿和施工图设计时,应充分进行施工可行性和市场调查(各部门联合参与),使设计意图和现实施工技术有效结合,便于后期管理进度、质量、成本控制。现二、三期外立面线条已经改小,并积极采用新技术(成品轻质线条)。2、工程管

5、理之质量管理案例1:实际施工过程中变更较多,亦有部分设计直接影响到了使用功能。外置空调板离可开启窗户较远,空调安装困难;一至三层处外置空调板未考虑干挂石材厚度,完成后外露尺寸不足以搁置空调机;另外把空调机位置设置在阳台上,后期业主封闭阳台后空调散热在室内,业主反响较大。原因:施工图纸设计时间紧凑,设计质量欠佳,在外立面设计时,单考虑效果,忽略了使用功能的要求。2、工程管理之质量管理反思与改进:在方案审定时从功能上全面细致考虑,可以要求物业提前介入,以保证使用功能不打折。目前在建的二、三期在施工前已经按此进行了设计优化。2、工程管理之质量管理案例2:小区道路基层和雨污水系统有总包负责施工,小区道

6、路面层由单独分包的道路施工单位承建,导致后期道路、雨污系统存在质量问题,责任难以分判。原因:在总包招标时工程界面分判不合理(未征询各部门的意见),应在利于工程质量控制的前提下进行合理分判。2、工程管理之质量管理反思与改进:在总包、分包招标时应提前对招标文件进行流转,对工程界面分判也应结合各部门的意见综合考虑(目前已在执行并按要求进行重新界定)。2、工程管理之质量管理案例3:一期小区道路和二期未施工人防地下车库有重合,在小区道路施工时部分人防地下车库正在施工,影响了道路施工进度和质量;且在一期已全面交付后,大部分临路地下车库方开始施工,虽采取了基坑围护,但对道路、基坑均存在较大隐患,另外也增加了

7、不少成本。原因:在前期进行分期施工时未充分考虑后期实际施工难度,分期定位欠周全,只着眼当时民房拆迁困难,未想到会对工程质量安全有影响,亦未考虑会影响一期业主入住后的日常生活(施工占用道路,停车位不足等)。2、工程管理之质量管理反思与改进:在分期开发时应充分考虑各期的使用功能,避免影响完成交付工程的质量和安全,减少入住业主的使用障碍。目前2#地块的分期亦存在不足(围护桩的使用增加了成本)。2、工程管理之质量管理案例4:11#样板房因决策较晚,在定位时未系统考虑,且在当时进度条件的制约下,选择一楼做样板房,还将进户大堂位置设置在南面(图纸上在北面,但结构未施工)。在进度紧张的情况下,难以按照正常工

8、序进行施工,使后期样板房墙地面返潮严重,维修频繁,对展示项目品质有影响,也增加了不少卫护成本。原因:项目战略决策时带有明显的随机性,且在定位时未征询相关部门的意见和建议,单方面决策,缺乏系统调研,且违反常规工程建设技术工序工艺要求进行施工,难以保证工程质量。2、工程管理之质量管理反思与改进:项目战略决策应有前瞻性,避免匆忙决策造成品质缺损,应做到宁缺毋滥。目前公司已完善了样板施工程序,制定了样板区相关战略制度。3、工程管理之内部协调管理案例1:售楼处外墙石材的变更(材质色样、拼接方式)影响了进度,增加了成本,后期维护困难);在11#楼样板区及一期景观的效果把控时,设计无成型思路,效果临时把握,

9、变更频繁(堆坡标高更改,乔木位置变换,树型不满意更换等)。原因:景观设计思路不清晰,效果不明确,原设计不严谨,且在设计时未和相关部门进行沟通,有效听取不同意见,造成后期施工时只能根据相关部门的意见临时变更。3、工程管理之内部协调管理反思与改进:在进行方案设计、景观设计、样板段定位设计时应及时收集相关部门的建议和要求(提前沟通),借鉴比较直观的图片、样本、参照的成品工程等资料,先期把控材料、式样、工艺要求,避免后期的临时变更。2#地块样板区在景观、内外精装修招标时,就要求各投标单位进行的材料送样定样,树型图片的选定,并要求进行样板小样的先施工,在过程中设计也跟踪监督效果,这对后期的施工进度、质量

10、、效果都是有利的保障(事前事中事后管理)。3、工程管理之内部协调管理案例2:一期电梯厅墙地面装饰在进户门安装时尚未有定论(是一楼全装修,以上楼层不装修,还是所有楼层均装修),后因销售说辞、合同约定等原因定为全部装修(楼面、墙面、吊顶),导致部分进户门安装返工,天棚白水泥批嵌(设计图纸要求)施工多余,亦因增加了不少工程量,影响了工程进度。原因:各部门在楼盘品质上未达成统一标准,虽都是为了项目着想,但考虑方向不统一,导致了目标偏差,影响了工程进度、成本。3、工程管理之内部协调管理反思与改进:在进行方案设计、品质定位、销售说辞准备时应提前沟通调研,先期确立品质要求,避免后期的临时变更来补救。二、三期

11、就可以做到早设计、早预控,避免后期的反复讨论确定,影响了工程进度和质量成本。4、工程管理之外部协调管理案例1:集团战略合作单位在进常州施工时因未备案、专业设计方案未审核、未办理进常州许可等原因,导致工程进度受到了影响,也因此增加了合作单位的成本(备案要交纳保证金,施工工艺不符合本地要求须重做,材料检测要求不一致等),由此造成了后期签证增加(集团招标时的约定是上海标准。保温、石材、铝合金)。原因:招标时的标准不同以及对江苏、常州的地方法规了解不透彻,影响了承包商的投标判断、前期工作准备,导致后期补救,延误了工期(一期由于项目部出面全力协助施工单位和政府沟通办理,对工期影响不是很明显,但大大增加了

12、项目部的工作量)。4、工程管理之外部协调管理反思与改进:在进行分包商的招标时因征询项目公司的意见,汇总项目所在地的新法规新要求,和政府部门及时沟通咨询,并照会投标单位知晓,明确中标后承包商的具体责职要求。对有特殊专业验收要求的分包应尽量考虑选用本地单位(消防),现三期消防单位备案手续尚未完善。4、工程管理之外部协调管理案例2:6#楼商业临街室外地坪施工时未考虑市政道路的标高要求,只按照设计图纸的要求进行了施工,但完工后,区建设局却不满意,要求更改,虽经过沟通未返工重做,但增加了公司的协调,影响了公司的信誉。(一期围墙采用横扁钢式样也影响到了后期的验收)原因:在临街商业设计时未及时和开发区沟通,

13、对玫瑰路功能的改变未知晓,且在工程施工时未深入探究(当时玫瑰路只做基层施工,在测路标高时粗略了解到建设局的要求,但未引起重视)。4、工程管理之外部协调管理反思与改进:在设计、施工时应及时征询政府相关部门的建议,统一协调。尤其是在未有政府明确要求的时候要谨慎抉择,以免后期影响到和政府的关系。5、工程管理之后期维修管理案例:一期项目交付后业主前期投诉的主要方面在原设计功能缺陷上(阳台空调机设置、外空调机安置、露台封闭等),中后期涉及到的渗漏、墙面裂缝、铝合金门窗、水电安装等较多,虽都未引起大的投诉,但也对项目品质形象有损害。原因:其一是成品保护不到位造成,责任关系复杂;其二是维修响应太慢(外地单位

14、在常州无售后服务),维修人员态度不佳,给业主影响不好;三是零配件更换周期过长,防水施工工艺间隔要求造成反复投诉;四是设计缺陷引起需重新设计施工(烟道漏水是因设计用的风帽不适合,下雨有风就会引起雨水斜飘灌入);另外无维修工程师专业协调相关部门、单位开展工作也是原因之一。 附件为维修统计表5、工程管理之后期维修管理反思与改进:在设计、施工时应统一协调,严格执行“通病防治、强制性条文”等规范要求;在后期维修时应设立维修工程师,完善维修流程,强化各承建单位的维修制度。凡涉及到“通病防治”内容的工序工艺施工时,严格执行100%旁站、验收规定,无交接验收签字不得进行下道工序施工,否则引起的责任均有后续施工

15、主体承担(一期的渗漏还是在可接受范围内的);可在合同中约定外地承建单位必须在本地设立维修队伍(预留配件,委托专业队伍),在保修时间内,能在质量、进度上满足工程维修要求。二、项目管理中一些好的经验前期介入,积极建议。(设计优化飘窗栏杆原为不锈钢材质,后优化为方钢管;楼地面工艺,工艺确定非机动车库入口坡道做法等)过程中做好各部门、各承建商的协调工作。 1、在协调管理上应强调主位,对各承包商之间的协调要强势介入,积极主动地去进行各方面的协调梳理工作。比如在一期后配套和总包分包穿插施工过程中,为了保证工程总体进度目标的完成,项目部专门指派人员在现场指挥协调各单位的材料、机械的进场路线及堆放场地,及时变

16、换临时施工道路及材料堆场,合理建议配套单位的施工顺序,尽量规避总包分包和配套单位的直接冲突(在施工场地和进场道路、成品保护等方面),避免出现配套单位的不协作。 2、在项目开发过程中,应确立项目管理的主导地位,各技术职能部门应以项目建设为中心,做好配合服务工作(在后期为了工程进度,在后配套进场后,因总包进度尚未达到后配套施工的要求,在妨碍后配套单位施工的地方,另行组织队伍进行抢工,和合约沟通后,结算时从总包中扣除)。这样目标一致,才能劲往一处使,发挥出超强的团队协作力量。工程质量方面应在保证进度的同时加大对质量管理的投入(人力、技术、协调等)。特别在进度超常的情况下,更要对一些容易引起质量通病的工序工艺(渗漏、空鼓裂缝)重点监督(专人、专题会议、工艺方案、全停检)。通过积极和政府相关职能部门的沟通协调,减少工程中受政策影响产生的障碍。总

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