工程管理的三大控制_secret

1、PAGE PAGE 29摘要项目管理是一门应用科学，它反映了项目运作和项目管理的客观规律，是在实践的基础上总结研究出来的，同时又用来指导实践活动。项目管理的目的是通过对工程项目施工活动进行全过程、全方位的计划、组织、控制和协调，使工程项目在约定的时间和批准的预算内，按照要求的质量，实现最终的建筑产品，使项目取得成功。施工项目管理的对象是项目，管理作业计划、施工任务书，协调各的目标就是项目的目标。该目标界定了工程项目管理的主要内容，即三控制、二管理、一协调，那就是进度控制、成本控制、质量控制、合同管理、安全管理和组织协调。本论文讨论了工程项目施工管理中的“三控制一管理”，进度控制、成本控制、质量

2、控制和安全管理，本文围绕这“三控制一管理”进行了系统的阐述。关键词：工程项目管理 进度控制 成本控制 ABSTRACTThe project administration is one applied science,it has reflected project operation and project administration objective law ,has been to sum up the activity studying out ,being used to guide practice at the same time on the basis putting i

3、nto practice.Project administration purpose is to exercise the carry out the entire proceeding , all-direction plan , to organize , to control and be in harmony by being under construction to the construction project, use the mass that the construction project demands in the light of within the time

4、 arranging and the budget O. K., realize the ultimate building product , make a project get success. Project administration marriage partner who is under construction is a project, book managing the operative plan , the mission being under construction, the target harmonizing every is the project ta

5、rget. Be the target boundarys turn to have fixed the main content that the construction project manages, namely, three control , two manages , one coordination , to being a rate of progress control , cost controls , the mass under the control of , the contract manage , safety administration and orga

6、nization are in harmony. One manages thesis three in the construction management having discussed a construction project under the control of , the rate of progress controls , cost controls , mass controls with safety administration , the main body of a book about this three to control expounding on

7、ce managing the system having been in progresss.Keywords: The construction project is managed Progress control Cost is controlled Mass under the control of Safety administration前言 在建筑企业竞争越来越激烈的今天，市场竞争的全球化对建设施工企业的管理水平提出了更高、更新的要求，施工企业经营活动的项目特征也越来越明显，以项目的管理与运作为核心来重新构建企业的组织机构，提高企业管理与运作项目的实际能力已经成为现代施工企业的

8、共识。可以毫不夸张的认为，项目管理的水平与能力已经成为衡量现代施工企业核心竞争力的关键因素，项目管理的成败将直接决定了企业的命运。项目管理的主要控制要素是质量、进度和成本，进度控制与成本、质量控制三者是相互紧密联系在一起的。在工程施工过程中，成本、进度控制是工程项目管理的主要目标，如果在工程项目管理中对两者的管理不紧密联系在一起，就会带来很多问题，例如当项目进行到一定阶段时，累计花费成本与累计计划预算成本相当，但实际已完成的实物工程量(进度)并没有达到计划量。到了项目预算已经超出而还有剩余工程量要完成时，要完成项目就必须增加更多的费用，此时要打算在预算内完成项目进行成本控制就已经太晚了。这说明

9、累计实际成本与累计预算成本比较只能说明一个侧面，并不能真实的反映项目的成本控制状况。在实际工程中，进度要跟上去，一般来说，其成本就会增加。工程要赶进度，就必须有更多的机械设备，人力资源等等一系列的工程问题，这样，就需要相当大的财力支持，质量也是一样的道理，项目管理的目标是在保证质量的情况下，寻找进度和成本的最优解决方案。 在现在施工企业管理中，除了以上三个重要的控制外，其安全管理也是不容忽视的问题，工程项目部必须建立施工安全生产教育制度，提高每个人的安全生产意识，有组织地开展安全生产管理活动，坚持“安全第一，预防为主”的方针，把安全措施在工程施工过程中的实施和施工标准、规范的遵守。下面就项目管

10、理的进度、成本、质量控制和安全管理来探讨一下我的观点。第一章 进度控制本章主要介绍了施工进度控制在工程施工阶段控制的主要内容，施工进度计划的实施，从而对工程项目加强事前、事中、事后控制，制定出年度、季度和月度工作进度图，以达到项目进度控制的要求。第一节 进控制度的定义及其概述1.1进度控制 工程项目进度控制是指对项目各建设阶段的工作内容、工作程序、持续时间和衔接关系编制计划，对实际进度与计划进度出现偏差时进行纠正，并控制整个计划的实施。我们进行进度控制的目的，是要按照承包合同规定的进度和时间要求完成工程建设任务。在工程项目施工管理的工作中，进度控制的内容和职责应该包括以下几个部分：制定进度计划

11、。施工项目实施阶段的进度控制“标准”是施工进度计划。施工进度 计划是表示施工项目中各个单位各个工种在施工中的衔接与配合、安排劳动力和各种施工物资材料的供 应时间，确定各分部、分项工程的目计划的要求进行。在必要时，为保证在合同工期内竣工，必须对进度计 划进行必要的调整和补充。施工进度的检查施工进度的检查与进度计划的 实施是融汇在一起的。施工进度计划的检查是计划执行情况的反馈和信息来源，是调整和分析施工进度的依据，是进度控制最重要的步骤。进度计划的检查主要是通过把实际进度与进度计划进行比较，从中找出项目实际执行情况与进度计划的偏差，以便及时进行修正和调整。在施工现场，这种对比法一般通过两标工期和全

12、部工程的完工时间等。种方式实现：一是横道图计划检查施工进度计划的编制形式主要有横道计划和网络计划两种。进度计划的实施将施工进度计划报业主审批后，工程项目实施单位应严格按照 进度计划执行项目，把进度计划细化，编制出月（旬）作业计划和施工 任务书，安排落实到班组，布置到位，调配好人力、物资和资金。同时在施工过程中及时检查、记录和发现影响进度的问题，掌握施工现场的实际情况，并采取适当的技术和组织措施，做好协调工作，排除施工中出现的矛盾，实现动态平衡，保证工程项目的施工工作严格按照进度。二是网络图计划检查。(进度计划的调整施工进度计划的控制和其他管理活动一样，也是一种周期性的循环，人们称之为四阶段循环

13、：即编制进度计划、执行进度计划、检查计划执行的情况，最后是采取措施纠正和调整偏差，然后再进入下一个循环。在进度控制中，一般是利用网络计划的方法对进度计划的执行进行 纠偏调整，较为有效的一种方法是采用“工期成本”优化原理，也就是当发现施工进度滞后于计划时，要充分考虑赶工成本和工期压缩可能性后，有计划地逐次压缩工费最低的重要工作和工序，最终达到既赶上工期又控制费用的目的，保证工程的顺利进行。第二节 施工阶段进度控制的内容施工阶段进度控制的主要内容包括事前进度控制、事中进度控制、事后进度控制。1.2.1 事前进度控制事前进度控制是指项目正式施工前进行的进度控制，其具体内容如下：（1）编制施工阶段进度

14、控制工作细则。控制工作细则是针对具体的施工项目来编制的，它是实施进度控制的一个指导性文件。 （2） 编制或审核施工总进度计划。总进度计划的开竣工日期必须与项目总进度计划的时间要求相一致，为此要审核承包商编制的总进度计划。（3） 审核单位工程施工进度计划。通常，施工单位在编制单位工程施工进度计划时，除满足关键控制日期的要求外，大多数施工过程的安排具有相当大的灵活性，以协调其本身内部各方面的关系。只要不影响合同规定和关键控制工作的进度目标的实现，业主、监理工程师可不予干涉。（4） 进度计划系统的综合。业主、监理工程师在对施工单位提交的施工进度计划进行审核后，往往要把若干个相互联系的处于同一层次或不

15、同层次的施工进度计划综合成一个多阶群体的施工总进度计划，以利于进度总体控制。（5） 编制年度、季度、月度工程进度计划。进度控制人员应以施工总进度计划为基础编制年度进度计划，安排年度工程投资额；单项工程的项目、形象进度和所需各种资源，要做好综合平衡，相互衔接。年度计划可作为建设单位拨付工程款和备用金的依据。此外，还需编制季度和月度进度计划，作为施工单位近期执行的指令性计划，以保证施工总进度计划的实施；最后适时发布开工令。1.2.2 事中进度控制 事中进度控制是指项目施工过程中进行的进度控制,这是施工进度计划能否付诸实现的关键过程。进度控制人员一旦发现实际进度与目标偏离，必须及时采取措施以纠正这种

16、偏差。其具体内容如下：建立现场办公室，以保证施工进度的顺利实施。协助施工单位实施进度计划，随时注意施工进度计划的关键控制点，了解进度实施的动态。及时检查和审核施工单位提交的进度统计分析资料和进度控制报表。（4） 严格进行检查。为了了解施工进度实际状况，避免承包单位谎报工作量的情况，需进行必要的现场跟踪检查，以检查现场工作量的实际完成情况，为进度分析提供可靠的数据资料。（5） 做好工程施工进度记录。（6） 对收集的进度数据进行整理和统计，并将计划与实际进行比较，从中发现是否有进度偏差。（7） 分析进度偏差将带来的影响并进行工程进度预测，从而提出可行的修改措施。（8） 重新调整进度计划并付诸实施。

17、（9） 定期向建设单位汇报工程实际进展状况，按期提供必要的进度报告。（10）组织定期和不定期的现场会议，及时分析、通报工程施工进度状况，并协调施工单位之间的生产活动。1.2.3 事后进度控制事后进度控制是指完成整个施工任务后进行的进度控制工作，其具体内容如下：（1） 及时组织验收工作。（2） 处理工程索赔。（3） 整理工程进度资料。施工过程中的工程进度资料一方面为业主提供有作信息，另一方面也是处理工程索赔必不可少的资料，必须认真整理，妥善保存。（4） 工程进度资料的归类、编目和建档。施工任务完成后，这些工程进度资料将作为今后类似项目施工阶段进度控制的有用参考资料，应将其编目和建档。（5） 根据

18、实际施工进度，及时修改和调整验收阶段进度计划及监理工作计划，以保证下一阶段工作的顺利开展。第三节 施工进度计划的实施施工计划的实施实际上是进度目标的过程控制，是P-D-C-A循环的D阶段。在这一阶段中主要作好以下工作：（1）编制并执行时间周期计划。周期计划包括年 季 月旬 周进度计划。该计划落实施工进度计划，并以短期计划落实 调整并实施长期计划，作到短期保长期周期保进度，进度保目标。（2）用施工任务书进把计划任务落实到班组。施工任务书是几十年来我国坚持使用的有效的管理工具，是管理层向作业人员下达任务的好形式，可用来进行作业和核算，特别有利于进度控制，故应当坚持使用。它的内容包括：施工任务单，考

19、勤表和限额领料单。（3）坚持进度控制应作好以下工作：跟踪监督并加强调度，记录实际进度，执行施工合同对进度控制的承诺跟踪进行统计和分析，落实进度控制措施，处理进度索赔，确保资源供应进度计划实现，等等。（4）加强分包进度控制措施如下：由分包人根据施工进度计划编制分包工程进度计划并组织实施；项目经理部将分包工程计划纳入进度控制范畴；项目经理部协助分包人进行进度控制中的相关问题。（5）施工进度计划检查依据施工进度计划的实施记录。检查内容包括：实际完和累计完成工程量实际参加施工的人数机械数及生产效率，机械台班数及其原因分析，进度偏差及进度管理情况，影响进度的特殊原因及分析。一般说来，进度计划的检查由负责

20、统计工作的管理人员按统计规则完成。（6）施工进度计划调整的依据是施工进度计划检查结果。调整的内容包括：施工内容 工程量 起止时间 持续时间 工作关系和资源供应。调整进度计划应采取科学方法，如网络计划计算机调整方法，并应编制调整后的施工进度计划。项目实际工期和进度的表达：(一)用横道图反映项目进度状况 用横道图可以清楚反映实际和计划工期(或进度)的对比，例如，现在项目已开始两个月(九周末)，实际状况为：A已经在04周中完成； B已于第五周初开始，现分析剩余工作还有五周可完成； C尚未开始；D已经于6周初开始，由于工作量增加，现仅完成30，还需9周才能完成； E已于48周内全部结束；其它尚未开始。

21、则可将实际的开始(结束)时间标在计划的横道图下面，用两种图例，以做对比，见图1-1(图中的百分比是以工期作为尺度的)。图1-l完全是实际开始和结束时间情况的反映，但完成程度的对比并不强烈，对此又可以采用图1-2的表示方式。在该图中，不反映工程活动的实际开始和结束时间，仅反映实际完成的百分比。通过前锋线可以较好地反映工期的拖延或提前。如图中B活动工期已提前；而D活动工期拖延。 (二)用网络反映工程进度状况在单代号网络上，可以在活动节点的框上加上“”表示该活动已经结束，在框上加上“表示该活动已经开始，但尚未结束，则上述项目的实施状态可用图1-3表示。对双代号和时标网络也可以采用前锋线的形式表达工程

22、进展情况。（三）总项目的完成程度分析 按统一的指标(例如成本、劳动力投入或工期等)进行测算则可以得到各个项目单元进度的情况，最后可以计算项目的进度，即到前锋期已完成的百分比。例如，按工期则： 项目完成程度= 实际已使用工期/计划总工期=8/32 =27.3 而按劳动力投入比例为： 项目完成程度=已投入劳动力工时/计划项目总工时100 按照已经完成的工程合同价格的比例： 项目完成程度=已完工程合同价格/工程总价格100%。例如，合同总价格为300万元，总工期为24周，按照原计划到前锋期第9周应完成100万元，而现在实际完成工作量合同价为90万元。则：工期进度=9周/24周=37.5%项目计划完成

23、程度=100万/300万=33.3%而实际完成程度=90万/300万=30%，至前锋期完成计划的程度=90万/100万=90% （四）施工进度总结与分析（1）施工进度计划实施检查后应向企业提供月进度计划报告，这是控制的中间总结。总结的内容是：进度执行情况的综合描述，实施施工进度图工程变更 价格调整 索赔及工程款收支情况进行偏差的状况及导致偏差的原因分析，解决问题的措施，计划调整意见。（2）在施工进度计划完成后，进行进度控制最终总结。总结的依据是：施工进度计划，实际记录 检查结果 调整资料。施工进度控制经验，施工进度控制中存在的问题及分析，科学的施工进度计划方法的应用情况，施工进度控制的改进意见

24、。第二章 成本控制本章主要讨论了通过对当前施工项目部成本控制存在的问题进行分析，阐明了项目成本控制的措施，提出了搞好成本预测、明确控制目标，加强事中控制、降低成本支出，强化成本核算、实现成本动态控制的做法，从而通过成本控制提高施工企业的经济效益。第一节 成本控制的定义及其概述工程施工项目成本控制，指施工企业在保证工程质量、工期等合同要求下，对施工生产经营所消耗的人力、机械、物资和费用开支，进行指导、监督、调节和限制，及时纠正将要发生和已经发生的偏差，通过技术、经济和管理活动，把各项生产费用控制在计划成本的范围之内，保证成本目标的实现。一是要以施工图预算控制成本支出。在施工项目的成本控制中，按施

25、工图预算，实行以收定支，或者叫量入为出，是最直接、有效的方法之一，具体表现如下：人工费、材料费及施工机械使用费等的控制。首先，项目经理部与施工队等签订劳务合同时，一般应将人工费单价定在预算定额规定的人工费单价和合同规定的人工费用补贴两者之和之下，辅工还可再低一些，其余部分考虑用于定额外人工费和关键工序的奖励费，如赶工费、夜班费等。如此安排人工费就不会超发，而且还留有余地，以备其他特殊之需。此外在实行量价分离方法计算工程造价的条件下，对水泥、钢材、木材等“三材”的价格随行就市，实行高进高出，地方材料的预算价格=基准价（1+材料指数）。对材料成本控制，要以预算价格来控制地方材料的采购成本，至于材料

26、消耗的数量控制，则应通过“限额领料单”去落实，当然由于材料市场价格变动频繁，往往会发生预算价格与市场价格严重背离而使采购成本失控的情况。因此，项目材料管理人员有必要经常关注材料市场价格的变动，并积累系统详实的市场信息，对材料价格的上升和下降有一定的预计和准备，以平衡成本支出，降低工程项目成本。如果无法有效调节，可向定额管理部门反映，同时争取甲方按实补贴，对于用钢量、钢模板等周转设备使用费的控制，可按周转设备预算收费的总量来控制实际发生使用费的总量。对于施工机械使用费的控制，施工图预算中的机械使用费=工程量定额台班单价，但实际机械利用率不可能达到预算定额的取定水平等，因而使预算机械使用费往往小于

27、实际发生的机械使用费，形成其费用超支。因此，如能取得甲方的谅解、支持，可得到一定数额的机械费补额来控制其支出，对于构件加工费各分包工程费的控制，在市场经济体制下的门窗、水泥管及其它预制品的加工，以及打桩、土方、吊装、安装和其他各项工程的分包都要通过经济合同来明确双方的权利和义务，在签订这些合同时，控制要坚持以“施工图预算控制合同金额”的原则，绝不允许合同金额超过施工图预算。二是以施工预算控制人力资源和物质资源的消耗。资源消耗数量的货币表现就是成本费。项目开工以前，应根据设计图纸计算工程量，并按照企业定额或上级统一规定的施工预算定额编制整个工程项目的施工预算，作为指导和管理施工的依据，对生产班组

28、的任务安排必须签发施工任务单和限额领料单，并向生产班组进行技术交底，且在施工任务单如限额领料单的执行过程中，要求生产班组根据实际完成的工程量和实际消耗人工、实际消耗材料做好原始记录，作为施工任务单和限额令料单结算的依据。在任务完成后，根据回收的施工任务单和限额领料单进行结算。并按照结算内容支付报酬（包括奖金）。第三，建立资源消耗台帐，实行资源消耗的中间控制。由于材料成本是整个项目成本的主要环节，因此，项目经理应对材料成本予以足够的重视。第四，应用成本与进度同步跟踪的方法控制部分项目工程成本。成本与进度之间有着必然同步关系。如果成本与进度不对立，就要作为“不正常”现象进行分析，找出原因，并加以纠

29、正，为了便于掌握进度与费用的变化过程，我们按照横道图和网络图的状态分别进行处理。第五，建立项目月度财务收支计划制度，按计划控制成本费用支出。以月度施工作业计划为龙头，并以月度计划产值安排当月财务收入计划，同时由项目各部门根据月度施工作业计划具体编制本部门的用款计划，项目财务成本员应根据各部门月度用款计划进行汇总，并按用途的轻重缓急平衡调度，同时提出具体实施意见，经项目经理审批后进行，在月度财务收支计划的执行过程中，项目财务成本应根据各部门的实际用款做好记录，并于下月初反馈给有关部门，由各部门自行检查分析节超原因。第六，建立项目成本审核鉴证制度，控制成本费用支出。市场经济机制下，需要建立以项目为

30、成本中心的结算体系，即所有的经济业务，不论其对内或对外，都要与项目直接对口。在发生经济业务的时候，首先要向有关项目管理人员审核，最后经项目经理鉴证后支付，这是项目成本控制的最后一关，必须十分重视。第七，加强质量管理，控制质量成本。质量成本是指项目为保证和提高产品质量而支出的一切费用，以及未达到质量标准而产生一切损失费用之和。质量成本包括以下主要方面：控制成本和故障成本。工程质量越高，故障成本就越低。第八，坚持现场管理标准化，堵塞浪费漏洞。现场平面布置管理和现场安全生产管理，稍有不慎，就会造成浪费和损失。第九，定期开展“三安”检查，防止项目成本盈亏异常。项目经济核算的“三同步”就是统计核算、业务

31、核算、会计核算的“三同步”，具体表现为完成多少产值，消耗多少资源，发生多少成本，三者应该同步，否则，项目成本就会出现盈亏异常情况。第十，应用成本控制的财务方法成本分析表法来控制项目成本。作为成本项目控制手段之一的成本分析表，包括月度成本分析和最终成本控制。项目部是施工企业的基础，增收提效、强化成本控制是施工企业管理的核心，这就要求项目部要把各方面的工作统一到降低成本、提高效益的目标上，按照市场经济的要求研究、调整和完善管理体制，进一步加强各项基础管理工作，将项目管理从实物管理转向价值管理，从而使成本管理成为各项管理工作的中心。第二节成本控制实例分析 某工程计划直接总成本2 557 000元，工

32、地管理费和企业管理费总额567 500元。工程总成本3 124 500元，则： 管理费分摊率567 500255 70022.19 该工程总工期150天，现已进行了60天，已完成工程总价为l 157 000元，实际工时为14 670小时，已完工程中计划工时14 350工时，实际成本 l 156 664，已完工程计划成本 1 099 583元，则至今成本总体状况分析： 工期进度60天150天10040 工程完成程度 l 157 000元3 124 500元=37 劳动效率：14 670工时14 350工时=102.2 成本偏差 l 156 664- l O99 58357 081元 成本偏差率5

33、7 081l O99 5835.19 已实现利润：1 157 000-l 156 664=336元 利润率336l 157 000=0.029% 本工程虽末亏本，但利润太少，成本超支，劳动效率降低。 详细分析：其中有一个分项工程，模板为30 000m2，报价900 000元，该分项工程施工的计划工期130天，计划工时24 000小时，平均投入23人，则： 计划平均生产速度 30 000m2130天231 m2天 计划劳动生产效率24 000小时30 000m20.8工时m2或125m2工时 现该活动已工作45天，消耗工时6 290小时，直接成本花费243 100元，已完成工作量8 500m2，

34、平均189m2天，而本期完成4 900m2，工时消耗为3 310工时，则： 平均实际劳动生产率6 260工时8 500m2074工时m2 本期劳动生产率3 310工时4 900m2067工时m2 则该分项工程成本状况为： 工期进度45天130天35 工程完成程度8 500m230 000m228 劳动效率0.740.892.5 实际总成本243 100( l+0.2219)297 044元 实际工程价格30元m28 500m2255 000元 则该分项工程已盈利润255 000-297 044-42 044元 由于该分项工程单位成本297 044元8500m234.95元m2而报价仅30元，则

35、每单位工程量亏损4.95元，亏损的进一步原因可以分析对比人工、材料、机械的消耗。从上面可见，人工的劳动效率比计划还是提高的(节约了劳动工时消耗)。进一步详细分析，可以得出人工费用，材料费用机械费用各占的份额，而且还可以分析人工费用中，由于工资单价变化和由于工作量变化，劳动生产率变化所引起的成本变化的份额。2某工程成本控制报告如下项目成本控制报告,报告期年8月31日至控制期成本状况如下：(l)总收支情况工程款总额 4 418 529元，其中包括费用追加343 000元； 实际成本额 3 574 71O元； 计划成本(新计划) 3 206 729元；完成原投标工程价 2 997 128元。(2)经

36、营成果绝对差异率(比工程款) 工程款-实际成本= 843 819元 191 工程款-计划成本= 1 211 800元 274 (3)生产成果差值差异率 计划成本实际成本 -367931元 -l15(比计划成本总额)-83(比工程款)主要成本项目差异分析表(见表)：成本项目计划值实际值偏差偏差率（比本项计划成本值）偏差率（比本项计划成总额）直接费其中人工费机械费材料费-335982合计-367981表2.2.1成本状况评价 1实际和计划成本模型对比 ,S曲线或香蕉图的应用问题较大。 (l)如果在图上计划和实际两曲线完全吻合，或基本吻合，如实际成本曲线在香蕉图范围内(见图2-1)，也不能说明项目实

37、施没有问题。 2效率的比较分析。 对工程成本的评价，效率指标比较准确和明确，通八达 无论对一个分项工程或整个工程都可以使用。 它是以实际工作量为基础，所以比较的尺度是统一的。 当机械生产效率小于 l时，说明实际台班数比计划少了，节约了。 当劳动效率小于 l时，说明实际人工消耗少了。 同样可以比较材料的消耗。3成本要素比较分析。 在各个成本要素，分部工程成本，总工程成本的比较分析中都可以采用偏差值和偏差率指标。它们比较好地直观地反映偏差的程度，这样在工程中，管理者一直能把握每一个费用项目，每一分项工程以及总工程的成本状况，总利润状况以及各子项的贡献。2.2.2成本超支的原因分析 1. 原成本计划

38、数据不准确；2. 外部原因：上级、业主的干扰，阴雨天气，物价上涨，不可抗力事件等；3实施管理中的问题：不适当的控制程序，费用控制存在问题，被罚款；成本责任不明；劳动效率低，工人频繁地调动，施工组织混乱；采购了劣质材料，工人培训不充分，财务成本高；合同不利，承包商(分包商、供应商)的赔偿要求。4工程范围的增加，设计的修改，功能和建设标准提高，工作量大幅度增加。2.2.3降低成本的措施 通常要压缩已经超支的成本，而不损害其它目标是十分困难的，对成本的措施必须与工期、质量、合同、功能统筹考虑。例如：1寻找新的更好，更省的效率更高的技术方案，采用符合规范而成本较低的原材料。2购买部分产品，而不是采用完

39、全由自己生产的产品。3重新选择供应商，但会产生供应风险，选择需要时间。4改变实施过程,改变工程质量标准。5删去工作包，减少工作量、作业范围或要求。这会损害工程的最终功能，降低质量。6变更工程范围。7索赔，例如向业主，承(分)包商，供应商索赔以弥补费用超支等。第三节 工程项目成本控制存在的问题分析现阶段，各施工项目部已普遍实行了项目成本核算制度，但是只管干活、不管算帐的生产管理模式仍然存在。具体表现为：1、没有严格执行成本控制目标或根本没有成本控制目标。绝大部分亏损的项目部，根本没有成本控制目标。有的虽有但却没有严格执行，使项目部的成本处于失控状态。2、在劳动力使用上，许多项目部不按岗、不按实际

40、需要配备人员，一人能完成的工作安排了两人甚至三人；可使用低工费的工种使用高工费的劳力；有时为了照顾关系、情面，临时工闲时也留用，人为地扩大了经费的支出。3、在物资管理方面，有的项目部购买材料、配件无计划，随意采购导致材料积压、超支；由于项目部难以掌握相对合理的价格信息，也不计算采购材料的资金成本，从而购买了大量高价材料；一些项目部材料管理制度不健全，工程材料实物与账面不符，材料管理信息失实；有的领用手续不齐全，不按定额发料，施工人员要多少给多少，致使多发的材料不是浪费扔在工地，就是被工地的人员偷偷卖掉，许多可以回收的废料更是无人管理；特别是砂石料、砖瓦等地材以购代耗，严重的甚至用虚假的材料发票

41、报销；有的工地材料摆放乱，材料被盗现象时有发生；机械配件领用不审查，只换新的不修理坏的等等。4、机械设备利用率不高。一些项目部对所承担的工程心中无数，盲目购置或调入大量的设备备用，甚至购入一些根本不需要的设备，造成设备长期停用；一些项目部对施工机械平时维护保养不善，有了故障不分析主客观原因，不追究当事人的责任，坏了有料就换，无料就等，甚至临时工未经过培训考核就上岗，造成机械设备非正常损坏，影响施工进度，造成施工成本增加。5、施工组织安排不合理。由于投标与施工现场实际的差异，施工组织设计实施时存在许多不合理的地方，如项目部不能科学配置人力、材料、设备等资源，合理安排施工工序，会导致一些工序作业衔

42、接不上或窝工浪费，一些能够一步完成的工序，要进行二次甚至三次才能完成，甚至造成人为返工等，使施工成本增加。6、出现严重的质量问题。亏损严重的项目部，几乎全部存在比较严重的质量问题，从而导致返工、修复、推倒重来等重复施工的现象发生，加大了工程成本。7、安全事故较多。在亏损的项目部中，多数项目部发生过程度不同的安全事故，轻伤影响员工上班，重伤不仅需要开支医疗费，还可能使员工的体质和技能下降，降低劳动能力和劳动效率；死亡事故既造成巨额抚恤费用支出，直接增大成本支出，又可能影响员工情绪，降低生产效率。8、财务管理混乱。一是项目部没有完整的财务管理制度，想怎么开支就怎么开支，特别是办公费、差旅费、交通工

43、具费和业务招待费等间接费用控制不力；二是货币资金管理混乱，开设多个银行存款帐户，但又不及时核对清理，导致银行存款和现金帐款不符，巨额成本隐匿在银行存款和现金余额里；三是债权债务的确认不准确，结算不及时，导致多付货款或工程款，应收款无法收回；四是收入、成本计算不准确，导致成本不实、盈亏不准；五是会计基础工作较差，账物不符，成本信息不准，继而造成项目部的亏损。9、内部承包措施不完善。项目部管理粗放，内部承包措施不配套、不完善，存在吃大锅饭、包工不包料、包盈不包亏等现象，致使浪费增加，成本超支，利润下降。10、分包工程存在漏洞。项目部对分包队伍以包代管，有的分包工程价格过高，利润外流；有的使用分包队

44、伍时审查不严，分包队伍欠款较多造成最后项目部不得不垫付欠款；有的让多个外部单位挂靠，导致许多善后费用由项目部承担，遭受意外经济损失。另外，还有许多项目部自身无法控制而又必须发生或必然出现的事情或现象，如施工企业对投标项目采取了投标价格低于成本的投标报价策略以求最后中标，造成项目部难以实现项目盈利；当工程地质情况与设计不符时，迫使项目部改变施工方法，从而影响工程工期，使工程总成本增加；工程设计变更使工程成本出现变化，影响项目总的成本；气候变化以及出现自然灾害等，有时造成项目各项费用成倍增加；发包单位、上级企业及其他与工程建设有关的单位的影响和制约，以及主要工程材料的价格暴涨等因素，也会影响到项目

45、的成本支出。第四节 工程项目成本控制措施和做法3.3.1项目成本控制措施1、落实成本逐级负责制，确保成本目标完成。首先要明确责任，项目部从施工生产到市场营销，从项目经理到员工，从职能部门到施工班组，要全部纳入控制范围之内，按成本计划采取目标分解的方法，明确不同工种、不同岗位、不同层次的直接责任或相关责任，分别提出保证成本计划完成的具体措施，并签订成本承包责任状，形成成本控制措施保证体系。其次是督促检查与协调，项目部要定期检查成本计划的执行情况，对资金运用、材料支出、劳力和机械使用等情况进行全方位检查指导，及时采取措施控制成本支出，保证目标成本计划的实。2、科学、合理地分解成本目标。首先要确定工

46、程项目的成本目标和盈亏指标。开工前，应详细计算工程所需的工日、材料、设备数量，分析确定人工、材料、机械费用和间接费用等，在此基础上科学、合理地确定该工程成本目标和盈亏指标。其次应详细测算成本目标的缺口因素，对那些以往容易超支的因素应充分考虑。第三，根据计划指标进行实际定额查定，将缺口计划层层分解。每个管理层次和岗位都相应压缩成本支出，制订限额计划，可根据倒排计划采取定额包干、超前控制、一包到底、超支不补等方法予以控制。对于分包施工的项目部，可按照确定成本目标的方式，计算分包单位承担的工程量，分析分包工程的项目直接费和现场经费，计取分包单位的企业管理费、劳动保险费和财务费用时费率应有比例的降低，

47、进而确定工程的施工成本，计取税金，合理确定分包工程的价款。3、完善内部管理制度，加强合同管理。项目部要结合实际，制定控制成本的规章制度，如材料采购、保管、验收、出库、消耗制度，劳动报酬管理制度，设备管理办法，财务管理办法，会计核算规定，安全、质量管理办法，验工计价办法等，对施工班组和员工，按照成本的可控原则，分清各自的责任单价，严格执行内部验工计价制度。项目部一切经济往来，技术、用工等事项，都必须签订正式的合同，不得以口头形式约定。在合同履行过程中，严格按合同有关条款进行处理。4、堵塞漏洞，杜绝浪费。要开展“三堵”活动，堵住有章不循的漏洞；堵住跑冒滴漏的漏洞；堵住个人挥霍的漏洞。在重点费用的使

48、用上，强化互控措施，严格审批把关。在材料管理上，净化进料渠道，主材实行招标采购，常规用料采取集中采购、集中发放，由用料部门统一、直接领取，减少中间环节，杜绝多花钱、乱花钱。同时要充分考虑资金的时间价值，选择合适的付款方式。在资金使用上，严格审批制度，将有限资金集中起来，统筹规划，优先保证施工生产和重点项目、重点设备的费用，并定期对资金使用情况进行分析，科学调整，确保资金合理使用。5、强化安全、质量管理。能够一次性完成合格的建筑产品也是降低成本的重要环节。项目部要树立安全、质量就是效益的大效益观念，使全体员工树立起清醒的安全、质量意识，建立安全、质量责任制，积极预防和避免可能发生的安全、质量事故

49、。6、实行技术管理革新，补充成本缺口。一是对管内所有设备实施集中管理，统一使用，可实行设备租赁制度，提高设备利用率，保证生产用设备合理调配，提高设备完好率，压缩开支。二是开展清家底活动，盘活呆滞用料，以补充施工费用，降低支出成本。三是开展双增双节活动，大搞技术革新，自力更生、节约提效，坚持做到能自己办的事情不外委。四是严格控制成本列支范围，定期开展专项成本核算，坚决剔除不合理支出，实行以收定支、总量控制、自求平衡的成本管理方针。3.3.2项目成本控制的做法1、做好成本预测。成本预测就是对影响成本的各种因素，在采取相应降低成本措施做出充分分析的基础上，结合企业施工技术条件和发展目标，运用一定的科

50、学方法，对一定时期或一个成本项目的成本水平、成本目标进行测算、分析和预见。成本预测是一个完整的决策过程。通过预测可以为降低成本指明方向和途径，选择最优方案，提供科学依据。成本预测可以从以下几个方面进行：a、工、料、费用预测：包括确定符合该项目实际情况的人工费用，工程的主材、地材、辅材，本项目应合理使用的机械设备费用等。b、施工方案引起费用变化的预测。c、辅助工程费的预测（工程量清单或设计图纸中没有的，但又是施工中不可缺少的）。d、大、小型临时设施及工地转移费的预测。e、成本失控的风险预测。成本预测应根据工程项目的具体情况进行分析,考虑各个方面的因素来预测制定。主要依据是:a、以往累似工程成本资

51、料；b、工程项目人工、材料、机械设备的投标价格和当地实际价格；c、单位内部各项费用消耗定额及费用支出标准。在制定过程中,项目部相关人员都必须参加,以体现项目成本目标的准确性、现实性、科学性、可操作性。项目成本目标确定后,项目部要编制降低施工项目成本的技术组织措施,从技术、组织方面全面设计,考虑降低材料费、提高机械利用率、提高劳动生产率、降低质量成本等各个方面制定。2、加强成本的事中控制。成本的事中控制是加强成本管理，降低工程成本的关键环节，除应建立成本控制责任制外，项目部应对施工项目的生产要素（即劳动力、材料、机械设备、技术和资金等）详细分析，认真研究并强化管理，严格控制。人工费的控制：重点是

52、定额定员的控制。一方面要根据劳动定额、工时定额，认真进行定员配备和劳动力安排，既要提高劳动生产率，又要消除过多占用劳动力的现象。另一方面对生产工人的工时利用也应控制，使实际消耗的工时总数不超过规定工时数。工程材料的控制：对工程耗用的材料控制，可以采用限额领料的办法，严格执行材料消耗定额，按定额发料，凡超出定额用料，必须查明原因，追究责任。在材料采购过程中，要严格控制材料采购成本，保证材料质量，比质比价比运距，尽量大限度降低材料买价和运输费用。另外要严格执行采购计划，防止材料积压和超额的资金占用，还要大力做好材料的修旧利废工作和加强工地材料保管、防止材料丢失。机械使用费的控制：主要从三个方面入手

53、：一是工程根据自己的施工生产特点，合理配备必须的施工机械，对那些特种施工机械，可以采用租用的办法，减少折旧、维修保养费用；二是严格机械设备利用定额和油料消耗定额，开展单机、单车等多种形式的内部经济承包核算，增加机械设备的作业产量，减少配件和油料的消耗；三是加强对机械设备的日常管理，平时编制好机械设备运转、维修、保养计划，做好设备管理保养工作，保证机械设备正常运转，提高设备完好率、利用率和使用效果，减少大修费用的支出。3、加强施工项目成本核算。成本核算是项目部运用经济手段履行职责的前提条件，也是施工企业取得经济效益的直接来源。加强成本管理，必须建立独立的项目成本核算机制，用制度规定成本核算的内容

54、，并按规定程序进行核算。只有通过严肃认真、切实可行的项目成本核算，才能驱动各方面利益，使成本控制取得良好效果。成本核算要坚决克服项目部粗放管理的模式，依据有关管理制度、费用核定的内容和范围，通过施工组织设计和施工预算，确定施工项目的计划成本。以计划成本作为对项目部成本降低和超支的考核、控制目标，建立成本台帐,进行成本核算和成本分析。成本核算的管理重点是项目成本的过程控制，包括项目部本身为实现成本目标而进行的自我控制和为监督项目成本目标的实施情况而进行的跟踪控制。其主要管理点有：一是指导思想明确，建章立制，使项目成本控制有制可依，形成项目成本核算的制度体系。二是进一步落实项目成本目标责任制，使目

55、标成本层层分解，横向分解到单位工程、分部工程和分项工程等不同施工部位的费用控制，纵向分解到施工准备、主体施工、收尾交付等不同阶段的费用控制。三是加大事中检查，事后审计的力度，保证项目成本控制落到实处。必须定期对项目成本进行跟踪分析，无论盈亏，均应做到有理有据，对亏损因素，必须找出原因，制定纠正和预防措施，防止项目成本的大起大落。项目完工交付后，必须进行债权债务清理和项目审计，确保项目经营成果的真实可靠。第三章 质量控制本章首先对质量控制事前、事中、事后控制进行了阐述，从而引出质量控制的五大因素，即人、材料、机械、方法、环境因素，对这五方面因素进行严格控制，是工程项目质量控制成败的关键。第一节

56、质量控制的定义及其概述近几年的工程建设情况看，项目管理的成效与项目经理的素质，组织协调能力，项目部的素质及分部分项工程质量控制的好坏有直接关系，这些问题的存在，不利于高效有序地管理工程项目的施工。质量控制必须着眼于各个要素，各个分项工程的施工，并直接渗入到材料的采购、供应、储存、使用过程中，应从抓工程要素入手，通过建立目标责任体系对分部分项工程施工过程进行控制，从而保证整个工程质量达到目标要求，即达到合同质量。当前，在物资供应处于买方市场的环境下，各种销售名目繁多，有“回扣销售”、“有奖销售”、“送货上门销售”等，这些名目对采购人员构成了极大的诱惑。因此，要优选采保人员，提高他们的政治素质和质

57、量鉴定水平，挑选有一定专业知识，忠于 事业，职业道德好并守信于公司的 人任采购员。同时广泛掌握质量、价格、供货能力的信息，优先选择有国家认证许可，有一定技术和资金保 证的送货厂家，同时选购有产品合格证，有社会信誉的产品，这样既可不像工业产品生产那样，一旦进入流水线就可以等待产品的成型。建筑工程施工工程量大，同步操作人员之多以及交叉作业的存在，使建 筑施工的工序具有连续的相互搭接 的特征，控制好工序质量，就是要求做到对每道工序，每个工作面都实 施监督操作、检验把关、预防和检测检验相结合的管理控制方法。成品保护养护的质量控制 施工周期长和多工种交叉作业的存在，决定了建筑工程施工成品 保护的重要性。

58、分项工程的完成对在工程项目质量控制中，人、控制材料质量，又可降低材料成本。 单位工程来说仅仅是产品完成过程机、料、法、环这五大要素，人是决定性的因素。管理人员、施工人员及操 作人员自身素质的高低对工程质量的优劣起决定性的作用。人员素质高低对工程质量影响的表现形式就是工作的质量，因此我们首先必须对工作质量进行严格的管理和控制。岗位教育和技术交底是保证工作质量的前提，因此要通过岗位教国际经济合作,另外，针对建材市场产品质量混杂 的情况，还要对进场材料进行必要 的检测。不合要求的不得使用，确实把好采购的三关和四个检验。机械设备的质量控制施工机械设备一般不直接用于工程项目的实体，因此对工程质量 不产生

59、直接影响，但我们不能忽视它所产生的间接影响。所以在工程中的一个工序，对已完成的分项工程的保护、养护，对于整个工程有着决定性的作用，所以要严格按照规范及操作要求保护、养护好已完成的分项工程。第二节 工程项目质量的控制如何才能在施工中做好质量的控制呢？项目管理人员首先要能够熟练掌握份内的各项标准、规范，熟悉或了解份外的各项标准、规范，成竹在胸，据目标责任体系和质量管理体系选择适当的施工工艺，组织，管理，协调分部分项工程施工，做好三大控制事前控制、事中控制、事后控制的工作。2.1事前控制事前控制是指在工程任务层次化分解的基础上，制订一个详细的合适的施工质量计划。首先要明确谁，即各项工作是由哪类人来做

60、，又是谁来做。其次要与各级各有关管理人员签订任务委托书或任务单，明确其享有的权力，要达到的质量要求，并确定质量的标准，检查和评价办法，奖惩标准和办法。再次要明确工序间的逻辑关系，最早施工时间，最迟施工时间，自由时差等，协调组织好各工序间的施工。比如砼毛地坪收光的时间宜在面层达到初凝时进行，保证基层不受扰动，从而保证成形保证质量。2.2事中控制事中控制是指在操作过程中由相关质量责任管理者据委托书或任务单中的质量要求，检查监督工人的操作是否符合交底的要求，把质量问题消灭在施工过程中，保证成品质量，减少返工返修的机率。任何工序不经验收不能进入下道工序，检查出有问题的未整改不能进入下道工序。隐蔽工程的