排队论和效劳过程管理

1、排队论和效劳过程管理引导案例案例文本这家银行为什么种瓜没有得瓜? “本营业所已搬到马路对面ZX路号，给您带来了不便，敬请谅解，”梁大爷读着这则通知，微微点点头，“这下好了，这下好了，以后存钱、取钱、交话费再也不用穿行这条让人堵心的马路了。” 一走进新的营业大厅，梁大爷就在工作人员的引导下取号，就座等候。与老储蓄所相比，这里不用站着排队。营业大厅宽敞明亮、窗明几净，新装的银灰色座椅干净整齐。窗口增加了，一米警戒线没有了，顾客是坐在服务台前的转椅上办理手续的。“这里的环境真是太好啦！我得尽快告诉邻居。”梁大爷脸上绽出了灿烂的笑容。这家银行为什么种瓜没有得瓜?（续） 时间到了2005年2月6日。今天

2、是星期日，春节前的最后一个星期天。你知道的，2月8日就是大年三十了！与其他储蓄所一样， ELZH储蓄所里面挤满了人，不断有顾客进进出出，有的顾客在大厅里四处走动，随便取些理财方面的宣传材料打发时间，排队机在机械地叫着号，声音听起来也不如以前悦耳动听了。不过，好在场面还算在控制之中。 “我就现在办！”一位又高又瘦的顾客冲着窗口里面的服务员高声叫喊着。随着这声叫喊，本来就不平静的营业大厅荡起一阵骚动。“你是普通卡，请您换取人民币业务号排队”，胸前挂着“营业经理”标示牌的女士耐心地解释着。“有什么用，我原来取的是人民币业务197号，已经等了40多分钟，鬼才知道还要等多久。最令人可气的是，别人一刚进来

3、就办手续，这平等吗。我就现在办！”这位顾客涨红着脸。营业经理坚决地说，“现在叫的是金卡号，现在请您等候，您不能影响银行的工作。”经理的这句话显然激怒了这位顾客，甚至说出过激的话语：“ ，我就现在办，谁来也没用。”这家银行为什么种瓜没有得瓜?（续） 随着事态的发展，顾客们由窃窃私语变成了对这位顾客的声援，大家你一句，他一句，七嘴八舌：“你们就是不对，办理同样的业务，有钱人就可以与别人不同吗？”“你们这是在为谁服务？”“如果这样下去，我们就不会再来了。” 更出乎大家意料的是，一位储蓄所工作人员扔出一句骂人的话，然后，重重地摔上门，溜进后台。“她在骂人，把她揪出来！”“她的号码是多少，向总行反映。”

4、“这丫头我是认定她了，除非她不露面。”一时间，场面极度混乱，令人目不忍睹 讨论问题 1、这家银行如何解决出现的具体问题：能否立即为他办理手续？ 2、这家银行服务质量有问题吗？如果有，存在什么问题？ 3、这家银行选址规划有问题吗？如果有，存在什么问题？ 4、这家银行的设施布置有问题吗？如果有，存在什么问题？ 5、这家银行的排队系统设计有问题吗？如果有，存在什么问题？引导案例123 6银行窗口VIP专柜引导案例123 6银行窗口引导案例种瓜散客户等的时间少了VIP客户等的时间也少了没有得瓜散客户不满意VIP客户也不满意讨论第1个问题第3个问题：第4、5两个问题：引向主题，引向深入服务能力规划服务能

5、力管理为什么会有排队现象？如何规划服务能力？服务系统的特征性指标顾客到达率服务系统服务率服务系统的费用指标与顾客等待有关的费用Cw与服务能力有关的费用Cc排队论与服务过程管理排队特征管理排队的建议排队模型实例电话中心的人员配置优化IBM信用处理的工作流程设计排队系统的组成客户到达服务人员服务系统出口排队 排队的实例在饭店等候服务航空公司旅客验票及领取登机牌的柜台通过电话网络拨打的电话汽车装配工厂或晶片制造厂（排队网络）电话中心办公室里等待处理的文书客户服务人员来源人员来源有限的无限的例如：公司只有3台机器时，需要维修的机器数量。例如：排队等候公共汽车的乘客人数 服务方式服务方式确定不变的随机的

6、例如：从汽车装配生产线下来的产品。 例如：人们花时间购物。 排队构成的例子单队单服务员单队多服务员多队多服务员串联式排队网络工作车间式排队网络管理排队的建议为你的客户确定一个可以接受的等候时间。在客户等候时，尽量转移他们的注意力。告诉你的客户将要做的事情。不要让客户见到那些不直接给客户提供服务的雇员。 将客户分类.管理排队的建议 (续)对你的服务人员进行培训，使他们热情友好。鼓励客户在生意清淡的时期也来光顾。告诉客户可能的等待时间。 对消除排队等候现象进行长远思考。一个简单的排队模型客户到达率: 单服务员服务速率: 服务员使用率: 平均系统内的人数为:简单的排队模型实例：M/M/1 模型随着使

7、用率接近100%，系统内的平均人数趋于无限多。平均等候时间也是如此。出现这种现象的原因是由于用户到达时间和服务时间的随机性；此现像存在于普遍的排队系统中。使系统有额外的能力是非常重要的。减少系统的随机性可以提高系统的系统效率；如，只要有可能，就应使用约时系统，使用户到达的间隔时间保持一定。Little 公式 L = 系统中的平均顾客数；l = 单位时间里平均到来顾客；W = 系统中的平均等待时间。电话(服务)中心电话中心美国共有35万多个电话中心。对电话中心的投资已达到250亿美元，年增长率为20%。在美国所有的客户与企业相互交往中，有70%发生在电话中心。电话中心雇佣了超过3%的美国劳动力（

8、150万人）电话中心实例：美国一个业绩突出的销售电话中心主要从事以下业务： 每天平均处理15,000个电话。 每个电话的平均持续时间为4分钟，但不同电话的持续时间有巨大的差别。 雇员使用率非常高（超过90%）。几乎没有忙音。平均等待时间几秒钟。放弃率极低。电话中心：超越传统的排队假设一个电话中心的顾客光顾率为每小时1599人，平均服务时间为3.75分钟，N100个服务员。使用率为 99.9%；平均等待时间1小时如果N101，那么平均等待时间3分钟如果N105 （95%）使用率，平均等待时间23秒；大约50%的人等待时间少于2秒钟。电话中心：超越传统的排队同一个电话中心，现在假设顾客的平均耐心时

9、间为5分钟。N=100 时的使用率为 96%，有 50% 的人会立即得到服务；平均等待时间为 11秒；放弃率为4%。N=104 时的使用率为 93.5%，有70% 的人会立即得到服务；平均等待时间为5秒；放弃率为1.8%。 优化电话中心的人员配置为提供可接受的服务质量，应该安排多少名雇员？假设某个电话中心制定的服务质量标准为：需要等待的顾客不能超过 1%。那么意味着顾客时间的估价与雇员时间的估价比值是多少？优化人员配置模型参数（需要评估的参数）： l : 顾客光顾率（每小时到达的人数） m : 服务率（每小时服务的人数） c : 雇员成本（美元/每名雇员每小时） a : 等待成本（美元/每名顾

10、客每小时）服务质量（续）考虑前面提到的业绩突出的电话中心。假设忙期每小时有1800个电话。90% 的利用率意味着 N*133；这样。 这样, 顾客每等一小时的价值，就相当于每名雇员1小时收入的3倍。有15%的顾客需等待。只有5%的顾客等待时间超过20秒。“平均应答速度”: ASA2.7秒。服务质量（续）假设一个电话中心想达到这样一个目标：需等待的顾客不超过1%。这就是说，顾客时间的价值相当于雇员时间价值的75倍。只有在极端情况下（如紧急电话中心），这才可能合理。服务质量一种普遍的行业标准是： 80% 顾客的等待时间都应少于20秒。假设有一个大型电话中心，每分钟平均接100个电话，每个电话耗时4分钟。20:80 规则意味着: N*411。电话中心的其它问题运作模型：优先服务放弃再试管理问题：不是接电话，是联系。将电话中心迁到总部。使看门人变成找点子的人。保持通话接电话并记下请求信用部：检查信用商务惯例部：贷款条例定价发出报价IBM 信用处理问题： 周转时间很长。通常为6天，有时长