任职资格体系之素质测评说明某公司课件

1、中国银联任职资格体系之素质测评说明2009年05月05日Http: / 目录素质简介素质评价的程序素质标准设计方法素质测评方法素质评价的方式360度问卷调查BEI访谈素质评价得分统计素质的基本概念素质（Competency，国内也翻译为胜任力）是美国心理学家麦克利兰首先提出的概念，指将工作中有卓越成就者与表现平平者区分开来的个人深层次特征，是驱动员工产生优秀绩效的各种个性特征的集合麦克利兰将人素质模型形象地描绘成一座冰山，如左图所示。冰山水下的部分是我们所指的潜在特征，从上到下的深度不同表示被挖掘与感知的难易程度不同，向下越深，就越不容易被挖掘、感知和改变。冰山水上的部分是表象部分，即人的知识

2、与技能，容易被感知和改变素质模型从上到下分为6个基本层面：“冰山”表层：知识：指个人在某一特定领域拥有的事实型与经验型信息技能：指结构化地运用知识完成某项具体工作的能力“冰山”底层：价值观：指一个人基于价值取向的行为方式与风格自我形象：指一个人的态度、价值观和自我印象特质（个性/人格）：指个性身体特征对环境和各种信息所表现出来的持续反应动机：指一个人对某种事物持续渴望进而付诸行动的内在驱动力素质的用途“冰山”底层的素质难以改变，它决定一个人适合于做什么，以及发展的潜力如何国际管理界的研究和企业实践已经证明：底层素质是基本条件（达到一定标准就可以，并不是越高越好），但是否胜任的关键决定因素是在与

3、具体工作环境的相互作用中所体现出来的核心技能（这些核心技能是可以通过后天培养的），即工作过程的行为标准中定义的能力素质主要用途：用于招聘用于人才选拔/晋升能力评价任职资格等级标准的框架结构能力等级标准架构工作过程行为标准（核心标准）学历/经验/绩效成绩/专业成果（基本条件）核心素质（门槛要求）在任职资格体系中，核心素质主要用于人才的选拔时的门槛条件，不用于评价员工的任职资格等级目录素质简介素质评价的程序素质标准设计方法素质测评方法素质评价的方式360度问卷调查BEI访谈素质评价得分统计素质评价的程序核心素质确定核心素质分级定义核心素质测试问题设计核心素质测试问卷设计素质测评测评结果分析目录素质

4、简介素质评价的程序素质标准设计方法素质测评方法素质评价的方式360度问卷调查BEI访谈素质评价得分统计素质分级定义三个维度（一个为主，其他为辅）素质要项主动程度（复杂程度/努力程度）影响范围大小（幅度）行动的强度与完整性素质分级定义三个维度的含义行动强度的含义：行为分级定义最核心的维度，它展现了为高效完成行为模块（最终是绩效目标实现）所采取行动的强度，以及行动的完整性和系统性影响范围的含义：影响范围表示受该行为影响的人员的数量、业务的规模/流程的环节、组织的层级/规模等主动程度的含义：包括行为人在主观方面的努力程度与行动的复杂程度，即为了达到某一个目标而花费的人力、物力、信息、资源以及投入额外

5、的精力或时间的多少等素质分级定义：行动强度为主（主动程度为辅）案例：“服务意识”分级定义在客户或上级领导的反复催促下被动响应服务，怠慢客户、推卸合理的服务要求主动了解客户的服务需要，立即采取服务措施，但服务仅停留在满足客户直接提出的、表面的需求能够分析、理解客户深层次的、真正的需求，并采取有效的服务措施对服务进行后续跟踪，预见客户潜在的问题并事先采取措施，避免问题的发生从客户利益或价值的角度出发，设身处地的为客户着想，提供超出客户期望的服务素质分级定义：影响范围为主（主动程度为辅）案例：“市场导向”分级定义不能及时响应市场反馈的产品开发需求，或脱离市场需求的实际，按自己的主观臆断定义产品的功能

6、和技术指标基本能够自觉的按市场要求开发产品，但往往是简单的产品开发任务做不好，有技术难度的反而做的更好能够自觉的按市场需求开发产品，并以同样的工作态度完成简单、复杂或有难度的工作任务；在市场需求发生变化时，能够及时对产品开发进行调整，不讨价还价能够站在全流程、产品最终市场成功的角度看待产品开发，在工作中不仅只关注研发环节，还能够系统考虑研发与测试、生产制造和产品维护之间的关系在产品工作中，一贯做到以市场需求为导向，指导产品开发的各项工作素质分级定义：主动程度为主（行动强度为辅）样例：“责任心”分级定义需要主管的反复督促，才能完成职责内的工作不需要他人督促，能够积极主动的完成职责内的工作，但在接

7、受职责外的工作任务时极力推脱或讨价还价能够积极主动的完成职责内的工作，并愿意接受各种临时、突发性工作能够积极主动的完成职责内的工作，主动承担各种临时、突发性工作任务，并且在遇到很大困难的情况下仍然去执行不计个人得失，在职权范围内敢于承担各种具有风险和挑战性的任务目录素质简介素质评价的程序素质标准设计方法素质测评素质评价的方式360度问卷调查BEI访谈素质评价结果分析素质评价的方式360度问卷调查BEI访谈目录素质简介素质评价的程序素质标准设计方法素质测评素质评价的方式360度问卷调查BEI访谈素质评价得分统计360度问卷调查（1）：提炼测评问题“责任心”分级定义需要主管的反复督促，才能完成职责

8、内的工作不需要他人督促，能够积极主动的完成职责内的工作，但在接受职责外的工作任务时极力推脱或讨价还价能够积极主动的完成职责内的工作，并愿意接受各种临时、突发性工作能够积极主动的完成职责内的工作，主动承担各种临时、突发性工作任务，并且在遇到很大困难的情况下仍然去执行不计个人得失，在职权范围内敢于承担各种具有风险和挑战性的任务“责任心”测评问题对于岗位说明书中明确要求的工作，能够积极主动的完成，不需要他人督促愿意接受各种临时、突发性工作，例如主管分配的临时性工作，不讨价还价敢于承担有难度和风险的工作，即使知道这些工作不容易成功也同样愿意积极主动的去完成在工作分工不明确，任务边界不清晰的情况下，仍然

9、主动承担工作并积极推进说明：每项素质可以设计45个测评问题。测评问题从素质分级定义的3级开始提炼问题（1级和2级不提炼测评问题）测评问题的描述尽可能通俗化素质分级定义不直接用于素质测评，应用如下：1、明确公司对员工的要求2、员工自检3、开发素质测评问题360度问卷调查（2）：测评问题编号序号素质项目测评问题1责任心1.1对于岗位说明书中明确要求的工作，能够积极主动的完成，不需要他人督促1.2愿意接受各种临时、突发性工作，例如主管分配的临时性工作，不讨价还价1.3敢于承担有难度和风险的工作，即使知道这些工作不容易成功也同样愿意积极主动的去完成1.4在工作分工不明确，任务边界不清晰的情况下，仍然主

10、动承担工作并积极推进2合作精神2.1在团队成员提出配合要求后，能够积极响应，配合、支持团队其他成员的工作2.2乐于和大家交流自己的知识与经验，“不藏私”，愿意给他人耐心的讲解或提供培训2.3在团队其他成员繁忙的时候，乐于提供帮助2.4发生问题时，不计较个人在利益上的得失，以公司、团队的利益和目标为基准协调解决，不回避冲突，不相互指责测评问题编号360度问卷调查（3）：调查问卷设计素质调查问卷2.11在团队成员提出配合要求后，能够积极响应，配合、支持团队其他成员的工作1.12对于岗位说明书中明确要求的工作，能够积极主动的完成，不需要他人督促1.43在工作分工不明确，任务边界不清晰的情况下，仍然主

11、动承担工作并积极推进2.44发生问题时，不计较个人在利益上的得失，以公司、团队的利益和目标为基准协调解决，不回避冲突，不相互指责1.35敢于承担有难度和风险的工作，即使知道这些工作不容易成功也同样愿意积极主动的去完成2.26乐于和大家交流自己的知识与经验，“不藏私”，愿意给他人耐心的讲解或提供培训1.27愿意接受各种临时、突发性工作，例如主管分配的临时性工作，不讨价还价2.38在团队其他成员繁忙的时候，乐于提供帮助打乱测评问题的顺序，重新编号排序360度问卷调查（4）：调查问卷的评分规则对照每个测评问题，调查问卷的评价人员按如下规则进行评分：5分“一贯如此”或“完全能做到”4分“经常如此”或“

12、大多数情况下能够做到”3分“有时如此”或“半数左右情况下能够做到”2分“偶尔如此”或“极少情况下能够做到”1分“从不如此”或“完全做不到”N/A“个人认为此项标准不适用或个人对此项标准无法作出判断”例如：“责任心”的测评问题之一测评问题5分4分3分2分1分N/A对于岗位说明书中明确要求的工作，能够积极主动的完成，不需要他人督促360度问卷调查（5）：调查问卷的评分人员调查问卷采用360度评分方法，调查问卷的发放对象由710人组成，人员的构成及评分权重如下（注：所选择的调查问卷发放对象必须是了解被认证员工日常工作表现的人员）：如果被调查人员没有下属：被调查人员的主管（含直接主管）：23人，评分权

13、重0.6业务流程上游、下游部门相关人员：57人，评分权重0.4被调查人员本人：评分仅供参考，评分权重0如果被调查人员有下属：被调查人员的主管（含直接主管）：23人，评分权重0.5业务流程上游、下游部门相关人员：34人，评分权重0.3被调查人员的下属（如果有）：23人，评分权重0.2被调查人员本人：评分仅供参考，评分权重0360度问卷调查（6）：调查问卷的评分计算调查问卷得分换算：先计算每个层级调查人员的平均分（主管、业务流程上下游的相关人员、下属），然后再加权求和每个素质项的评价得分（各层级调查人员平均分该级别的评分权重）目录素质简介素质评价的程序素质标准设计方法素质测评素质评价的方式360度

14、问卷调查BEI访谈素质评价得分统计BEI访谈BEI（Behavioral Event Interview）访谈法，又叫行为事件访谈法，是指以获取有关被访者行为事件为主要目的的访谈方法。BEI访谈法是为了获取有关被访者行为的信息BEI访谈过程是一个目的性很强的过程，被访者在面谈过程中一定会有美化和掩饰自己的行为和做法：其表述的行为信息有可能是他从书本上看来的或者是他从别人的讲述中听来的或者是他根据经验在头脑中构建出来的我们需要一种手段来判断被访者陈述的事件和行为的真伪。也就是说，我们更关心的是被访者所陈述的事件是不是他亲身经历过的，他所描述的行为是不是他亲自做过的。为了解决BEI访谈过程中存在的

15、问题，我们可以在BEI访谈法中引入“STAR”法STAR方法STAR法将一个事件分为S、T、A、R四个部分，具体来讲，S-Situation：事件发生的背景T-Task：事件发生时，被访者需要完成的任务以及目标A-Action：被访者为了完成任务采取了哪些行为以及步骤R-Result：被访者当时行为的结果STAR法假设，如果被访者能够描述某个事件的全部细节，则认为这个事件是被访者亲身经历过的，反之则不是。这种方法通过“完整性”和“细致性”来定义被访者描述的事件：完整性：当被访者陈述某个事件的时候，如果他的陈述中缺少STAR中的某个部分，则认为他的陈述是不完整的细致性：如果他对某个部分的陈述是模

16、糊的，则认为他的陈述是不细致的，在这种情况下，我们则认为被访者提供的信息不足以说明这个事件是他亲身经历过的将STAR法融入BEI访谈法，是为了通过获取更加细致的信息，来判断被访者陈述的事件的真实性，这种判断是BEI访谈法本身所无法做到的，因此，STAR法是BEI访谈法在实际应用中的必要补充，只有将二者结合在一起使用，才能获得BEI访谈法的理想效果BEI访谈样例以测评“团队激励”素质为例：我们可以提问：为了激发您所带领的团队的士气，或者提高大家的积极性，您一般会采取哪些行动和做法？此时，被访者一般会罗列出很多他能想到的方法，包括组织集体活动、利用开会时间给大家鼓劲儿、单独谈心、树立标杆人物和物质奖励等，但是，我们不能只根据这些相对笼统的信息就给出该被访者该项素质上的得分，我们需要结合BEI访谈法与STAR法，根据被访者提到的内容进行追问：“那能请您再具体描述一下，您是在什么时候组织的活动”？“您当时组织的是一项什么活动”？“您在什么情况下组织了该活动”？“在该活动中大家的反应如何”通过这样的问题组合，能够获取到更加,全面和细致的信息。然后，根据被访者对这些问题的回答：首先判断其描述的事件是否足够属实其次判断该事件是否足够反应该被访者的最高能力再