企业中层管理人员培训资料 (2)ppt课件

1、终身学习 加强才干 提高本人的“含金量中层管理培训资料西安*餐饮效力管理中层管理人员及骨干员工系列培训一期他有过这样的问题或困惑吗？安排手下做事比本人做还累。员工不好管理，不听指挥。交代给下属的任务，经常达不到要求。员工没有热情，任务没有积极性，效率不高，干焦急还没方法。人员不稳定，员工流失率较高。部门之间的配合不好，协作性差。方案性差，任务总是做不完，压在他头上。什么是管理？长期以来，许多中外学者从不同的研讨角度出发，对管理作出了不同的解释，然而，不同窗者在研讨管理时出发点不同，因此，他们对管理一词所下的定义也就不同。直到目前为止，管理还没有一个一致的定义。特别是本世纪以来，各种不同的管理学

2、派，由于实际观念的不同，对管理概念的解释更是众说纷纭。管理学者是这样定义“管理的：管理不仅是“管人 泰罗：“确切知道要他人去干什么，并留意他们用最好、最经济的方法去干； F.泰勒 ：管理是一切的人类组织不论是家庭、企业或政府都有的一种活动，这种活动由五项要素组成：方案、组织、督导、协调和控制。管理就是实行方案、组织、督导、协调和控制； 看看谁的回答更正确？ 1、管理主体谁来管？2、管理客体管什么？3、组织目的为何而管？4、管理方法怎样管？ 5、管理技巧与艺术怎样更好地去管理管理学的开展几千年前，古埃及人和中国人，建筑了世界的奇观，埃及金字塔和中国的万里长城。奇观的背后是高效的管理和组织。管理自

3、古以来就无处不在，而管理真正的成为一门学问，开场系统化的构建，那么要从泰勒的科学管理说起。迄今为止，管理学的开展主要阅历了四个阶段：第一阶段：古典管理实际阶段第二阶段：行为科学实际阶段第三阶段：现代管理实际阶段第四阶段：后现代管理实际阶段 第一阶段：古典管理实际阶段弗雷德里克温斯洛泰勒是美国古典管理学家，科学管理的开创人，被管理界誉为科学管理之父。他从一名学徒工开场，先后被提拔为车间管理员，技师，小组长，工长，设计室主任和总工程师。在这家工厂的阅历使他了解工人们普遍怠工的缘由，他感到缺乏有效的管理手段是提高消费率的严重妨碍。为此，泰勒开场探求科学的管理方法和实际。 任务定额/规范化/计件工资制

4、/流水消费线泰勒以为科学管理的根本目的是谋求最高劳动消费率，最高的任务效率是雇主和雇员到达共同富有的根底，要到达最高的任务效率的重要手段是用科学化的、规范化的管理方法替代阅历管理。泰勒以为最正确的管理方法是义务管理法，在发明经济奇观的日本，奉勒制运用是战后日本工业迅速复苏的一个重要要素，名闻遐迩的丰田方式的管理实际中心还是泰勒方式。第二阶段：行为科学实际阶段霍桑实验1924年西方电子公司在伊利诺州的霍桑工厂做了一个实验，这个实验在于找出能否有“疲劳之外但会降低消费力的要素。 工人被分成两组：一组为控制组，一切工人都在环境不变的情况下继续任务，一组为实验组；实验本身是为了察看任务环境经过各种改动

5、时工人的反响情形，并比较两组之消费力。霍桑实验【照明实验】 当时关于消费效率的实际占统治位置的是劳动医学的观念，以为也许工人消费效率的是疲劳和单调感等，于是当时的实验假设便是“提高照明度有助于减少疲劳，使消费效率提高。可是经过两年多实验发现，照明度的改动对消费效率并无影响。 【福利实验】 实验目的总的来说是查明福利待遇的变换与消费效率的关系。但经过两年多的实验发现，不论福利待遇如何改动包括工资支付方法的改动、优惠措施的增减、休憩时间的增减等，都不影响产量的继续上升，甚至工人本人对消费效率提高的缘由也说不清楚。 【访谈实验】 研讨者在工厂中开场了访谈方案。这种规定好的访谈方案在进展过程中却大出预

6、料之外，得到意想不到的效果。工人想就任务提纲以外的事情进展交谈，工人以为重要的事情并不是公司或调查者以为意义艰苦的那些事。访谈者了解到这一点，及时把访谈方案改为事先不规定内容，每次访谈的平均时间从三非常钟延伸到1-1.5个小时，多听少说，详细记录工人的不满和意见。访谈方案继续了两年多。工人的产量大幅提高。 霍桑实验【群体实验】 实验选择14名男工人在单独的房间里从事绕线、焊接和检验任务。对这个班组实行计件工资制度。实验者原来想象，实行这套奖励方法会使工人更加努力任务，以便得到更多的报酬。但察看的结果发现，产量只坚持在中等程度上，每个工人的日产量平均都差不多，而且工人并不照实地报告产量。深化的调

7、查发现，这个班组为了维护他们群体的利益，自发地构成了一些规范。他们商定，谁也不能干的太多，突出本人；谁也不能干的太少，影响全组的产量，并且约法三章，不准向管理当局告密，如有人违反这些规定，轻那么挖苦谩骂，重那么拳打脚踢。进一步伐查发现，工人们之所以维持中等程度的产量，是担忧产量提高，管理当局会改动现行奖励制度，或裁减人员，使部分工人失业，或者会使干得慢的同伴遭到惩罚。 这一实验阐明，为了维护班组内部的团结，可以放弃物质利益的诱惑。由此提出“非正式群体的概念，以为在正式的组织中存在着自发构成的非正式群体，这种群体有本人的特殊的行为规范，对人的行为起着调理和控制造用。同时，加强了内部的协作关系。

8、霍桑实验【实验结论】1、改动任务条件和劳动效率没有直接关系； 2、提高消费效率的决议要素是员工心情，而不是任务条件； 3、关怀员工的情感和员工的不满心情，有助于提高劳动消费率。 4、非正式群体在组织和管理过程中具有利弊兼有的两重性。X 与 Y X实际和Y实际(TheoryXandTheoryY)，是管理学中关于人们任务源动力的实际，由美国心思学家道格拉斯麦格雷戈在1960年提出来的。这是一对完全基于两种完全相反假设的实际，X实际以为人们有消极的任务源动力，而Y实际那么以为人们有积极的任务源动力。X 与 YX实际，他对人性的假设条件是：1人天生是懒惰的。2人不情愿担任任。3人缺乏明智，易受他人影

9、响。4人是“经济人，将选择在经济上获利最大的事情来做。5个人与组织目的总是相矛盾的，因此，组织对员工必需严加控制。X 与 YY实际，以为：1任务于人而言能够是种享用，也能够是种惩罚，因此，人并非天生一定就不喜欢任务，而是要看环境而定。2没有人喜欢外来控制和惩罚，人们希望实行自我管理和自我控制。3人在处理组织难题的时候，大都充溢活力、想象力和发明性。4人不仅是“经济人，还是社会人，人在追求不断满足的同时，不仅不逃避责任，反而会谋求重担。5人和组织的目的在适当的时机，会交融为一。X 与 Y作为一名管理人员，他怎样对待X与Y？他偏向于X还是Y？德鲁克一位现代管理巨匠第三阶段：现代管理实际阶段 “彼得

10、德鲁克(19092005) 对世人有杰出奉献及深远影响，被尊为“巨匠中的巨匠。德鲁克以他建立于广泛实际根底之上的30余部著作，奠定了其现代管理学开创者的位置，被誉为“现代管理学之父。 1950年代初，指出计算机终将彻底改动商业；1961年，提示美国应关注日本工业的崛起；20年后，又是他首先警告这个东亚国家能够堕入经济滞胀；1990年代，率先对“知识经济进展了阐释。2002年6月20日，美国总统乔治W布什宣布彼得德鲁克成为当年的“总统自在勋章的获得者，这是美国公民所能获得的最高荣誉。无论是英特尔公司开创人安迪格鲁夫，微软董事长比尔盖茨，还是通用电气公司前CEO杰克韦尔奇，他们在管理思想和管理实际

11、方面都遭到了德鲁克的启发和影响。 德鲁克一位现代管理巨匠德鲁克所提出的影响最为深远的实际是“目的管理，在他看来：管理者的任务根本点就是完成义务以实现公司目的，指点和控制管理者的是行动目的而不是他的老板。相对于多数强调详细处事方式的管理学家，他以为，管理者的目光、奉献精神和老实决议了管理程度，其次才是方法。 1985年张瑞敏砸冰箱事件德鲁克一位现代管理巨匠1954年，德鲁克提出了一个具有划时代意义的概念目的管理(Management By Objectives，简称为MBO)，它是德鲁克所发明的最重要、最有影响的概念，并已成为当代管理学的重要组成部分。目的管理的最大优点也许是它使得一位经理人能控

12、制本人的成就。自我控制意味着更强的鼓励：一种要做得最好而不是敷衍了事的愿望。它意味着更高的成就目的和更宽广的眼界。目的管理的主要奉献之一就是它使得我们能用自我控制的管理来替代由他人统治的管理。德鲁克一位现代管理巨匠一切组织的管理者，都要面对决策，要做人事决策，而人的问题几乎是一样的。一切组织的管理者都面对沟通问题，管理者要花大量的时间与上司和下属进展沟通。在一切组织中，90%左右的问题是共同的，不同的只需10%。只需这10%需求顺应这个组织特定的使命、特定的文化和特定言语。企业员工的态度所反映的，首先是其管理层的态度。企业员工的态度，正是管理层的才干与构造的一面镜子。员工的任务能否有效果，在很

13、大程度上取决于他被管理的方式。 德鲁克一位现代管理巨匠组织的目的是使平凡的人做出不平凡的事 德鲁克以为：组织的目的是使平凡的人做出不平凡的事。 组织不能依赖于天才。由于天才稀少如凤毛麟角。调查一个组织能否优秀，要看其能否使平常人获得比他们看来所能获得的更好的绩效，能否使其成员的优点都发扬出来，并利用每个人的优点来协助其他人获得绩效。组织的义务还在于使其成员的缺陷相抵消。德鲁克语录CEO要承当责任，而不是拥有“权益。管理是一种实际，其本质不在于“知在于“行；在于成果。运营目的可以被比做是轮船航行用的罗盘。罗盘是准确的，但在实践航行中，轮船却可以偏离航线很远。然而假设没有罗盘，航船既找不到它的港口

14、，也不能够估算到达港口所需求的时间。把人才运用于实际之中才干本身毫无用途。许多有人才的人终身碌碌无为，通常是由于他们把人才本身看作是一种结果。管理者，就是把事情做得正确的人。企业家，就是做正确的事情的人。“与时俱进与 终身学习第四阶段：后现代管理实际阶段学习型组织 “学习型组织是美国学者彼得.圣吉在一书中所提出的管理观念。学习型组织应包括五项要素：一、建立共同愿景。二、团队学习。三、改动心智方式。四、自我超越。五、系统思索。 学习型组织实际以为，在新的经济背景下，企业要继续开展，必需加强企业的整体才干，提高整体素质；也就是说，企业的开展不能再只依托像福特、斯隆、沃森那样伟大的指点者一夫当关、运

15、筹帷幄、指挥全局，未来真正出色的企业将是可以设法使各阶层人员全心投入并有才干不断学习的组织学习型组织。管理 =“管+“理管理就是有管，有理，在一同才干叫管理，我们先把“管理一分为二，分成“管和“理两部分来看： 假设让我们用“管一字组词的话，我们会好不犹疑的组成：“管辖、“管控、“监管等；用“理字组词通常有：“治理、“道理、“理顺等； “管的行为和“理的行为互为补充，光管不理文不成章，光理不论散兵乱马。管理，都管什么？做企业，必然离不开人、财、物、产、供、销这六大根本要素，管理，如何科学、合理、优化配置这些要素资源，到达组织运营低投入、高产出目的的运营行为。餐饮管理都管些什么？怎样去管理简单地说

16、，于餐饮相关的人，财，物,产，供，销的管理就是餐饮管理，如人力资源管理、效力质量管理、出品管理，本钱控制管理、采购管理、财务管理、VIP客户效力管理、平安卫生管理、后勤保证管理等。这些方方面面的管理，最终抖落真实了“方案、组织、协调、督导、控制的执行上。想想看：怎样做好前厅效力管理？怎样做好后厨出品管理？怎样做好后勤保证管理？管理人员就是要： 经过方案 组织 协调 督导 控制 管好人 财 物 产 供 销12345管理五步法1、让员工明白企业愿景：使命、方向、平台开展空间、利益。企业的愿景也就是企业的开展方向，也俗称企业远景，就是让我们的员工知道企业的未来方向会是怎样的，例如我们的愿景是：“打造

17、中国烧烤第一品牌。这就是企业开展的方向、终极目的。一个没有方向的企业，就好像一条失去方向的船在大海中漫无目的的航行，一切在船上的人都会由于不知道要驶向哪里而恐慌。在让员工知道和认同企业愿景的同时，要通知员工在这个企业里做事情，做好了会有怎样的开展空间和既得利益。人类由于有梦想而伟大，人们由于希望而斗争，所以做管理，一定要会授权“梦想和“希望。12345管理五步法2、贯彻企业的价值观：规范、样板和“电网价值观 这个词我们经常听到，每个人都有着本人的价值观，做企业同样要有企业的价值观，所谓的企业价值观说白了就是在一个企业中大家共同认同的一种规范、一种文化，就是要让员工知道这个企业中什么是对的，什么

18、是错的。“宁舍金舍银，不舍友舍客就是我们的价值观念。我们的效力理念和出品理念也反映了我们的价值观念。在价值观的授权中要有明确的价值观的规范，不但要反复的宣导灌输，而且要把价值观贯穿到员工的考核中，对于价值观同样奖罚清楚，让价值观落地，否那么就会成为不痛不痒的口号。高压线要时时有，明确哪些行为是绝对不能做的，企业的底线在哪里，假设违犯了，必将遭到艰苦的惩罚，惩罚要明确、要详细、要量化，奖励亦如此。12345管理五步法3、明确每个人的岗位职责和任务规范：首先我们在让某个下属执行某项义务时，我们必需给予他明确的任务职责，包括：详细职务、向谁担任、任务范围、任务内容、任务流程、完成该任务所需求的技艺、心态、职业品德素养、任务要求到达的规范，包括该任务所承当的责任的重要