企业的资源管理(一)ppt课件

1、第七讲 企业的资源管理一人力资源管理企业资源的分类企业资源管理人力资源管理一、企业资源的分类从传统意义上见，企业的资源有三大类：即人力资源、物力资源、财力资源。这三大类资源均属于企业可控制的资源。而在现代企业管理与运营过程中，还有更多的资源也需求企业仔细地思索，如市场资源、关系资源、国外资源等，这些资源经常不在企业现行的可控制范围内，但企业的管理与运营可以利用这些资源，并经过本人的努力将这些资源中的一部分转化为企业可利用的资源。从一个更广泛的角度来对待资源，我们将企业资源从以下三个层面来界定资源： 1、智力资源/资本：人力资源内部与外部/社会资源 2、环境资源：自然资源/市场资源 3、财务资源

2、：企业自在运用的或他人可以提供的资源。 二、企业资源管理什么是资源管理经过多种手段,充分发扬上面提到的资源的三个不同层面的最大价值，使企业可以做到低投入、高产出，这就是资源管理。这些资源包括人力资源，物力资源如设备，原资料等，财力资源如销售收入、自有资金、银行贷款和本钱等资源管理的根本指点思想是：指点企业在运营管理中如何发现资源、利用资源和资源与资源之间的关系。企业运营实践上就是运用这些资源为社会发明财富的过程。资源运用的好，企业就会开展。相反，资源运用的不好，企业就会出问题对于一个家庭而言，在一个富足、幸福的家庭中要保证过好日子，就要打理好一切家务，包括建立良好的家庭成员关系、与邻居坚持友好

3、的往来、保证家庭收支平衡、合理分配家庭收入等等。假设他是个持家里手，一定不会对上面提到的事情感到陌生。企业好像一个大家庭，也由不同年龄、不同性别、不同个性特征的成员组成。因此对企业而言，好的“资源管理就像可以掌握好的持家身手一样重要。 三、企业资源评价好的资源管理是从对企业可以掌控的一切资源进展现实的评价开场“他们当中又有谁能在建造宝塔之前，不先坐下来算一算本钱，看看钱能否够用，就把宝塔建起来？这个原那么适用于生活的各个层面。一样的道理，在运营一个企业前，我们先看看企业所拥有哪些的不同类型的资源，并进展评价： 1、智力资本与人力资本的评价：智力或人力资本表现为： 想法、远见、企业运转和生长所需

4、的个人精神和能量。 公司管理者与员工的知识、才干和智慧。 社会资源，企业管理者本人的人际网络、关系，商业同伴以及其他社会关系。 其他社会资本，包括与政府、其他公司和供应商的关系这里的智力或人力资源从根本上讲就是人际关系和我们如何管理被称做“人的“软件！在我们开场运用这种表达在人与人际关系上的资源时，先计算本钱显得非常重要。这个本钱表现为经过长期的努力教育本钱、 与关系对象经常的沟通时间本钱与阅历本钱、经过不断的支持与付出智力本钱和行为本钱等才干得以维持的关系。谨记：在管理我们的人力资本时我们要清醒地认识到它的重要性，要富有发明力和敏锐的察看力。擅长用智慧让智者发扬更大的能量；人力资源是企业最重

5、要和最具活力的资源，其他任何资源都可以获得，惟独人力资源是动态的，是经过个人的魅力和企业的凝聚力，在企业文化的良好熏陶下，才干培育出来。对于人际关系的不适当管理将直接或间接地给企业运营带来严重的后果，并最终对企业的开展呵斥不利的影响。 2、物力资源的评价物力资源包括设备、场地、原资料和日常消费所耗费的水、电、燃料等。除此还有一类资源是企业需求仔细思索的就是环境资源环境资源可以看作是环境赋予人类的自然资源，需求企业承当责任，去维护它、维护它。这包括： 土壤 空气 水 动植物这些资源的运用不是免费的、无代价的，破坏环境的代价是相当繁重的 3、财务资源评价财务资源对企业来讲非常重要，它主要指企业资金

6、的来源与运用，包括： 资金的获得 资金的管理 与资金供应者之间的关系 对债务人的控制三、人力资源管理人力资源管理是企业为实现战略目的，利用现代科技手段和管理实际，经过不断地获取人力资源，并对其进展整合、调整、开发与利用，在保证其获取报酬和价值实现的过程中， 为企业开展提供有用的和优秀的后备力量。 一个企业的素质高低，在很大程度上是其所聘用和保有人员素质的一种总括反映，得到并坚持能干的员工，是每个企业获得胜利的关键。 二人力资源管理过程人力资源开发与管理是实现企业目的的一种手段，详细的运转任务包括获取、整合、奖酬、调控、开发等。1、获取主要是经过人力资源规划、招聘、与录用等任务，保证企业稳定的人

7、才队伍。为到达这一目的:企业人力资源管理部门要根据组织构造确定职务阐明书与员工素质要求；制定与企业目的相顺应的人力资源需求与供应方案；并据此开展招聘、考核、选拔、录用与配置等任务。在企业运转中只需获取了所需的人力资源，才干发扬人力资源的管理效果。2、整合是保证员工之间和睦相处、协调共事、获得群体认同的任务过程，是员工与组织之间个人认知与组织理念、个人行为与组织规划的同化过程，是人际协调职能与组织同化职能的过程。现代人力资源管理强调个人在组织中的开展。而在个人的开展中势必会引发个人与个人、个人与组织之间的冲突。 因此，企业在人力资源管理中要做的任务包括：组织同化，即个人价值观趋同于企业理念，个人

8、行为服从于企业规范，使员工对企业认同并产生归属感； 经过人与人的沟通，人与组织的沟通，以保证组织内部人际关系的调和；调理与化解矛盾冲突，构成企业的合力并发奋向上。 3、奖酬是指为员工对企业所做的奉献而即以奖励的任务，它发扬的是人力资源管理的鼓励与凝聚功能，也是人力资源管理的中心。其主要内容为根据对员工任务绩效的考评结果，向员工提供公平、合理的，与他们各自的奉献相称的工资、奖励和福利，以加强员工的满足感，提高其任务效率和企业劳动消费率，使企业高效、高速度开展的良性机制。 4、调控是对员工实施合理、公平的动态管理过程，是对人力资源管理的控制和调整任务。它包括：科学、合理的员工绩效考评和素质评价；以

9、考绩和评价结果为根据，对员工实施动态管理，如提升、调动、奖励、离退、解雇等。 5、开发主要是拓展人的才干空间，使其发扬更大的能量。人力资源开发包括人力资源数量与质量的开发，如在企业中，人力资源的数量开发是经过招聘、坚持等手段得以实现的；人力资源的质量开发是经过员工的素质与技艺的培育与提高，以发扬他们的潜能得以实现的。详细任务包括企业与个人开发方案的制定，企业与个人对培训和继续教育的投入、培训与继续教育的实施、员工职业生涯的开发与员工的有效运用等。 以上五项任务相辅相成、彼此互动，其中包含功能性管理作业与援助性管理作业。功能性管理作业直接用以完成人力资源管理的义务；而援助性管理作业那么是对功能性

10、管理作业顺利进展的支持和保证，表现为职务分析与员工评价任务等。其中，由于职务分析为各项人力资源管理作业提供根本根据，所以起着中心作用；员任务业为各项人力资源管理作业提供方法和手段，因此也起着支持作用。 获取职务分析调控 奖酬 开发整合三员工绩效考核与评价员工绩效考评是指对员工任务成果和效果的调查、核准与评定任务，以为薪酬、奖励、等提供根据。企业根据绩效考评结果可以作出许多有关人力资源的决策。如绩效考评可以用来决议谁将得到工资提升及其它奖励。他还给员工提供反响，是指了解企业如何对待他们的任务绩效表现。评价还确定了培训和开展的需求，指出员工的哪些技术和才干目前已不适宜但可以经过一些补救方案予以开发

11、。绩效考评可为人力资源规划提供根据，并指点提升、岗位轮换及解聘决策。最后，绩效考评有时还用来开展人事研讨作为验证人员甄选手段和培训开展方案效度的一个规范。 绩效考评方法如何对一个员工的绩效进展考评，其主要的方法有：1、书面描画法：也许最简单的绩效考评就是写一份记叙性资料，描画一个员工的所长、所短、过去的绩效和潜能等，然后提出予以改良和提高的建议。书面描画Written essays不需求采取某种复杂的格式，也不需求经过多少培训就能完成。但是，一种“好或“差的评价，能够不仅取决于员工的实践绩效程度，也和评价者的实践写作技艺有很大关系。 2、关键事件法：运用关键事件法Critical incide

12、nts，评价者是将留意力集中在那些区分有效的和无效的任务绩效的关键行为方面。评价者记下一些细小但能阐明员工所作的是特别有效果的或无效果的事件。这里的要点是，只述及详细的行为，而不笼统地评价一个人的个性特质。为某一个人记下一长串关键事件，就可以提供丰富的详细例子，给员工指明他或她有哪些期望的或不期望的行为。 3、评分表法：评分表法Graphic rating scales 是一种最古老也是最常用的绩效考评方法，它列出一系列绩效要素，如任务的数量与质量、职务知识、协作才干、出勤、遵守制度、老实和首创精神等，然后，评价者逐一对表中的每一项给出评分。评分尺度通常采取5分制，如对职务知识这一要素进展评分

13、可以是1分对职务职责的了解很差5分对职务各方面有充分的了解。 4、行为定位评分法：行为定位评分法Behaviorally anchored rating scales,简称BARS是近年来日益得到注重的一种绩效考评方法。这种方法综合了关键事件法和评分表法的主要要素：考评者按某一序数值尺度对各项目的打分，评分工程是某人从事某项职务的详细行为事例，而不是普通的个人特制描画。 5、多人比较法：多人比较法Multiperson comparison是将一个员工的任务绩效与一个或多个人作比较。这是一种相对的而不是绝对的衡量方法。这种方法最常用的有三种方式：分组排序法、个体排序法和配对排序法。 分组排序法

14、，要求评价者把员工按水准、表现、业绩等进展分组，并将小组进展排序。假设一位管理者拥有20名下属，假设排成5组，那么只能有4人排在前1/5，同样，也只需4人被派在次1/5，再次1/5，第四1/5，最末1/5等。 个人排序法，要就评价者将员工按从高究竟的顺序加以陈列，因此只需1人可以是“最优的。假设要对30位下属进展评价，第1名和第2名之间的差别就被假定为与第21名和第22名之间的差别是一样的。虽然某些员工的程度非常接近，以致可以将它们编入一个组中，但个人排序法并不思索这种关系。 配对比较法，运用这种方法，每个员工都一一与比较组中的其他每一位员工结对进展比较，评出其中的“优者和“劣者。在一切的结对比较完成后，将每位员工得到的“优者数累计起来，就可以陈列出一个总的顺序。这种方法确保每一位员工都与其他的一切人作对比。但当要评价的员工数相当多时，这种方法就不适用了。 6、目的管理