利润中心评价指标计算与课件

1、利润中心评价指标计算与利润中心评价指标计算与利润中心评价指标计算与【引导案例】某电脑公司有A、B两家子公司，子公司A生产电脑零件，子公司B进行整机组装并负责销售部分零件。现有A公司的20万件部件，单位生产成本是50元，以单价55元或58元卖给B公司，B公司按合同以单价60元销售给另一家公司相同数量同一型号的配件。已知A公司的税率为15，B公司的税率为33。其他条件如表101所示：表101 某电脑公司内部转移价格政策 单位：元 由于A、B两公司同一属于一个集团公司，因此由集团总部制定公司应采用高价政策或低价政策，如表101计算结果所示，不同的政策带来不同的结果。在采用高价政策的条件下，公司整体税

2、收较低价政策来说为公司整体回避税收4.2万元，公司总体净利润增加了4.2万元；同时将高税子公司利润转移到低税子公司；最终实现了将B公司的资金转移到A公司。以上案例充分说明了采用高价政策对整个集团公司来讲是有利的，集团公司在实践中要充分利用内部转移价格的基本原理，以实现既定目标。 【引导案例】某电脑公司有A、B两家子公司，子公司A生产电脑零件，子公司B进行整机组装并负责销售部分零件。现有A公司的20万件部件，单位生产成本是50元，以单价55元或58元卖给B公司，B公司按合同以单价60元销售给另一家公司相同数量同一型号的配件。已知A公司的税率为15，B公司的税率为33。其他条件如表101所示：表1

3、01 某电脑公司内部转移价格政策 单位：元项目低价政策高价政策差异A公司B公司ABA公司B公司AB收入成本毛利费用利润税负净利润1 1001 00010060406341 2001 100100604013.226.81 2001 0002001208019.26081 1601 0001606010015851 2001 1604060200201 2001 000200120801565000004.24.2 由于A、B两公司同一属于一个集团公司，因此由集团总部制定公司应采用高价政策或低价政策，如表101计算结果所示，不同的政策带来不同的结果。在采用高价政策的条件下，公司整体税收较低价政策

4、来说为公司整体回避税收4.2万元，公司总体净利润增加了4.2万元；同时将高税子公司利润转移到低税子公司；最终实现了将B公司的资金转移到A公司。以上案例充分说明了采用高价政策对整个集团公司来讲是有利的，集团公司在实践中要充分利用内部转移价格的基本原理，以实现既定目标。 【背景知识】什么是财务控制1、财务控制的概念 财务控制是指对企业财务活动的控制, 是按照一定的程序和方式确保企业及其内部机构和人员全面落实、实现对企业资金的取得、投放、使用和分配过程的控制。2、财务控制的特征 （1）是一种价值控制； （2）是一种全面控制； （3）以现金流量为控制目的。【背景知识】财务控制的基础 1、组织基础 2、

5、制度基础 3、预算目标 4、会计信息 5、信息反馈系统 6、奖励制度任务1 责任中心评价指标计算与分析 【任务描述】 作为财务管理人员，应当明确责任中心设置的意义所在，并能根据企业具体责任中心的设置据以进行责任中心的评价。 【背景知识】1、责任中心的概念 责任中心就是指具有一定的管理权限, 并承担相应的经济责任的企业内部单位。设立依据:设立责任中心并非限于成本、费用、收入、利润、资产、投资、筹资的规模，而是依据业务发生与否和是否能分清责任。一般而言，凡是组织职能能够分开，相应的责任可以辨认、业绩可以单独考核的内部组织，都可以划分为责任中心。2、责任中心的特征: （1）是一个责权利相统一的实体。

6、（2）具有承担经济责任的条件。（3）其所承担的责任和行使的权力都应是可控的。（4）具有相对独立的经营业务和财务收支活动。（5）具有独立核算、业绩评价的能力。3、责任中心的类别 根据企业内部责任单位的权责范围及业务活动的特点不同, 责任中心一般分为成本中心、利润中心和投资中心三大类。活动1：成本中心评价指标计算与分析【活动目标】 掌握成本中心评价指标计算方法及分析评价。 【基本知识】1、成本中心的含义成本中心是指对成本或费用承担责任的责任中心。特点 :往往没有收入，有的成本中心可能会取得少量收入，但不成为主要的考核内容。 2、成本中心的类型 成本中心的类型有两种: 标准成本中心和费用中心。2、成

7、本中心的类型两种成本中心对比类型 标准成本中心 费用中心 产出物 所生产的产品稳定而明确，产出物能用财务指标来衡量 产出物不能用财务指标来衡量 投入和产出的关系 投入与产出之间有密切关系的单位 没有密切关系 2、成本中心的类型类型 标准成本中心 费用中心 适用情况 各行业均可设立 一般包括行政管理部门 考核指标 即定产品质量和数量条件下的标准成本 通常使用费用预算来评价成本控制业绩 标准成本中心的考核指标：既定产品质量和数量条件下的标准成本。标准成本中心不需要作出价格决策、产量决策、产品结构决策以及设备技术决策。 3、成本中心的特点 （1）成本中心只考核成本费用而不考核收益 （2）成本中心只对

8、可控成本负责 可控成本应同时具备以下四个条件: 可以预计； 可以计量； 可以施加影响； 可以落实责任。 （3）成本中心只对责任成本进行考核和控制4、成本中心的考核指标 成本中心的考核指标包括成本(费用)变动额和变动率。成本(费用)变动额 实际责任成本（费用）预算责任成本(费用)成本(费用)变动率 成本(费用)变动额 预算责任成本（费用）100%【工作实例】某成本中心生产甲产品, 预算产量为1 000件, 单位成本为50元, 实际产量1 200件, 实际单位成本(费用)45元, 计算该中心成本变动额与变动率。成本变动额 1 200451 20050 6 000(元)成本变动率6 000（1 20

9、050）100 10计算结果表明，该成本中心的成本降低额为6000元，降低率为10。5.责任成本责任成本是以具体的责任中心为对象，以其承担的责任为范围所归集的成本，也就是特定责任中心的全部可控成本。通常按以下原则确定责任中心的可控成本：第一，假如某责任中心通过自己的行动能有效地影响一项成本的数额，那么该中心就要对这项成本负责。第二，假如某责任中心有权决定是否使用某种资产或劳务，它就应对这些资产或劳务的成本负责。5.责任成本第三，某管理人员虽然不直接决定某项成本，但是上级要求他参与有关事项，从而对该项成本的支出施加了重要影响，则他对该成本也要承担责任。责任成本与制造成本、变动成本计算的比较项目

10、责任成本计算 变动成本计算 制造成本计算 核算目的 评价成本控制业绩 经营决策 按会计准则确定存货成本和期间损益 5.责任成本项目 责任成本计算 变动成本计算 制造成本计算 成本计算对象 责任中心 产品 产品 成本的范围 各责任中心的可控成本 直接材料、直接人工和变动制造费用，有时还包括变动管理费用。 直接材料、直接人工和全部制造费用。 5.责任成本项目 责任成本计算 变动成本计算 制造成本计算 共同费用的分摊原则 可控原则：即谁控制谁负责，不仅可控的变动间接费要分配给责任中心，可控的固定间接费也要分配给责任中心。 只分摊变动成本，不分摊固定成本。 受益原则：谁受益、谁负担，而且要分摊全部间接

11、制造费用。 5.责任成本责任成本中制造费用的归属和摊销方法（有先后次序）a.直接计入责任中心b.按责任基础分配：对不能直接归属于个别责任中心的费用，优先采用责任基础分配。c.按受益基础分配d.归入某一个特定的责任中心e.不进行分摊：不能归属于任何责任中心的固定成本，不进行分摊。例如车间厂房的折旧是以前决策的结果，短期内无法改变，可暂时不加控制，作为不可控费用。 训练1 成本中心评价指标计算与分析【实训项目】成本中心评价指标计算与分析【实训目标】掌握成本中心评价指标的计算及分析【实训任务】三洋公司的一车间生产甲产品，预算产量6000件，其成本预算资料下表102所示：表102 甲产品成本预算表 单

12、位：元成本项目标准单价 标准用量 标准成本 直接材料 8元/千克 5千克/件 40元 直接人工 20元/小时 1小时/件 20元 合计 60元 当期实际生产甲产品5500件，实际发生的成本资料下表103所示： 表103 甲产品实际成本表 单位：元成本项目实际单价 实际用量 实际单位成本 实际总成本 直接材料 8.50元/千克 4.80千克/件 40.80元 224400元 直接人工 18.20元/千克 1.2小时/件 21.84元 120120元 合计 62.64元 344520元 要求：计算该车间的目标成本降低额和目标成本降低率。 活动2：利润中心评价指标计算与分析【活动目标】 掌握利润中心

13、评价指标计算方法及分析评价。 【基本知识】1、利润中心的含义 利润中心是指对利润负责的责任中心。 利润中心实际上既要对收入负责, 也要对成本费用负责。2、利润中心的类型 利润中心分为自然利润中心与人为利润中心两种。2、利润中心的类型自然的利润中心 是指直接向企业外部出售产品，在市场上进行购销业务的利润中心。 人为的利润中心 是主要在企业内部按照内部转移价格出售产品的利润中心 3、利润中心的考核指标（1）利润中心不计算共同成本或不可控成本，只计算可控成本。利润中心边际贡献总额 该利润中心销售收入总额 该利润中心可控成本总额 (变动成本总额)（2）利润中心既计算可控成本, 也计算共同成本或不可控成

14、本 利润中心边际贡献总额该利润中心销售收入总额 该利润中心变动成本总额 利润中心负责人可控利润总额 该利润中心边际贡献总额 该利润中心负责人可控固定成本 利润中心可控利润总额 该利润中心负责人可控利润总额 该利润中心负责人不可控固定成本 公司利润总额 各利润中心可控利润总额之和 公司不可分摊的各种管理费用、财务费用等【工作实例102】 某企业的甲车间是一个人为利润中心，本期实现内部销售收入80万元，销售变动成本为55万元，该中心负责人可控固定成本为5万元，中心负责人不可控的且应由该中心负担的固定成本为7万元。则该中心实际考核指标分别为：利润中心边际贡献总额805525（万元）利润中心负责人可控

15、利润总额25520（万元）利润中心可控利润总额20713（万元）训练2 利润中心评价指标计算与分析【实训项目】利润中心评价指标计算与分析【实训目标】掌握利润中心评价指标的计算及分析【实训任务】 某企业的某部门是一个人为利润中心，本期实现内部销售收入150万元，销售变动成本为70万元，该中心负责人可控固定成本为12万元，中心负责人不可控的且应由该中心负担的固定成本为10万元。要求：计算该利润中心的考核指标并对其作出评价。 考核指标 指标及计算 特点 边际贡献部门销售收入变动成本 以边际贡献作为业绩评价依据不够全面 可控边际贡献边际贡献可控固定成本 以可控边际贡献作为部门经理业绩评价依据可能是最好

16、的 指标及计算 特点 部门边际贡献可控边际贡献不可控固定成本 以部门边际贡献作为业绩评价依据，可能更适合评价该部门对企业利润和管理费用的贡献，而不适合于部门经理的评价。 部门税前利润部门边际贡献分配的公司管理费用 以税前部门利润作为业绩评价依据通常是不合适的 活动3：投资中心评价指标计算与分析【活动目标】 掌握投资中心评价指标计算方法及分析评价。 【基本知识】1、投资中心的含义投资中心是对投资负责的责任中心, 该中心既要对成本和利润负责, 又要对投资效果负责。 备注：投资中心与利润中心的区别 2、投资中心的考核指标 投资中心的考核指标主要是投资利润率和剩余收益。（1）投资利润率投资利润率 利润

17、投资额 100（销售收入投资额）（成本费用销售收入）（利润成本费用） 资本周转率销售成本率成本费用利润率（2）剩余收益 剩余收益是指投资中心获得的利润扣减其最低投资收益后的余额。其计算公式为: 剩余收益 利润 (投资额预期最低投资报酬率)【工作实例】 某公司下设A、B两个投资中心，该公司加权平均最低投资利润率为9。A投资中心的投资额为500万元，利润为25万元；B投资中心的投资额为800万元，利润为120万元。 现两个中心追加投资，如果A投资中心追加投资200万元，年利润增加了17万元；B投资中心追加投资400万元，年利润增加了57万元。 要求：计算两个方案的投资利润率和剩余收益。A、B的投资

18、利润率、剩余收益计算如下表：项 目投资额利润投资利润率剩余收益追加投资前AB5008001 3002512014551511.15255009201208009481451300928A投资中心追加投资200万元AB7008001 5004212016261510.8427009211208009481621500927B投资中心追加投资400万元AB5001 2001 70025177202514.7511.882550092017712009692021700949指标 指标 投资贡献率 剩余收益 计算公式 投资贡献率=投资中心边际贡献/投资中心拥有资产 剩余收益=投资中心边际贡献-投资中

19、心资产应计报酬=投资中心边际贡献-投资中心资产*资产成本=投资中心资产*（边际贡献率-资产成本 指标 投资贡献率 剩余收益 优点 （1）比较客观，可用于部门之间，以及不同行业之间的比较；（2）投资人非常关注该指标，可以用它来评价每个部门的业绩（3）投资贡献率可以分解为投资周转率和投资中心边际贡献率的乘积，并可进一步分解为资产的明细项目和收支的明细项目，从而对整个部门经营状况作出评价。 （1）可以使业绩评价与企业的目标协调一致，引导部门经理采纳高于企业资本成本的决策；（2）允许使用不同的风险调整资本成本。 指标 投资贡献率 剩余收益 缺点 会放弃高于资本成本而低于目前部门投资贡献率的机会，或者减

20、少现有的投资贡献率较低但高于资金成本的某些资产，使部门的业绩获得较好评价，但却伤害了企业整体的利益。 这是一个绝对数指标，不便于不同部门之间的比较。 训练3 投资中心评价指标计算与分析【实训项目】投资中心评价指标计算与分析【实训目标】掌握投资中心评价指标的计算及分析【实训任务】 假定某公司的投资利润率如表105所示：表105 甲、乙投资中心的相关信息表 单位：万元投资中心利润投资投资利润率甲1501 00015乙901 0009全公司2402 00012假定甲投资中心面临一个投资机会，其投资额为1 000万元，可获利润130万元，投资利润率为13，假定全公司预期最低平均投资利润率为12。要求：

21、评价甲投资中心的这个投资机会。 项目投资额利润投资利润率剩余收益追加投资前A2015120101B304.5154.53010%=+1.5505.5115.55010+0.5向投资中心A追加投资10万元A301.861.82010-1.2B304.5154.53010+1.5606.31056.36010+0.3向投资中心B追加投资20万元A201512010-1B507.414.87.45010+2.4708.4128.47010+1.4要求：根据表中资料以投资利润率指标和剩余收益指标分别评价A、B两个投资中心的经营业绩，同时再从公司整体对追加投资进行评价，并进行比较分析。【案例分析】某公司

22、下设投资中心A和投资中心B，该公司加权平均最低投资利润率10，现准备追加投资。有关资料如表106所示： 表106 投资中心指标计算表 单位：万元 要求：根据表中资料以投资利润率指标和剩余收益指标分别评价A、B两个投资中心的经营业绩，同时再从公司整体对追加投资进行评价，并进行比较分析。 任务2：责任预算与责任报告编制【任务描述】 作为财务管理人员，应具备编制责任预算与责任报告的能力。 【背景知识】1、什么是责任预算 责任预算是指以责任中心为主体, 以其可控的成本、收入、利润和投资等为对象编制的预算。2、什么是责任报告 责任报告又称业绩报告, 它是根据责任会计记录编制的反映责任预算实际执行情况的会

23、计报告。责任报告的形式主要有报表、数据分析和文字说明等。 活动1：责任预算的编制【活动目标】 掌握责任预算的编制方法。 【基本知识】责任预算的编制程序有两种： （1）以责任中心为主体，将企业总预算在各责任中心之间层层分解, 从而形成各责任中心的具体预算。（自上而下、指标层层分解。） （2）采取自下而上的方式, 即各个责任中心首先根据自身情况编制预算指标, 然后层层汇总, 最后由企业的专门管理机构进行汇总与调整, 从而建立企业总预算。（一）责任预算的制定1.责任指标的分解方法a.直接分割法：将企业预算指标划分为若干个分指标，而分指标的合计数恰好等于预算指标数额的一种方法。一般用于绝对指标的分解。

24、如收入总额、成本总额等。b.要素分解法：将总指标分解为构成总指标的若干要素的分指标的一种方法。2.责任成本预算成本分解的方法主要有完全成本分解法和变动成本分解法。3.责任利润预算a.自然利润中心，企业的利润预算指标确定以后，应采取一定的方法对其进行分解，落实到各个利润中心，形成各个利润中心的责任利润预算。b.人为利润中心，为使负责产品销售利润预算的销售部门获得足够的可供销售的产品，产品销售利润预算还应分解落实到各个人，以个人为利润中心。 4.责任投资预算责任投资预算的重点是投资方案的测算及评价选择。在评价选择投资方案时，应以实现企业整体收益最大为原则。【工作实例】资料： 希望集团公司的相关资料

25、见教材193页。要求： 希望集团公司采用分权管理组织形式, 其各成本中心发生的成本费用均为可控成本, 该公司责任预算的简化形式见教材193195页表107、表108、表109、表1010、表1011 所示。 训练1 责任预算编制【实训项目】责任预算编制【实训目标】掌握责任预算编制的基本方法【实训任务】 仔细观察工作实例中希望集团公司的责任预算表，指出各责任预算表之间的数据勾稽关系，并总结责任预算编制的基本流程与方法。 活动2：责任报告的编制【活动目标】 掌握责任报告的编制方法。 【基本知识】1、什么是责任报告？ 责任报告又称业绩报告, 它是根据责任会计记录编制的反映责任预算实际执行情况的会计报

26、告。 责任报告的形式主要有报表、数据分析和文字说明等。【工作实例】责任报告的编制 由于责任中心是逐级设置的, 责任报告也应自下而上逐级编制。 现以前述希望集团公司为例，将其责任报告的简略形式列表见教材196197页表1012、1013和1014所示。 训练2 责任报告编制【实训项目】责任报告编制【实训目标】掌握责任报告编制的基本方法【实训任务】 仔细观察工作实例中希望集团公司的责任报告，指出各责任报告之间的数据勾稽关系，并总结责任报告编制的基本流程与方法。 【知识链接】 业绩考核1、什么是业绩考核？ 业绩考核是以责任报告为依据, 分析、评价各责任中心预算的实际执行情况, 找出差距,查明原因,

27、借以考核各责任中心的工作成果, 实施奖惩, 促使各责任中心积极纠正行为偏差, 完成责任预算的过程。2、责任中心的业绩考核 （1）成本中心的业绩考核 （2）利润中心的业绩考核 （3）投资中心的业绩考核任务3 责任结算与核算【任务描述】 作为企业财务管理人员，应了解与掌握企业内部结算的各种手段、应用及会计核算方法。 活动1 制定内部转移价格【活动目标】 掌握内部转移价格制定的方法 【基本知识】1、什么是内部转移价格？ 内部转移价格是指企业内部各责任中心之间转移中间产品或相互提供劳务而发生内部结算和进行内部责任结转所使用的计价标准。2、内部转移价格的制定 内部转移价格通常有以下四种形式： (1) 市

28、场价格 (2) 协商价格 (3) 双重价格 (4) 成本转移价格制定原则：a.公平性原则b.目标一致性原则c.激励性原则建立责任会计制度的目的，既不是分析考核，更不是核算记录，而是激励各个部门和员工，使其更加努力的工作。(二)内部结算价格的类型1、制造成本型内部结算价格 确定方法 ：以产品的计划制造成本为依据制定的，即以完全成本法下的计划单位成本作为内部结算单价。 适用范围 ：适用于采用完全成本法计算产品成本的成本中心之间的往来结算 优点：可以将责任中心完工产品实际成本与按照这类内部结算价格计价的“收入”进行比较，可以明确反映责任中心的成本超支或节约 缺点：不能有效调动责任中心增加产量的积极性

29、。 2、变动成本型内部结算价格 确定方法 ：是以产品的计划变动成本为依据制定的，即以单位产品的计划变动成本作为内部结算单价。 适用范围 ：适用于采用变动成本法计算产品成本的成本中心之间的往来结算 优点：符合成本性态，能够明确提示成本与产量之间的关系。能够正确反映责任中心的成本节约或超支。 缺点：由于产品成本中不包括固定成本，不能反映劳动生产效率的变化对产品单位成本中固定成本的影响，不利于调动各责任中心增加产量的积极性。3、变动成本加固定成本型内部结算价格 确定方法 ：价格由两部分构成：一部分是产品的计划变动成本，另一部分是计划固定成本。 适用范围 ：适用于采用各种方法计算产品成本的成本中心相互

30、之间的往来结算。优点：合理体现转移产品 的劳动耗费，便于各责任中心正确计算产品成本 缺点：较难确定计划固定成本无助于调动各责任中心增加产量的积极性4、完全成本加利润型内部结算价格 确定方法 ：是以产品的计划完全成本为基础加上一定的利润制定的，即以单位产品的完全成本加上一定比例的计划单位利润作为内部结算单价。 适用范围 ：适用于人为利润中心之间的往来结算。 优点：有利于调动各责任中心增加产量的积极性。 缺点：加大成本核算的工作量，无法纵向分解资金计划 5、市场价格型内部结算价格 确定方法 ：以产品的市场销售价格为基础制定的，即以单位产品的市场销售价格作为内部结算单价。 适用范围 ：适用于采用完全

31、成本法计算产品成本的成本中心之间的往来适用于完全的自然利润中心之间的往来结算。优点：以市场价格作为内部转移价格，能够较好地体现公平性原则。各责任中心计算的利润就是企业实现的利润。 缺点：训练1 制定内部转移价格【实训项目】内部转移价格对各责任中心的影响【实训目标】掌握内部转移价格的选择对各责任中心业绩考核的影响【实训任务】1、将班级同学分为4大组，每大组又各分2小组，分别为企业的两个责任中心，根据企业内部转移价格的类型在两小组之间进行相应的选择。2、组织讨论，尝试分析不同内部转移价格的选择对各责任中心的业绩评价会产生怎样的影响。每个小组推荐一位代表汇报本组讨论情况，并说明思路和方法。班级全体同学对其汇报情况进行评分。3、每个小组将汇报情况形成文字资料，并上交授课教师评阅。 活动2 内部结算方式应用【活动目标】 掌握与应用责任中心内部结算的方式 。【基本知识】 企业内部各责任中心之间按照内部对象不同, 通常采取以下结算方式:1、内部支票结算方式2、转账通知单方式3、内部货币结算方式训练2 内部结算方式应用【实训项目】内部结算方式应用【实训目标】掌握各种内部结算方式的特点及应用【实训任务】 1、将班级同学分为4大组，每大组又各分2小组，分别为企业的两个责任中心，每一小组之间依次选择某一种内部结算方式。 2、组