工厂组织结构

1、工厂组织结构，管理部门与管理者的认知对工厂组织结构的认 知：大都是松散性的，在正常的状态下，对企业的管理并不会显示出很大的影 响，所以对企业的高层管理者而言，非正式组织的力量往往是不容易被感知的， 也正是因为它不容易被感知，所以也往往容易被忽视，在企业蓬勃发展的时候，他 更不容易被感知和发现，但当企业出现变化和转折的时候，这时候你会突然发现这类 非正式组织的力量在突然的壮大，甚至有些让你措手不及。尤其当企业发生变革 时，利益的驱动和立场的相似使这种松散的非正式组织迅速紧密化，如果这时候企 业的管理者不能迅速的察觉到这类非正式组织的紧密化现象并采取相对应的措施， 那么在变革的进展中，必将会导致管

2、理变革的危机，甚至让企业为此付出巨大的代 价。从一个企业的工潮说起笔者通过对一些典型案例的分析，发现在企业的变革中，企业中存在的非正式 组织都有一个非常明显的紧密化过程，这种紧密化过程同时也伴随有很多很明显的 信号，只是这些信号没有被企业管理层所警惕，甚至被掩盖在正常的员工行为表现 中了，结果在紧密型的非正式组织出现并反对企业的变革时，管理层往往陷入被 动。这里就有一个非常典型的例子：A公司本来是一家效益比较好的制造型企业，但从2002年末起，由于行业内 竞争的加剧，企业市场分额不断受到竞争对手的挤压，同时单件利润也在不断下 滑，工厂也频频出现开工不饱满的现象，由于工作不饱满，上班时间可以随处

3、 看到 工人聚集在一起闲聊；到2003年的9月，形势更加严峻，面对这种情况，管理层 决定采取措施降低成本，提高企业的竞争力，其中包括减少年终奖金额，逐步降低工 人的单件效益奖金，以及夏季的降温费由原来的按月发放该为按实际工作日发放等 等，正当管理层逐步将这些措施一一实施的过程中.少数的基层员工突然对管理层的措施提出了异议，很快这种异议在工人中获得 广泛的反响和支持，在管理层对这种突然的发难还没有反映过来的时候，大部分工 人同时自行停止了工作，并出现在最高管理层的面前，集体提出了谈判要 求,，由于 管理层对事件缺乏必要的准备和充分的认识，所以在突发事件中最高管理层陷入孤 立，最后在事件的解决中企

4、业不得不作出巨大的让步。这次严重的事件不但在当地 对企业的声誉造成了十分严重的负面影响，也使企业在经济上蒙受了巨大损失。事后，通过对事件过程的分析和研究，我们发现，这是一起典型的非正式组织 推动的目的在于阻隔企业变革的事件，并且其行为的激烈程度达到了最激 化一一以工 潮的形式表现出来。在事件的过程中最突出的就是企业的非正式组织出现了紧密化 的表现，比如原本松散的成员关系变得紧密，内部的交流变的更加频繁，沟通中逐 渐出现了核心成员，并且核心成员在行动中进行了分工，而且这种紧密化不仅仅发 生在某个非正式组织内部，不同的非正式组织之间在共同的利益驱动下也不断的趋 于紧密和协作。但是为什么会在如此短的

5、时间内（半个月）就完成本来是松散的非正式组织的 紧密化过程呢？据了解，企业长期来确实存在的几个松散的非正式群体，但也从来 没有对管理层产生什么威胁，是什么使工人能在短的时间内形成如此紧密的组织 呢？为了说明问题，我们对整体的工人情况的进行统计分析，发现整体工人 在各个 方面都有着较大的同质化现象。一般而言，年龄、背景和文化层次是潜在的非正式 组织存在的基础，从图1中我们可以看到A公司工人的平均年龄达到了 42岁，40- 60岁之间的占据了一半，30岁以下的年轻工人所比例很低。40-50岁间的工人是主流群体，这个年龄段的员工有相似的成长背景和价值 观，加上长期在同一个企业共同工作，默切使工人能迅

6、速达成一致；另外，从图2我 们看到，工人的整体技能差，中级技术以下的工人占据了决大部分，可以说这些工人 市场竞争力比较低，所以工人们自我的安全感就差，要求加入非正式组织的愿望就 会强烈，尤其在感到自身利益会被侵犯的时候，希望被其他非正式成员的认同的欲 望就更强烈，从众心理也就较严重。最终这些方面的同质化使得工 人们在压力之下 或者利益的驱动下能更快的取得一致，从而为非正式组织的紧密化提供良好的条 件。客观的说，管理层在企业发展低谷所采取的政策是不少企业比较常用提高企业成 本竞争力的手段，问题是他不该忽视这个有着广泛基础和强大潜在力量的非正式群 体的存在，当然这里不是为管理层开脱，毕竟管理层在决

7、策和具体的政策运作中还 是存在的不小的缺陷，而正是这些缺陷在那些非正式的渠道传播中被不 断的放大和 误解，从而也成为非正式组织成员间不断更加紧密的外在动力。对工厂管理部门的认 知：领导的学问领导者的级别有高低，但不论官大官小，都需要组织管理一帮 人，带领一帮人为实现某一目标而工作。因为人是有感情、有思想的，所以，人们 常说，做一个使人敬重、爱戴、心诚悦服的官是难中之难。尽管这件事情做起来很 难，但是仍然 有不少人还是做到了。他们的秘诀是什么：善管人者，能够洞悉他人 的心理特点，管起人来，驾轻就熟，得心应手；不善管人者，受累不讨好，常常得罪 人，自己被搞得焦头烂额，手下人也是一盘散沙，怨声载道。

8、管人靠权威。有了影 响力，管人者便浑身散发着领导魅力。娴熟地运用权力，让 手下人心甘情愿地服从 你，任你调遣，你就成了一个好领导。管人靠攻心。做一个有人情味的领导，需要的 是亲和、随和与善解人意，需要了解人性、关注人的需求欲望。当下层把你当作自 己人的时候，你的目的便达到了。管人靠智慧。个人微不足道，但沟通心灵，凝聚 起每个人的力量，就能激发人的向心力和协同力激励员工五原则1、员工分配的工作要适合他们的工作能力和工作量 人岗匹配是配置员工追求的目 标，为了实现人适其岗，需要对员工和岗位进行 分析。每个人的能力和性格不同， 每个岗位的要求和环境也不同，只有事先分析、合理匹配，才能充分发挥人才的作

9、 用，才能保证工作顺利完成。通过四种方法来促进人岗匹配：第一，多名高级经理人同时会见一名新员工，多方 面了解他的兴趣、工作能力、工作潜能；第二，公司除定期评价工作表现外，还 有相应的工作说明和要求规范；第三，用电子数据库贮存有关工作要求和员工 能力 的信息，及时更新；第四，通过“委任状”，由高级经理人向董事会推荐到 重要岗位 的候选人。2、论功行赏员工对公司的贡献受到诸多因素的影响，如工作态度、工作经验、教 育水平、外部环境等，虽然有些因素不可控，但最主要的因素是员工的个人表现， 这是可以控制和评价的因素。其中一个原则是一一员工的收入必须根据他的工作表 现确 定。员工过去的表现是否得到认可，直

10、接影响到未来的工作结果。论功行赏不 但 可以让员工知道哪些行为该发扬哪些行为该避免，还能激励员工重复和加强那些 有利于公司发展的行为。因此，在工作表现的基础上体现工资差异，是建立高激励 机制的重要内容。此外，巴斯夫还根据员工的表现提供不同膳食补助金、住房、公 司股票等福利。3、通过基本和高级的培训计划，提高员工的工作能力，并且从公司内部选拔有资 格担任领导工作的人才。为员工提供广泛的培训计划，由专门的部门负责规划和组织。培训计划包括一些基 本的技能培训，也涉及到高层的管理培训，还有根据公司实际情况开发的培训课程， 以帮助员工成长为最终目标。组织结构的明确，每个员工都知道自己岗位在公司中 的位置

11、和作用，还可方便地了解到有哪些升迁途径，并可获取相关的资料。巴斯夫在 晋升方面有明显的内部导向特征，更趋向于从内部提拔管理人员，这为那些有志于发 展的人才提供了升职机会。4、不断改善工作环境和安全条件适宜的工作环境，不但可以提高工作效率，还能调节员工心理。根据生理需要 设计 工作环境，可以加快速度、节省体力、缓解疲劳；根据心理需要设计工作环 境，可以 创造愉悦、轻松、积极、活力的工作氛围。对工作环境进行人性化的改造，在工厂附 近设立各种专用汽车设施，在公司内开设多家食堂和饭店，为体力 劳动者增设盥洗 室，保持工作地点整洁干净,，安全是对工作条件最基本的要求，但却是很多企业难以实现的隐痛。建立了

12、一大批 保证安全的标准设施，由专门的部门负责，如医务部、消防队、工厂高级警 卫等，负 责各自工作范围内的安全问题。向所有的工人提供定期的安全指导和防护设施。还可 以建立各种安全制度，如大楼每一层都必须有一名经过专门安全训练的员工轮流值 班。除设施和制度的保障外，还以奖励的方式鼓励安全生产，那 些意外事故发生率最 低的车间可以得到安全奖。5、实行抱合作态度的领导方法在领导与被领导的关系中，强调抱合作态度。领导者在领导的过程中，就如同自己被领导一样，在相互尊重的氛围中坦诚合作。巴 斯夫的领导者的任务是商定工作指标、委派工作、收集情报、检查工作、解决矛盾、 评定下属职工和提高他们的工作水平。其中，最

13、主要的任务是评价下属，根据工作任 务、工作能力和工作表现给予公正评价，让下属感受到自己对企业的贡献、认识到 在工作中的得失。评价的原则是“多赞扬、少责备”，尊重员工，用合作的方式帮助 其完成任务。任务被委派后，领导必须亲自检查，员工也自行 检验中期工作和最终工 作结果，共同促进工作顺利完成。对工厂管理者的认知：对于管理者来说，要使自己能在企业中发挥自己应有 的作 用，首先也必须认识自己，认识自己作为一个管理者在企业中的作用，也就 是角色 认知，充分扮演好自己在企业中的角色。作为管理者，实际上在工作中要经常转化 角色，而要转换角色，首先要认识自己的角色及其功能和作用，这样才 能扮演好角 色，否则

14、你的角色扮演就很容易出现偏差，影响个人的工作绩效以及 职业生涯。所 以，角色认知能力在管理作用的实现方面起到基础性的作用。下面呢，我来具体讲一下这五种角色：第一种是管理者，管理者是通过他人达到部门和组织目标的人，这就需要管理者精通以下能力并开展工作：1制定工作目标、规划和计划；2、向下属（部门）分解工作目标，并帮助其制定工作计划；3、制定下属的绩效标准，对下属的工作业绩进行评估和反馈，帮助下属提升和改进，以此来保证部门和组织目标的实现。角色二：领导者领导不是职位，而是行为方式。中层经理工作的关键是发挥影响力来引导下 属，把下属凝聚成有战斗力的团队，同时激励和指导下属，帮助下属提升自己的能力。领

15、导力就是影响力，作为管理者你要如何通过影响下属工作来达成组织的日标，这可以算是领导能力高低的表现之一。角色三：教练员工能力的70 y中上与其直接上司有关，所以当好领导非常的重要。管理者虽然 要监督员工是否按照工作流程开展工作，但是同时也需要随时指导和员工的工作，帮 助员工改善工作方法，提高工作能力。另外还有一点对管理者自己也比较的重要：能 否培养好的接班人，有时候决定了你自己能否晋升，因为作为组织尤其是成熟组织的 高层和所有者来说，他们要的是一个有战斗力的团队，而不是某一个失去他就天下大 乱的干将。角色四：变革者组织成功和持久的关键在于比谁学的快，比谁变的快，因此快速的学习和创 新 是组织成败的关键，而管理者在其中又扮演者至关重要的作用。管理者作为变 革者要 注意的是：现在的创新尤其是企业的创新，并不是很大规模的，绝大多数情况下是局 部的、细微的创新，而这种创新（除了少部分技术和创业上的创新）常常是从基层工 作者的实践和思考中得到的，比如销售人员在跟客户打交道