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文档简介

1、宝洁、联合利华2010年营销论述 2011-01-09 21:48媒体从来就擅长对比,尤其喜欢将市场老大和老二竞争者进行全方位、高密度的 对比,于是中国日化界的两大巨头一一宝洁和联合利华就一直是“对比”的最佳 目标。而从8月以来,宝洁、联合利华换帅引发了新一轮的战事,尽管双方都非 常官腔的表示“不便对别人进行评论”,但双方仍成为彼此绕不过的对比。数字是最客观明了的对比。宝洁2009年在中国的销售额已约达200亿元,而联 合利华只有80亿元。就在去年,联合利华鉴于经济形势极不明朗,放弃了原定 2010年营业利润率提高到15%的目标,而宝洁的营业利润率早在2006年就已达 到了 19.4%,到20

2、10年预计可达24%。联合利华年销售额超过10亿美元的品牌 共有12个,而宝洁有24个。孰强孰弱,数字即可见分晓。除了媒体,业内好事者更喜欢对两大巨头的市场策略进行对比,尤其是促销、降 价等与价格有关的策略。道理很简单,因为快消品行业依靠消费者高频次的重复 消耗使用,通过销售量实现利润,因此市场规模至关重要。看全球最大的两家快 消巨头如何通过市场营销来扩大市场规模,倒是一件饶有趣味的事情。宝洁和联合利华都深知中国的13亿人口意味着什么,他们都同时宣布大幅增加 市场营销预算。两者在去屑洗发水上的过招就最具代表性。清扬被认为是联合利 华近年对宝洁发出的最有力战书,2007年上市时联合利华高层就明确

3、表示,清 扬将用3年时间占据去屑洗发水领袖地位。清扬上市时在价格上比海飞丝高出 23元,并准备了不低于3亿元的市场推广预算。而为了应对清扬,宝洁除了加 大海飞丝在全国市场的广告投放力度外,另在终端策略和促销策略上也同步推出 了一连串的“大动作”:将原有400ML海飞丝的市场价格从34.90元调整为 30.50元,并实行买400ML海飞丝送200ML的促销政策;积极扩大重点零售终端 的自然陈列和付费陈列位置,迅速抢占阶段性的促销排期,占据重点零售商场的 促销堆位等。就在这样一来二往的价格博弈中,清扬从海飞丝手中夺回了 5%的 市场份额,不过要撼动海飞丝老大的位子,还需时日。短兵相接还体现在最烧钱

4、的地方。首次出现在中国的定制电视剧成了两大日化巨 头继广告之外的新烧钱术,从8月开始,国内电视剧的黄金时段被宝洁和联合利 华垄断,他们不约而同地选择了定制剧的方式做品牌营销。也难怪,定制剧高额 的投入,除了这两大巨头,一般人还真玩不起。对比仍在继续,眼精的媒体还把两大巨头高层的中国行动联系在一起。8月底, 宝洁新上任的首席执行官到访中国,并带来了更实际的承诺:“在过去的22年 里,宝洁公司在中国市场的投资超过15亿美元,从现在开始的未来5年里,我 们将在中国继续投入至少10亿美元。” 巧合的是,1年前,刚上任的联合利华CEO保罗波尔曼也造访中国,并借势把 联合利华全球董事会议放在了上海,讨论联

5、合利华全球2015年长远规划。很明 显,两大高层都想告诉中国人民,他们对中国市场有多么的重视。笔者的观点是,宝洁在中国市场的全系列布局与联合利华的多领域布局略显高 明,联合利华要超越宝洁仍尚待时日。比如宝洁在洗发水市场就用海飞丝、飘柔、 潘婷、沙宣、伊卡璐牢牢把守着去屑、柔顺、营养、保湿等五大细分市场,市 场占有率一度高达60%。而清扬的单兵作战困难不小,联合利华则除了和宝洁一 样的个人洗护、洗衣粉等产品外,还加大了在冰激凌和茶产品上的攻势。其实, 联合利华的心思是可以理解的,在细分领域突破,比如止汗露、去屑洗发水、食 品等建立优势,以在整体上加大超过宝洁的可能。因此可以预见,联合利华还将 引

6、入更多新领域的新品牌。不过,与以往“反应迟钝”的联合利华相比,现在的联合利华明显积极了很多, 虽然业界对联合利华的总体评价依旧是“速度较慢”,但最新的宝洁与联合利华 之争已有了更多的看点!宝洁、联合利华这对老冤家正在掀起一场全球收购大战,而整个日化行业的竞争 格局或许将被迅速改写。近日联合利华总部官方网站发布声明称,同意斥资37亿美元收购美发用品制造 商雅涛公司(Alberto Culver)。这是联合利华十年来最大的收购案,并将成为 全球护发产品的领导者。而时隔两天,宝洁CEO麦睿博(Bob McDonald)就表态有意收购德国拜尔斯道夫 (Beiersdorf)。拜尔斯道夫旗下有知名的护肤

7、品牌妮维雅,同时它还在中国收 购了洗护发产品制造商丝宝集团。显然,这两起收购案将进一步强化宝洁、联合利华在日化行业的垄断格局。而宝 洁收购拜尔斯道夫,在左手搏斗联合利华的同时,右手也在与欧莱雅较力,以扩 大美容产业的市场份额。全球收购战出身宝洁的联合利华新任CEO波尔曼一改公司以往保守的作风,跟随宝洁策略, 将并购作为海外市场扩张的重要手段。联合利华大中华区副总裁曾锡文告诉中国经营报记者,买入雅涛是联合利华 的全球收购行为,同时并购将成为公司未来扩张的最主要手段之一。此前联合利 华已经沉寂了 9年,直到去年波尔曼上任后才提出收购美国莎莉集团旗下的护理 业务。“收购雅涛表明了联合利华在洗发护发类

8、产品领域拓展的决心,而这也是公司未 来的重要发展方向。如果收购达成,联合利华有望成为全球护发产品的龙头、洗 发市场老二以及造型类产品市场第三。这对公司控制细分市场非常重要。”曾锡 文说。目前雅涛公司的“VO5”等高端护发类品牌已经在中国的专业渠道销售。“如果这两起收购达成,将进一步加剧宝洁、联合利华在洗发护发类产品领域的 垄断格局,对中国本土企业的冲击很大。”广东飘影副总经理黄志东表示,目前 宝洁洗发类产品在中国市场的份额在55%左右,联合利华在11%13%。但相对宝 洁2006年高达60%的市场占有率,这几年略有下滑,而联合利华新推出的清扬 洗发品牌已经抢占了 5%6%的市场份额,这也使两家

9、公司的战事明显升级。宝洁或曲线收购丝宝通过收购拜尔斯道夫,宝洁将曲线拿下其在中国市场的竞争对于丝宝集团。丝宝集团是中国本土企业中唯一与宝洁在洗发水领域有过直接、全面竞争的公 司。它旗下包括舒蕾、风影、顺爽等三个洗发水品牌,以及美发品牌美涛。2007 年拜尔斯道夫收购丝宝集团,被业界认为,它将与宝洁、联合利华形成抗衡。博盖咨询董事总经理高剑锋认为,曲线收购丝宝集团对宝洁而言具有战略意义。 宝洁通过收购消灭了中国本土一个不可小觑的竞争对于,同时可以腾出更多的精 力来对付联合利华等国际品牌。而更重要的是,丝宝集团旗下的产品可能成为宝洁下乡的利器。“宝洁一直想将 分销网络覆盖到中国乡镇市场,但它推出的

10、低价产品受到市场质疑,包括定价 9.9元的飘柔洗发水等都未能打开农村市场。而丝宝的产品在三四线做得很好, 以前在乡镇杂货店的门口都贴着丝宝的广告。”高剑锋说。同为本土品牌的飘影副总经理黄志东告诉记者,丝宝集团与宝洁在现代商超渠道 正面冲突败下阵来后,成立了流通部,专门做三四线市场。而相对宝洁产品出现 的假货多、利润薄,经销商、小店主等也更乐意做丝宝的产品。未来开拓农村市场将是宝洁中国的战略重点。“丝宝旗下的产品也可能被宝洁当做策略性品牌,用来进一步打压本土的日化品 牌,从而稳固宝洁在中国市场的垄断地位。”赢正企业管理咨询首席顾问杨华斌 担心地说。来自欧莱雅的进攻不过这是一桩一箭双雕的买卖,宝洁

11、要对付的另一个对于是欧莱雅。宝洁新任CEO麦睿博延续了公司将业务重心不断地向利润较高的美容护理产品 倾斜的战略。目前在中国市场,宝洁SK-II品牌重返市场后还是主攻高端,玉兰 油品牌把守中端市场,但大众市场还是空白。“其实宝洁很早就意识到要渗透到低端市场,但一次次错失良机。”一位业内人 士告诉记者,当年小护士、羽西两品牌,都是宝洁先相中的收购目标,结果却都 被欧莱雅抢走。如今欧莱雅在中国已经完成了产品线布局:高端品牌兰蔻、赫莲 娜,中端品牌薇姿、理肤泉,以及低端品牌巴黎欧莱雅、卡尼尔、羽西等。这让 宝洁在竞争中陷于极度被动的位置。而拜尔斯道夫旗下的妮维雅品牌,被认为是宝洁再次找到了扩充中低端护

12、肤品牌 的机会。“现在宝洁的玉兰油品牌通过提价、推出新产品等方式不断地拔高档次,已经从 商超渠道逐步过渡到以百货公司渠道为主,而妮维雅在中国主要以商超渠道为 主,所以收购妮维雅,在产品定位及渠道上都是对宝洁很好的补充。”日化专家 冯建军认为。收购拜尔斯道夫而拥有妮维雅品牌,宝洁意在向欧莱雅发起挑战。而黄志东告诉 记者,现在欧莱雅在中国市场的渠道已经逐步下沉,今年欧莱雅推出加盟政策, 包括巴黎欧莱雅、卡尼尔、羽西、小护士等4个低端品牌可以加盟,这将使这些 品牌快速渗透到县级市场。而这也刺激宝洁加速美容护理产品的拓展。当你品尝肯德基墨西哥鸡肉卷或必胜客海鲜披萨时,你可能并未意识到这些产品 的诞生烙

13、有联合利华的痕迹。猛推浓汤宝、为餐厅配制专用调料,这家与宝洁共 同被列为日化行业全民公敌的公司已悄然间加速食品战略起跳调味品,欲食品日 化双线齐发,争霸劲敌宝洁和雀巢。食品捷径敌宝洁在日化领域,联合利华一直难以撼动宝洁在中国第一的位置。“进入中国时, 联合利华主要以销售力士香皂为主,并将业务分散在立顿茶包、和路雪冰激凌等 领域。”联合利华大中华区副总裁曾锡文承认产品线的众多是联合利华在中国一 直未能在日化领域赶超宝洁的原因。联合利华12个年销量超过120亿欧元的品牌中涵盖了调味品、冰淇淋、洗 沐产品、剃须等种类。与联合利华的多品牌战略不同,宝洁则更注重在个人护理 和家庭护理领域的发展。在宝洁下

14、属63个品牌中,除了休闲食品、咖啡及宠物食品部门外,90%品 牌集中于洗发、美容、家庭清洁和儿童护理等领域。两年前,当宝洁宣布将旗下的Folgers咖啡业务部门以价值约29.5亿美元 的换股交易并入美国另一食品企业盛美家时,宝洁退出食品行业的信号已日渐清 晰。与之相反,联合利华则是食品日化两条腿走路。一直被贴上日化标签的联合利华是全球第二大食品公司,其进入中国后的几 次收购也均围绕食品业务,分别在上海和北京收购了 “老蔡酱油”和“京华茶 叶”,还利用旗下占有世界15%市场份额的冰激凌品牌“和路雪”收购了一家上 海冰激凌品牌“蔓登琳”。“我们的立顿茶包在市场上处于绝对领先地位。”曾锡文并不掩饰立

15、顿品牌 的傲人成绩,在世界多个国家都有茶叶生产研发基地的联合利华,其立顿茶全球 年销售额已达数十亿美元。与立顿同样傲人的,还有畅销100多个国家的调味品家乐品牌产品。每年 60亿美元的营销费要照顾到旗下几百个品牌,可谓僧多粥少,而近阶段家乐浓 汤宝调味品的广告却在电视上狂轰滥炸,联合利华火攻调味品市场的雄心不言而 喻。内外夹击虽然家乐品牌30亿欧元的年销售额足见联合利华多品牌战略的奏效,但由 于调味品市场准入门槛低、技术含量不高,联合利华面临内外企业夹击的尴尬处 境。时代周报记者获得的一份调味品理想品牌调查结果表明,在消费者心目中常 用品牌提及率中,太太乐、海天、李锦记为调味品品类一线品牌,提

16、及率分别为 27.9%、16%和9.6%,三者之和超过50%;二线品牌主要有莲花、红梅、加加、豪 吉等。联合利华的家乐品牌并不在名单内。家乐品牌下的鸡粉及衍生产品是联合利华调味品的主力产品,就算是联合利 华最“得意”的产品也难逃老对于雀巢的宣战。“太太乐与家乐确实存在直接竞争关系。”曾锡文大方地向时代周报记者承 认家乐鸡粉的主要竞争对于正是雀巢。雀巢旗下除了拥有“美极”鸡粉,还握有 太太乐和豪吉两大鸡精品牌;尤其是上海太太乐,2009年9月斥资3亿元新建 后,已是目前世界最大的鸡精生产基地。不可否认,浓汤宝的便捷以及凝固技术 的难以复制使联合利华在汤料市场占据一席之地,但由于其价格稍偏贵,仍制

17、约 了一部分消费者的购买能力。“中国调味品市场上,外资还很难讨得便宜。” 中国调味品协会会长卫祥云认为虽然中国市场巨大,但人口众多,加之中餐味道 的独特性,对调味品的需求也较多元化,一家企业要独大很难。饮食策划当道“食品业务占据了联合利华总体业务销售量的1/3,而在食品的总销量中, 饮食策划占据了 1/3,并保持连续5年超过20%的增长速度。”联合利华饮食策 划负责人陈意星颇为自豪地说。在普众调味品并不起眼的联合利华,却在专业调味品市场一家独大。“我们 是中国乃至全球最大的饮食策划公司。”曾锡文告诉时代周报记者,饮食策划项 目作为联合利华的一个创意品牌在中国强势渗透,已与必胜客、肯德基、俏江南 等数万家餐厅合作。“必胜客如果要推一款海鲜披萨,我们会根据消费者调查向其出具反馈意 见,而后研发海鲜披萨的专业配方并将配方变成标准程序,发至全国几百家连锁 店。”曾锡文向时代周报记者举例介绍联合利华的饮食策划项目,“统一化的标 准配料可以保证全国连锁店的味道都一样。”陈意星认为饮食策划已经不是一个单纯的产品买卖关系,而是出售理念和办 法。“比如有些热卖菜销量下跌了,我们要帮助餐厅分析原因,也会拿一些成功

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