房地产公司项目运营流程及产品线管理（ppt 共80页）

1、公司项目运营流程及产品线管理探讨2009年6月目 录一、序言二、谈现象三、理流程四、看标杆五、找症结六、想对策从产品线谈起一、序 言 什么是房地产的产品线？ 在房地产行业中，产品指户型、装修、公共部位、小区环境等多个内部模块以及周边环境、交通和配套多个外部模块的组合，而由若干个这样的产品形成的集合就是房地产的产品线。产品的发展：双向的研究模式示意图客户导向 我们的成果产品线规划（常州客群细分、土地系列化分级等）部品部件应用做法表外装饰标准化图集围墙标准化图集住宅内饰公共区域标准化 墙体保温标准化做法 防渗漏标准化做法 标准化标示系统 我们的期望（产品线可以帮助我们解决什么问题？） 产品研发前置

2、 产品设计复制 决策时间缩短 客户导向体现：客户体验客户期望客户满意 客户忠诚 周转速度提高 像生产汽车一样造房子最终提高运营效率达到有质量的规模增长 产品线给公司项目运营流程带来变革（客户导向的业务流程） 改变决策思维（客户导向、专业配合） 改变决策程序（专业前置） 改变决策习惯（客户导向、事实依据） 能力要求提高（分析能力、整合能力、配合能力、决策能力） 建立一种语言（基于客户细分） 产品线在应用过程中会遇到怎样的障碍？ 如何理顺我们的运营流程以适应这种变革？产品线带来的变革二、谈现象（一） 项目定位之“怪”现状（二） 案例分析 现象1：方案变化比市场变化快 灯芯绒厂项目：同样的客户细分，

3、却对应不同的产品方案 大高层（2008.4）大高层+花园洋房（2008.10）大高层（2009.5） 除了外部环境因素外，我们的定位是否也存在问题？ （如果说外部因素是不确定的，那么我们是否具备应对不确定性的专业能力？） 现象2：不断重复评审 只要有充足的时间，不断的评审、评审再评审。（灯芯绒厂项目：三次评审、10几次方案调整）（一）项目定位之“怪”现状 现象3：容积率面前没有“上帝 ” 最大限度的满足容积率成为大部分项目方案设计的出发点与归宿， “客户导向”成为标语。 那么是否容积率最大就是利润最大化？ 没有成本测算，谁也不知道。 现象4： “万能客群分析公式”，所有客群一网打尽 区域客群、

4、中等收入、35-45岁、公务员、私营业主、教师. 现象5：定位报告各模块之间缺乏逻辑性 市场是市场，客户是客户，产品是产品，营销是营销 现象6：都没有原则，都没有责任 营销产品设计不好，卖不出去； 设计成本控制太狠，哪有好产品； 成本施工图都出来了，只能这样了； 工程设计、成本控制死了，只能有这样的产品； 财务交付后才知道没有赚多少钱 现象7：脱离客户分析谈产品线 对产品线不了解，不知道在那个环节用 现象8：为考核而采用标准化我们的客户是谁？戚墅堰区35-45岁中年人当地拆迁居民、附近工作人员自住我们与竞品的客户差异在那里？ 10%的比例差异；5岁的年龄差异、相同的职业分布、相同的置业目的（二

5、）案例分析（1）*开发评审报告客户需要什么样的产品？我们知道吗？做足容积率客户会认可吗？分摊土地成本后，售价怎么变？利润会不会受影响？成本、财务没有说话做足容积率是经验还是标准？商铺对折卖的教训尚未结束？刚性需求、改善型需求？前面没有阐述是否仅刚性需求就能确定是启航系列产品线？产品与客户对应准则是什么？产品线可以和客群不匹配？没有客群比例如何确定户型配比？容积率2到2.5的方案调整从户型建议到方案设计的偏差。设计说了算还是客户说了算？ 户型配比建议 户型配比方案（实际设计）为标准化考核还是为客户？（二）案例分析（2）*开发评审报告不同的客户语言，如何进行产品匹配？案例中的客户分类 产品线客户分

6、类模糊的匹配依据：需求量多大？没有客户需求比例，如何确定产品配比？没有成本指导：根据客户需求提高的装修标准带来多少成本增加？售价会增加多少？没有分析，也不能确定提高装修标准是否会有更高的溢价收益。产品装修建议与产品线脱离（二）案例分析（3）*项目开发建议客户定位能说明什么问题？与产品线脱节 三、理流程公司目前基于增值链的业务流程（一）公司目前基于增值链的业务流程（二）公司目前土地获取阶段运作程序（三）公司目前项目定位阶段运作程序（四）公司项目决策程序归纳土地获取决策评审会 设计管理阶段工程管理阶段 销售管理阶段交付管理阶段工程营销技术成本说明及图例：代表公司评审节点：代表某个阶段的主导的专业任

7、务，即其输出会成为本阶段其他专业开展活动的输入条件。：配合专业的任务。、规划研究规划深化单体设计部品设计扩初设计建筑、结构施工图设计工程施工配合、销售配合及交付配合概念规划设计产品策划项目开发评审会签证复核、结算、决算设计配合、供应商考察及招标、施工准备及桩基等工程施工施工至具备预售条件工程施工至竣工验收销售及交付配合工程配套的必要条件研究项目投资价值评估市场分析、土地分析、客户定位、产品定位营销策划、项目推广方案策划、项目前期推广及销售前准备销售事务管理交付事务管理策划报告深化成品房采购 材料采购、供应 交付配合工程施工配合、销售配合及交付配合产品策划及设计配合产品策划及设计配合售楼处、样板

8、房设计公共部位及室内装饰方案设计 公共部位及室内装饰施工图设计 景观、智能化及配套施工图设计；室外装饰方案及施工图设计预算、标底、合同价定位及概念方案阶段土地获取阶段（一）公司目前基于增值链的业务流程公司目前基于增值链的业务流程主要问题评审节点设置不合理 项目开发评审阶段属于综合评审只能解决方向性问题，实施方案评审决策缺失项目开发评审报告达不到设计、成本、工程、采购等各专业的成果标准,(仅满足定位要求，产品建议深度不够)；项目实施后, 市场定位、方案深化与开发评审时往往发生很大的变化，降低开发评审决策的严肃性。未有效地实现工作前置成本、工程、采购等专业职能评审实际缺位（虽然均参与评审，但没有参

9、与要求，因此效果不佳）。（二）公司目前土地获取阶段运作程序收集挂牌信息确定目标地块土地投资价值评估地块现场考察参与竞拍主导部门/人市场营销部董事长技术管理部、市场营销部、分（子）公司技术管理部、市场营销部董事长、分（子）公司、市场营销部公司目前目前土地获取阶段运作程序主要问题时间比较紧（从获知挂牌信息到摘牌7-20天），研究成果深度不够只能作为土地获取的参考，不能作为重要依据，也不能有效的做到专业前置（定位、设计），因此后续定位需要重新考虑。土地获取阶段尚未按照公司产品线要求及思路进行分析，在土地获取阶段的产品、价格分析均基于周边市场及竞品，项目定位也不能有效延续。规划研究尚主要停留在控规指标

10、内的可行性问题，尚没有纳入产品进行规划研究。（三）公司目前项目定位阶段运作程序初步方案设计初步项目定位定位及方案初审项目开发评审项目开发指导书节点计划编制节点计划审核NNYYN1234567注：图示为几个重要工作程序非全部序号工作模块成果责任部门参与部门备注1项目初步定位项目定位报告分（子）公司营销部市场营销部结合代理公司提案制定2初步方案设计方案设计技术管理部分（子）公司、市场营销部3定位及方案初审项目定位报告+方案设计分（子）公司分管副总裁、市场营销部、技术管理部根据1、2部分内容整合4节点计划编制一、二级节点计划分（子）公司工程管理部、行政管理部5节点计划审核/总裁室相关职能部门6项目开

11、发评审项目开发评审报告分（子）公司总裁室、相关职能部门、物业公司综合评审7项目开发指导书项目开发指导书市场营销部根据开发评审结果制定公司目前目前项目定位阶段运作程序主要问题定位阶段项目定位与概念方案同步进行，虽然可以缩短时间，但由于定位与设计之间缺少明确的交接产品建议书，容易出现扯皮以及决策效率低现象。目前项目开发指导书内容虽然明确，但与开发评审各个成果标准不匹配，诸如部品部件指导意见在后续实施中往往变动较大。在定位中，产品线提出缺乏必要的依据，并且最终只有一个产品线可以供讨论，未作多方案比较，评审往往是就方案论方案，缺乏可比方案做参照。1 大工具：头脑风暴（评审）2 大成果：地块投资价值分析

12、/项目开发评审报告2 大阶段：土地获取阶段 项目定位阶段1 个判断标准：决策层认可（四）公司项目决策程序归纳四、看标杆（一） 从万科战略谈起（二） 从战略到策略（三） 从策略到工具、方法四大工具（四） 四大工具综合运用（五） 万科项目运作（决策）程序启示他山之石万科的项目运作（决策）程序（一）从万科战略谈起2004年底，完成了第三个十年战略规划的制定：精细化和产业化，1000亿和100亿2005年底，完成了战略策略的内部梳理和对美国帕尔迪公司的学习总结，形成了一整套策略实施的方法和工具，并调整了流程，为大规模高速扩张提供了平台：标准化、产品复制2006年5月，开始调整组织架构，做实区域总部，专

13、业管理职能下放，正在建立“战略总部、专业区域、操作一线”的组织架构：职能集权、专业放权战略突破口均好中加速，有质量增长 1. 产品研发前置 2. 产品生产复制战略实施策略 1.客户细分创造客户价值，实现终生锁定 2.城市聚焦三大城市圈、核心城市、中心城市 3.产品创新标准化、产品库、工厂化所有的业务策略最终必须聚焦于客户导向和运营效率（二）从战略到策略客户细分城市地图七对眼睛产品目录 业务策略必须有具体的工具和方法落实到工作流程中去实现（三）从策略到工具、方法四大工具从客户细分出发，从客户价值需求出发做简单而不做复杂统一了客户语言和延伸基础为项目获取及市场定位提供基本依据奠定了产品标准化及产品

14、复制的基础客户细分客户描述清单土地属性清单土地获取产品定位客户细分的作用逐步聚焦：城市圈聚焦城市聚焦市场聚焦客户聚焦客户导向重视竞争对手寻找A地块解决城市布局和项目获取盲目性建立较完整的市场研究体系客户和产品研究及定位工作前置以客户为导向战略指导拿地提高项目发展质量缩短项目开发周期城市地图的作用客户是谁？目标客户需要什么产品？七对眼睛解决什么问题？精确的产品定位七对眼睛的实施过程(1) 3721个支持工具个阶段成果文件二大阶段个判别标准 【城市地图】【城市客户细分报告】【产品目录】【营销】土地属性分析清单 【营销】市场竞争分析报告【营销】初步目标客户定位说明【成本】单一成本测算表格【设计】宗地

15、分析报告 【营销】客户产品需求清单 【营销、设计】产品检测报告找到客户、找到产品七个专业认同和客户认同项目战略要求财务指标要求项目土地属性分析客户对土地属性需求分析竞品客户及产品分析客户初选定位项目成本分析项目客户定位项目产品解决方案分析项目产品配比分析规划方案产品解决方案七对眼睛的实施过程(2) 产品目录 产品策略：培育成熟产品线，通过快速复制达到规模化，从而实现有质量增长，均好中加速。创新产品：保持行业领导地位成熟产品：创新产品的基础标准化产品的源头标准化产品：规模扩张的核心工厂化产品：工厂化技术应用产品分类相互关系支持引导技术研究推广应用鼓励提倡市场检验工厂化产品标准化产品目录成熟产品目

16、录检验成熟淘汰同行产品策略生产方式升级提炼完善创新产品工厂化产品标准化产品成熟产品产品目录从产品目录到产品库产品库：可规模复制的产品集合产品库核心原则： A.以客户价值为导向 B.做简单（精确客户以简化产品种类） C.入库产品为完整成套的解决方案空间尺度功能组织部品性能物理指标设备要求使用标准性能标准部品模块化功能模块化户型模块化组团模块化标准化产品体系居住要求技术标准设计模块客户细分职业新锐系列细分价值职业发展独立空间和品味体现社交娱乐标准化产品库内容聚焦1个客户清晰2个流程善用4个工具 客户产品客户产品土地从客户到土地客户是谁土地属性清单项目定位找到典型客户产品需求排序需求价值排序产品建议

17、书选择A+土地产品开发从客户到产品客户细分城市地图七对眼睛客户细分典型客户访谈典型客户产品测试七对眼睛产品目录（四）四大工具综合运用（1）流程前置土地立项产品策略规划标准化产品创新产品成熟产品库标准化产品库成熟产品规划方案产品目录城市地图客户细分项目定位七对眼睛产品目录土地获取本地化及项目化施工图设计概念设计规划深化投资分析阶段设计阶段四大工具综合运用（2）（五） 万科项目运作（决策）程序启示 定位前置：土地获取阶段明确项目定位，缩短开发周期； 专业前置：成本、财务前置，指导设计； 明晰的定位流程：从土地到客户，从客户到产品； 清晰的专业接口：7个阶段成果； 管理工具：城市地图、客户细分、产品

18、目录、七对眼睛； 统一的语言：基于客户细分的语言； 明确的判断准则：七个专业认同以及客户认同五、找症结（一）项目运作程序比较新城VS万科（二）项目运作模式比较新城VS万科（三）问题症结城市地图客户细分七对眼睛产品目录6+2步投资决策项目定位概念设计施工销售售后服务规划设计投资价值评估项目开发评审标准化万科项目运作程序新城项目运作程序万科项目运作程序（一）项目运作程序新城VS万科万科的成功模式以了解客户为市场工作的起点客户贯穿营销始终强大有效的“系统”工具箱产品土地客户1Yeah！客户细分七对眼睛七对眼睛产品目录城市地图强大的工具箱Yeah！32（二）项目运作模式新城VS万科新城的模式营销在哪里

19、发挥作用？不经过客户，我们也能成功？土地决策依赖“高人”,获得成功的基础产品设计模仿 案例：金色新城”产品土地客户21“高人”“模仿”Yeah！Yeah！Yeah！3（三）问题症结 缺乏与产品线相匹配的决策机制 评审节点设置不合理，成果要求不明确；“黑箱”式的决策过程（决策没有程序化）； 依赖经验的决策标准（决策质量得不到保障）； 没有建立固定的各专业配合机制。 专业（成本、工程、装饰等）没有有效前置 土地获取阶段没有按照产品线思路进行分析，后期延续性差； 成本策划环节缺失，定位、设计缺少成本指导； 装饰方案在施工中确定，变更比较大，与定位偏差大； 规划确定缺少工程审核，对后续营销与工程进度匹

20、配、标段划分等造成影响，不利于施工组织。 权责没有明确，部门之间的成果交接没有界定 项目决策定位阶段，各个部门之间的权责没有界定，成果交接不明确，决策效率低； 各个部门参与决策阶段方式没有固化（没有成果要求），参与积极性没有调动。 业务策略没有转化工具并落实到业务流程中 首先是整个产品线推广流程缺失； 其次是各专业没有将产品线细化，产品线研究成果缺少相应的转化工具，从成果到实施缺少中间桥梁。 没有建立统一的客户语言将客户需求转化成设计语言 不同的输入标准，同样的输出，口径不统一（例如客户分类、需求分析等） 客户需求到设计缺少转化，设计人员看不懂客户需求，无法落实到方案中。 缺乏对产品线概念及应

21、用培训 对产品线认识不足，不知道什么是产品线，不知道如何应用； 对产品线认识局限，认为项目同一期只能有一个产品线，因此产品线应用中还处于模糊匹配阶段； 节点计划控制不了定位决策 一二级节点计划中的开盘、开工、交付三大节点由总部确定，其他节点由项目公司倒排计编制，一二级节点计划时，都基本上项目评审阶段，项目开发评审前的各个环节缺少相对固化的时间要求，往往是前期时间得不到有效利用，后期设计、施工紧张，出图时间得不到保障，图纸深度难以保证，引起的变更也比较多。 六、想对策（一）主要思路（二）实施方案建议 理顺项目运作程序、优化评审节点 节点计划编制前置（纳入公司开发计划后编制） 成本、财务前置 决策

22、程序化，程序固化 明确部门权责以及成果交接质量及时间要求 统一客户语言 明确产品线推广程序并纳入到项目运作程序中 制定产品线管理办法（明确推广、应用相关部门职责、流程及标准） 制定产品线转化工具与公司项目运营流程有效衔接 （一）主要思路 针对中层管理人员、二级经理以及骨干员工开展产品线培训 不同人员培训侧重点有所区分，公司中层侧重于产品线研发相关内容、研究成果、强化协作意识，理顺专业接口。 公司二级经理、骨干员工培训侧重于专业配合与协调要求，产品线如何应用层面。 强化定位及设计阶段的部门沟通与协作（打乒乓球过程） 建立协同考核机制（建议对于项目开发定位阶段相关责任部门设定一定考核权重同步绑定考

23、核）土地获取决策评审会 定位及概念方案阶段设计管理阶段工程管理阶段 销售管理阶段交付管理阶段工程营销技术财务成本实施方案决策评审会说明及图例：代表公司评审节点：代表某个阶段的主导的专业任务，即其输出会成为本阶段其他专业开展的输入条件。：配合专业的任务。、规划研究规划深化单体设计部品设计扩初设计施工图设计工程施工配合、销售配合及交付配合概念规划设计产品策划定位及方案决策评审会多方案成本测算预算、标底、合同价签证复核、结算、决算、付款投资估算设计配合、供应商考察及招标、施工准备及桩基等工程施工施工至具备预售条件工程施工至竣工验收销售及交付配合工程配套的必要条件研究块地、市场分析市场分析、土地分析、

24、客户定位、产品定位营销策划、项目推广方案策划、项目前期推广及销售前准备销售事务管理交付事务管理策划报告深化成品房采购 材料采购、供应 交付配合工程施工配合、销售配合及交付配合售楼处、样板房、公共部位及室内装饰设计 售楼处、样板房、公共部位及室内装饰产品策划配合产品策划及设计配合成本测算优化公司基于增值链的业务流程土地获取阶段（二）实施方案建议 评审节点优化 增加一个评审节点实施方案决策评审会。 拆分一个评审节点原项目开发评审部分内容后置，纳入实施方案评审，本节点改为“定位及方案决策评审会”。 专业前置 产品线研究前置在土地获取阶段按照产品线规划相关规定，对土地系列化、客户、产品初步分析，并依据

25、土地属性及产品线进行规划研究，排布方案。 成本管理前置概念方案阶段，对不同产品线选择及产品配置进行多方案成本测算；规划深化、单体设计、部品设计后进行成本概算。 工程管理前置概念方案阶段，工程审核施工便捷性等。产品线落实到项目运营流程（1）备注：各个阶段成果要求及参与部门见后续表格阶段工作模块成果成果要求（要点）责任部门土地获取阶段市场分析土地投资价值评估分析报告依据产品线规划对土地进行系列化分级以及客户产品初步分析；技术管理部根据土地属性以及产品初步分析进行方案研究；财务管理部提供成本、费用信息；市场营销部根据方案及产品进行投资估算市场营销部初步定位规划研究技术管理部投资估算财务管理部定位及概

26、念方案阶段项目定位项目定位评审报告客户、土地、产品按照产品线的要求进行分析，应包括基于客群（包括比例）定位的相应产品线模块组合(建筑立面、单体型态、规划、景观、技术及单体、装饰)；技术管理部根据相关产品线模块组合进行方案设计，成本管理部根据设计方案进行成本测算；一、二级节点计划；分（子）公司产品策划技术管理部成本测算成本管理部节点计划编制分（子）公司财务要求财务管理部设计管理阶段规划深化、单体、部品设计项目实施方案评审报告按照项目定位报告确定的产品线模块组合进行深化设计、单体设计、部品设计；成品房管理部进行公共部位、售楼处以及内装饰方案设计；成本管理部根据设计方案进行成本估算技术管理部内装饰标

27、准成品房管理部成本估算成本管理部扩初设计扩初设计图按评审确定的产品线模块组合进行扩初设计技术管理部施工图设计施工图按产品线中对应的标准化图集进行施工图设计技术管理部施工管理阶段工程施工/按产品线对应的标准工艺工法进行施工控制分（子）公司/工程管理部采购管理按产品线对应的品牌要求进行材料品牌采购采购管理部成本控制按产品线对应的成本控制标准进行成本控制成本管理部竣工验收/ 产品线落实到项目运营流程（2） 产品线推广各个阶段启动时间、部门职责、成果要求 产品线推广应用要求 应用标准 反馈机制 考核机制 产品线的日常维护 维护流程 产品线的优化升级 升级周期 相关部门配合要求尚需深化的几个问题附 录（

28、一）万科七对眼睛详解（二）万科“6+2步法” 第一阶段 找到目标客户客户产品土地地理位置周边配套小区房子（一）万科七对眼睛详解七对眼睛提出对项目的要求：品牌承担在细分市场地位的责任经营对现金流和利润的取舍和要求发展平衡土地、合作及可持续发展的关系开发对项目开发周期的要求总经理第一对眼依照总经理要求提出项目经营准则：内部收益率销售净利率 转化为量化的数据要求 开发周期等财务第二对眼跳出专业，关注战略建立经营准则第三对眼任务1：回答什么客户愿意选择此处购房？提交：土地属性分析清单 市场竞争分析报告支持工具：【城市地图】、【城市客户细分报告】营销任务2：这些客户的基本需求和价格承受能力？提交：初步目标客户定位说明支持工具：【城市客户细分报告】深化方法：重要客户群访谈建立从客户到土地的逻辑任务：初步判断目标客户是否是我们接受的？提交：单一成本测算表格 支持工具：【产品目录】、同类项目历史成本成本第四