房地产集团型企业—房地产项目管理讲义（共66页）

1、2006年房地产集团型企业房地产项目管理 培训讲义2006年11月 1 工程项目管理提纲 2【概念】项目管理的概念【作用】项目管理在房地产企业中的作用【框架】万科工程项目管理框架【功能】万科五管一控【流程】万科工程项目过程五步法【发展】万科工程管理发展 主要内容 3项目管理的五个要素【概念】项目管理的概念心态：项目管理者的基因目标：项目管理者的挑战成功：项目管理者的承诺职责：项目管理者的任务价值：项目管理者的素质4万科重视项目管理的原因【作用】项目管理在房地产企业中的作用万科集团战略、增长对工程管理的要求有质量的增长客户需求的变化社会对诚信的呼声：行业竞争的加剧房屋技术要求5【作用】项目管理在

2、房地产企业中的作用万科集团战略和业务管理的需要我们建立了专业集成化和ISO9000体系，各专业的内部业务有了良好的衔接。但是，横向涵盖和涉及大部分业务及其接口的项目管理，却未包含在其中，就不能不说是现行管理体系最大的缺口。结果使得日常的专业间衔接问题层出不穷，疲于奔命房地产项目是万科唯一一种利润来源，但目前纵观万科内部各种专业，唯项目管理队伍最为缺乏，在项目管理过程中我们缺乏科学的理论、知识和体系的支撑，缺乏统一的方法、流程、工具等必需的手段。万科致力于职业化经理建设，我们现在更为缺乏的不是专业管理人员，而是能够统领项目的管理人员6房地产项目、工程项目、项目管理的区别历史上，项目脱胎于建筑工程

3、。房地产项目不等于房地产工程：房地产项目包括立项、策划、设计、建设、收尾等阶段；包括营销、设计、事务、工程、销售、客服等职能。项目管理不等于工程管理：项目管理是与工程管理同样严谨的一门管理科学。房地产项目的任何一个阶段可以通过“外购” 得以完成，但不可以把项目“外购”。如果（即使）“外购”某阶段，也需要若干数量的项目团队成员管理卖方，更需要项目经理管理整个项目。房地产项目目标相对其他种类项目更明确。【作用】项目管理在房地产企业中的作用7五大类管理过程启动、计划、执行、控制、收尾九大管理领域项目总体管理项目范围管理 项目时间管理 项目成本管理 项目质量管理 项目人力资源管理 项目沟通管理 项目风

4、险管理 项目采购管理经典项目管理理论【框架】万科工程项目管理框架8项目管理的二维构成 过程组知识领域启动计划执行控制收尾项目总体管理项目计划编制项目计划执行总体变更控制项目工作范围管理启动工作范围计划工作范围定义任务验收范围变更控制项目时间管理活动定义活动排序活动工期估算进度表编制进度控制项目费用管理资源计划费用估算费用预算分配费用控制项目质量管理质量计划质量保证质量控制项目人力资源管理组织计划人员获取团队建设项目沟通管理沟通计划信息发布项目状况汇报管理收尾项目风险管理风险管理计划风险识别风险定性分析风险定量分析风险应对计划风险监控项目采购管理采购计划询价计划询价供应商选择合同管理合同收尾【框

5、架】万科工程项目管理框架9知识领域管理目标管理内容项目总体管理保证项目有良好的进行整体计划、执行、和控制进行整体规划、执行、和控制项目范围管理保证项目完整地做且只做项目该做的事情明确定义项目该干哪些事情，并进行控制项目时间管理保证项目按进度计划完成定义项目详细进度计划，并进行控制项目费用管理保证项目按预算完成估算项目费用预算，并进行控制项目质量管理保证项目工作成果的质量确定项目的质量标准，执行标准，检验工作项目人力资源管理保证项目人员最有效地被利用规划项目的组织结构和人员，组成团队，并进行团队建设项目沟通管理保证项目有良好的信息沟通规划并进行项目信息的收集、发布，评估项目项目风险管理保证项目受

6、到的风险损失最小识别、分析风险，制定应对措施，监控风险项目采购管理保证项目能以合理的价格取得质量合格的产品或服务规范化采购的全过程：采购计划、询价准备、询价、供应商选择、合同管理“九大领域”管什么？【框架】万科工程项目管理框架10六大体系、六大流程房地产工程管理六大体系：工程计划管理体系、工程技术管理体系、工程成本管理体系、工程质量与安全管理体系、工程风险管理体系、现场管理标准化 。 房地产工程管理六个流程：计划管理流程、现场工程技术管理流程、工程质量控制流程、合同管理与现场签证管理流程、甲供材料管理流程、文件管理流程。房地产工程管理四个延伸：建筑产品人性化功能开发 、建筑产品高新技术应用 、

7、建筑产品质量缺陷维修 、员工与供应商培训 。【框架】万科工程项目管理框架11万科如何将项目管理的知识应用于工程管理万科使用的方法【框架】万科工程项目管理框架 5 维修与服务 1 洞察预定义 2 策划与评估3 现场与控制4 完工与移交公司战略项目策略供方管理计划管理风险管理组织管理质量管理成本管理范围管理项目12 万科工程项目管理的五管一控之范围管理DM - Development ManagementPM - Project ManagementFM - Facility Management决策阶段实施阶段准备设计施工使用阶段物业公司FM开发方DMPM设计方PM施工方PM供货方PM 规划 设

8、计 市场定位 产品建议 施工图设计 房屋建造 销售 土地机会 寻找 概念 设计 物业 管理房屋的生命周期项目的参与者投资方DMPM管理范围定义13从项目的开始到项目的完成，通过项目策划(Project Plan)和项目控制(Project Controlling)以达到项目的费用目标（投资目标、成本目标）、质量目标和进度目标。PM=PP+PC 万科工程项目管理的五管一控之范围管理管理范围定义14开始结束决 策 阶 段实 施 阶 段使 用 阶 段PP基本工作时间PP向前延伸时间PP深化调整时间PC基本工作时间PC向后延续时间PP与PC在工作时段上的区别概念与规划项目策划施工图施工销售交付居住 万

9、科工程项目管理的五管一控之范围管理15OPMDPMCPMSPM业主方的PMOPM设计方的PMDPM承包方的PMCPM供货方的PMSPM一个项目的项目管理系统 万科工程项目管理的五管一控之范围管理16编制项目计划的重要性 项目实施前的详尽预测和模拟指导项目高效实施，提高项目质量促进项目干系人之间的沟通，达成共识为项目测量和控制提供基准对项目管理审查提供定义为项目总结提供基础构成项目档案的主要组成部分员工的工作培训资料 万科工程项目管理的五管一控之计划管理17一线公司计划体系框架一级计划：公司年度计划二级计划：各项目里程碑节点计划三级计划：各项目（详细实施）计划 万科工程项目管理的五管一控之计划管

10、理18项目计划（2级计划）在项目生命周期的位置启动计划编制实施收尾时间控制万科颁布的计划管理办法 万科工程项目管理的五管一控之计划管理19工期的经验值是编制计划的基础之一万科的规划设计工期万科的建造各阶段工期（集团平均3层）万科的建造各阶段工期（集团平均6、9层）万科多层项目常规总工期工期的经验值是编制计划的基础之一 万科工程项目管理的五管一控之计划管理20 1、合理工期2 均好中加速3、标准提高项目的速度4、工厂化提高建造过程的速度项目计划要点和方式 万科工程项目管理的五管一控之计划管理21聚焦并改善基础性质量问题，避免发生质量群诉使区域内各公司及公司内各项目的质量水平趋向均好提高大规模施工

11、条件下房屋质量的稳定性，提高返修 一次成功率使质量进入行业领先水平，集团项目每年获两项全国质量奖项解决装修房形势下的质量问题解决前工厂化与工厂化的衔接使命：向客户提供优质住宅产品 万科工程项目管理的五管一控之质量管理22万科的质量文化万科质量标准万科质量过程管理万科质量技术标准万科质量管理体系 万科工程项目管理的五管一控之质量管理23万科的质量文化核心：质量是万科人的尊严 质量是客户的质量 质量是你我的责任 质量是与合作伙伴共赢 质量从预防开始 一分缺陷，三分代价 没有质量，就没有未来 万科工程项目管理的五管一控之质量管理24国家质量标准万科质量标准是什么万科的质量标准 万科工程项目管理的五管

12、一控之质量管理251 质量策划2 合理工期施工过程质量控制对供方的质量管理输出万科质量管理体系 万科工程项目管理的五管一控之质量管理26工程技术标准施工方案设计与工程新节点、新技术、新工艺、新材料重点分项工程维修支持万科的质量技术与过程控制 万科工程项目管理的五管一控之质量管理27成本管理的框架确立目标成本过程成本的确认过程万科成本构成分析成本管理体系成本控制要点现场成本控制 万科工程项目管理的五管一控之成本管理成本管理体系28 万科与竞争对手组织架构、管理模式对比与分析工程管理的职责与任务组织架构的设置团队建设 万科工程项目管理的五管一控之组织管理组织的管理体系291 项目风险定义2 风险产

13、生的原因3 依据风险来源分类4 项目常见风险防范对策5 项目风险管理过程 万科工程项目管理的五管一控之风险控制风险控制体系 30万科的采购体系1 采购管理制度2 采购标准3 采购原则4 采购的范围和分工5 采购模式6 采购方式7 供方评估 万科工程项目管理的五管一控之采购管理31洞察与定义 万科工程项目过程管理分析内外环境定义项目明确目标分解工作结构参与总体项目规划32策划与评估 万科工程项目过程管理施工方案规划组织与分工三重加一规划制定计划控制风险33现场与控制 万科工程项目过程管理启动项目计划执行监控项目修改项目供方管理34完工移交 万科工程项目过程管理验收资料整理35维修与服务 万科工程

14、项目过程管理维修管理项目评估纠正与预防36 万科工程项目管理附件37 项目管理概述 【工程管理务实指南】 1. 质量观念 2. 规范化、标准化 3. 采购管理 4. 技术管理 5. 现场管理 项目管理项目就是以一套独特而相互联系的任务为前题,有明确的开始与结束,充分地利用资源,为实现一个特定的目标所作的努力!38【工程管理务实指南】 心态：项目管理者的基因案例：领导关注招投标实例： 股市投资者的心态 双胞胎的故事成功项目管理者心态： 1、良好的沟通 2、好的流程与方法 3、计划与业务 1. 质量观念 2. 规范化、标准化 3. 采购管理 4. 技术管理 5. 现场管理 项目管理概述 394.1

15、 现场管理概述 【工程管理务实指南】 1. 质量观念 2. 规范化、标准化 3. 采购管理 4. 技术管理 5. 现场管理 施工现场管理业务主线施工前期土方/桩基主体施工内外装修室外工程管线景观园林卖场样板房验收各部门的职责 三控制 采购管理 合同管理 设计变更管理模块404.2 监理公司管理 【工程管理务实指南】 1. 质量观念 2. 规范化、标准化 3. 采购管理 4. 技术管理 5. 现场管理 施工现场管理业务主线项目部监理大纲的审核监理细则的审核质量记录的审核监理月报的审核帮助监理协调关系414.3 协调管理 【工程管理务实指南】 1. 质量观念 2. 规范化、标准化 3. 采购管理

16、4. 技术管理 5. 现场管理 施工现场管理业务主线承建商1承建商2承建商n承建商2承建商n承建商1承建商2承建商n外墙承建商1外墙承建商2外墙承建商n室外承建商1室外承建商2室外承建商n楼层1楼层n楼层2按照管道施工的合理顺序，安排室外承建商顺序施工任何承建商在不同楼层间开展工作面应该得到监理控制外墙施工对室外工程常常产生严重影响，应当预期充分考虑承建商11、协调的基础是计划管理2、计划安排的基本思路是使各种工序在空间上分离，在时间上也实现分离 424.3 计划管理 【工程管理务实指南】 1. 质量观念 2. 规范化、标准化 3. 采购管理 4. 技术管理 5. 现场管理 主要进度控制计划控

17、制性进度计划（为业主服务）材料设备进场计划分包进场计划施工图需求计划施工总进度计划（为施工服务）阶段性进度计划前期及基础施工阶段进度计划主体进度计划装修进度计划验收进度计划月进度计划周进度计划日进度计划案例: 总体计划 发展商的计划案例: 六拍434.3 计划管理 【工程管理务实指南】 1. 质量观念 2. 规范化、标准化 3. 采购管理 4. 技术管理 5. 现场管理444.4 质量管理 【工程管理务实指南】 1. 质量观念 2. 规范化、标准化 3. 采购管理 4. 技术管理 5. 现场管理 质量控制要点编制必要技术方案技术管理质量控制物料管理工序管理审核供方技术方案案例: 安装施工管理举

18、例454.4 质量管理 【工程管理务实指南】 1. 质量观念 2. 规范化、标准化 3. 采购管理 4. 技术管理 5. 现场管理 质量控制要点工作质量检查公司巡视检查（每月一次）项目发展部内部日常工作质量检查实体质量检查工序质量控制-工序检查物料质量控制-物料检查464.4 质量管理 【工程管理务实指南】 1. 质量观念 2. 规范化、标准化 3. 采购管理 4. 技术管理 5. 现场管理 工序管理474.5 合同管理 【工程管理务实指南】 1. 质量观念 2. 规范化、标准化 3. 采购管理 4. 技术管理 5. 现场管理 合同管理的主要流程合同执行管理合同管理合同变更管理合同交底合同进度

19、款审核合同结算补充预算计价款审核保修金结算索赔管理484.5 合同管理 【工程管理务实指南】 1. 质量观念 2. 规范化、标准化 3. 采购管理 4. 技术管理 5. 现场管理 合同结算管理494.6 验收 【工程管理务实指南】 1. 质量观念 2. 规范化、标准化 3. 采购管理 4. 技术管理 5. 现场管理 验收管理504.6 验收 【工程管理务实指南】 1. 质量观念 2. 规范化、标准化 3. 采购管理 4. 技术管理 5. 现场管理 竣工及内部验收管理51【三】工程系统面临的挑战521.1 系统解决工程质量问题 【面临的挑战】 1. 启动磐石行动 2. 磐石行动简介 3. 培育心

20、智和价值观 4. 深化、完善磐石行动 5. 持续创新 实施磐石行动的目的 对外部环境和资源的充分研究 对内部管理现状的分析 对质量发展历史的反省和回顾 系统解决工程质量问题 质量是我们的价值和尊严 工程管理成为万科品牌的支撑点531.5 磐石行动 【工程管理发展历程】 1. 为营销服务 2. 项目公司式 3. 职能式 4. 制度化建设 5. 系统化建设11. 决策权12. 由项目部人员解决问题13. 目标切实可行14. 自我管理小组15. 职员满意6. 注重项目部自我检验7. 与供方同设计、管理8. 预防性质量保证手段9. 受控的研究与开发量10. 与客户的联系1. 高层管理参与2. 确定质量

21、目标3. 以质量保证部门专家作为顾问4. 扁平组织结构5. 注重预防而不是事后检查四级三级二级一级关键手段11. 决策权12. 由项目部人员解决问题13. 目标切实可行14. 自我管理小组15. 职员满意6. 注重项目部自我检验7. 与供方同设计、管理8. 预防性质量保证手段9. 受控的研究与开发量10. 与客户的联系1. 高层管理参与2. 确定质量目标3. 以质量保证部门专家作为顾问4. 扁平组织结构5. 注重预防而不是事后检查四级三级二级一级关键手段不断改进关键手段的管理弱一般强激励机制以“质量设计”作为核心流程以“零次品”生产作为核心流程战略与组织激励机制以“质量设计”作为核心流程以“零

22、次品”生产作为核心流程战略与组织 万科质量管理水平541.5 磐石行动 【工程管理发展历程】 1. 为营销服务 2. 项目公司式 3. 职能式 4. 制度化建设 5. 系统化建设集中组织结构分散职能组织程序核心流程复杂业务系统分散定位内部弹性责任/决定第三方形式定位学习愿望价值体系合作外部自我教育责/决定自我负文化结构检验质量保证预防完美从文化变革入手文化跃进理想道路由公司文化开始 质量文化和质量行为准则555.4 文化创新 绩效行动决策氛围规范符号准则价值观信念领导者行为绩效评估人事惯例愿景目标和战略组织结构竞争环境 1. 启动磐石行动 2. 磐石行动简介 3. 培育心智和价值观 4. 深化

23、、完善磐石行动 5. 持续创新【面临的挑战】561.5 磐石行动 【工程管理发展历程】 1. 为营销服务 2. 项目公司式 3. 职能式 4. 制度化建设 5. 系统化建设 磐石行动四个核心目标零缺陷的产品最少的员工差错最少的施工过程差错最少的原材料差错四个主要目标四个核心目标最佳的客户满意度572.1 三五年工程管理策划 1. 启动磐石行动 2. 磐石行动简介 3. 培育心智和价值观 4. 深化、完善磐石行动 5. 持续创新 解决方案关系图供方管理质量公共关系过程管理质量标准工程团队建设质量保证体系客户客户、服务技术管理、搭建技术平台关注市场、成本和持续学习质量文化【面临的挑战】582.3

24、比目鱼计划 1. 启动磐石行动 2. 磐石行动简介 3. 培育心智和价值观 4. 深化、完善磐石行动 5. 持续创新整合监理资源，延伸工程管理监理手册监理手册监理规程应用表格合作目的、工作目标客户理念说明工作标准、流程控制措施和考核办法具体操作和要求运作指导说明“比目鱼”计划【面临的挑战】592.4 珍珠贝计划 1. 启动磐石行动 2. 磐石行动简介 3. 培育心智和价值观 4. 深化、完善磐石行动 5. 持续创新整合承建商资源，为工程质量服务0%0%评测纬度的五个层次：基础因子奖励因子供方管理体系分包管理及合同履约技术管理过程管理服务60%100%【面临的挑战】602.5 珊瑚虫计划 1. 启动磐石行动 2. 磐石行动简介 3. 培育心智和价值观 4. 深化、完善磐石行动 5. 持续创新技术创新，制定万科部品性能标准珊瑚虫技术研究与质量标准化 从客户的角度出发制定标准 从国家标准出发并高于国家标准 从解决质量问题角度出发制定标准 从提高采购的品质出发制定标准 从市场和行业现状出发制定标准 从标准化的角度出发制定标准【面临的挑战】613.1 新心智，新行为 1. 启动磐