房地产开发项目管理计划解析

1、 . . 7/7 . . 房地产开发项目管理计划解析 日期：房地产开发项目管理浅析计划美国项目管理协会PMI认为：零售摊成功的三大关键因素是：位置、位置、位置；而一个项目成功的三*宝是：计划、计划、计划。计划对于一个项目的成功是至关重要的，无论项目大小，完善的、有效的、可控的计划是成功的关键。也许现今从事房地产开发的朋友会置疑：我们曾经作过的很多项目就没有过有效的计划，项目做到什么程度计划做到什么程度，计划赶不上变化，可这些项目照样完成了，而且还赚了好多钱，多的不知道怎么去花。那么什么是成功的项目？每一个项目都有自己的目标围，而这个目标在制定计划前就确定了，完成这个目标也许会给企业带来高额利润

2、、也许实现某些社会效益、环境效益，这涉与到项目启动前项目选择的知识，在此就不做讨论了。对于房地产开发来说，项目目的就是开发建造的可供居住、办公、商业经营的建筑产品，这个产品的围（建筑、园林道路、给排水、煤气、电力电信、配套设施等）和产品质量、成本、进度共同构成这个项目的目标，为了这个目标我们开始启动项目，完成了这个目标也是项目结束的原因。这就好像我们要开始一段旅程，我们站在出发点，知道了我们的目的地，可发现这段路途中有高山、有河流、有沼泽与各种无法预知的障碍，要想在有限旅费、某个确切时间前到达目的地，我们必须划一条精确有效的线路图，连接起点和目标，这条线路可能不是直线，要迂回高山，有时趟过溪流

3、、有时要遇河搭桥、绕过沼泽，但是只要不偏离这条路线，你就可以顺利到达终点，这条线路就是项目中的计划。美国NASA的阿波罗登月可以说是现代项目管理的鼻祖，计划是其成功的关键。不要认为拥有太空飞船就可以与嫦娥约会，没有缜密的计划和控制，也许宇航员经过九百九十九天的煎熬，发现自己登上的居然是火星。人类在喷洒香槟庆祝意外惊喜的同时恐怕马上会为永远成为火星人的宇航员哭泣了。偏离目标即意味着项目的失败，失败的项目不一定都不赚钱，阴差阳错上火星的神奇故事可能永远不会发生在航天领域，但在现今的中国房地产却时有发生。所有有买房经历的人都会为房价头痛，总认为不值，可房价再高也要买，也许住着不舒服但房子会升值。仔细

4、想想，一个用着不舒服的消费品住宅，为什么会升值呢？其实升值的不是房子本身，而是房子所占有的土地资源。每一块土地资源都附带着许多无形资源，如人文资源、环境资源、经济资源、政治资源、生态资源这些资源的价值远远超过土地本身的价格（土地出让金），这也是开发商为什么疯狂收敛土地资源的原因。如果开发的项目时考虑到保护和发展土地附带的各种无形资源，项目本身、土地资源与周边环境都会升值，这是我们愿意看到的。但是，开发商不考虑土地整体效益的发展保护，盲目开发，粗放管理，一味追求项目本身的经济利益，堆出一堆堆建筑“垃圾”，就是因为利用土地附带的丰厚资源，烂楼盘也能高价卖出去。不得不承认“垃圾”升值了，土地价格高了

5、，可宝贵的无形资源却在贬值甚至消失殆尽。这就是为什么失败的房地产项目也能赚大钱。在我们身边有很多这样的项目，目前大多数房地产开发公司的管理现状混乱，缺乏专业化项目管理运作，我们暂且称之为“作坊式管理”。我所接触的几家规模较大的房地产公司的管理状况如出一辙：项目总经理都有丰富的社会资源（中国特产），达到项目目标的路线一定是直线，遇山开洞，逢水架桥，明明可以合理合法办理的事，一定要利用关系网私下解决，当然不合理合法的事也可以同样解决，维护关系网就要付出高昂的成本，可没人在乎，相比项目得到的利润这点成本不算什么。不过“作坊式管理”还是有和项目管理沾边的地方，那就是计划。总是X房地产项目公司的总经理，

6、负责一个商品住宅项目的管理。X公司的高管们呕心沥血付出比事前预算成本高30%的资金投入此项目，可还是延期交房六个月，业主入住反映质量问题不断，与当初制定的时间目标、成本目标、质量目标相去甚远，项目不能说是成功的。但总手头的项目计划一大堆：公司有总的计划，前期开发部有计划、设计部有计划、工程部有计划、成本合同采购包括个承包单位都加进公司的计划，为什么不起作用呢？公司总在应付城管、园林、周边居民这些不在计划的事，各部门计划无法实现总在不断修改计划，公司还对不完成计划的部门个人进行处罚。施工承包单位声称完成了计划，但施工质量低下根本无法验收，质量要求说得很清楚，但施工单位能说出一百个理由证明无法实现

7、质量目标。我们无法马上说出X公司应该如何制定一个有效的计划，但我们可以用项目管理的知识分析一下：X公司的计划存在什么问题？1 为什么总有计划外的工作？ X公司每个部门、每个人都作了计划，每个月甚至每周都有计划。但是几乎所有的人都会感觉到总有许多工作是在自己工作计划之外的。就是因为作为一个项目没有一个贯穿整个项目的计划，没有所有项目干系人共同认可并执行的计划，整个项目成员就是一盘散沙，各自为战，相互协作的工作要么被重复列入不同部门的工作计划，要么被大家疏漏掉，而重复列入计划的工作又因为各部门制定开始结束的时间段不同而无法协同完成。按照项目管理知识体系PMBOK的理论：各阶段、各领域的计划的基础就

8、是工作分解结构（WBS），WBS要求我们对所做项目的可交付成果逐层分解，最上层就是项目的终极目标，向下分成不同等级的可交付成果至最小的工作包，每一个可交付成果都是可赋予成本的、可定量测算的、切实可行的，为完成工作包还可以向下分出子任务，完成所有的工作包就意味着完成了整个项目，所以项目的工作分解至关重要也非常复杂。在没有WBS的情况下制定的部门、个人计划是完全被动的和片面的，只能是遇到问题解决问题，而不能做到预测问题避免问题。2 为什么计划不能顺利执行而总在应付变化？这就是我们在做计划时遇到的两个非常重要的因素：“假设”和“约束”。我们要为计划中的每一个活动进行历史估算，当确定了一个活动的历时就

9、必然是有条件限制的，即活动是假设在什么情况下完成的，影响活动正常完成的约束条件是什么。举例说明，施工单位认为8个熟练绑筋工每天工作十二个小时绑筋，商品混凝土连续浇注，七天可以完成建筑基础底板施工。而工程的实际情况是用了20天的时间才完成基础底板的施工，怎么会这样？原来赶上夏季麦收大多数农民工回乡务农，只有三个熟练绑筋工和4个干活不利落的学徒；因为灯光、噪音扰民夜间不让施工，施工时间只有8小时/天；由于施工场地所出城区交通限制商品混凝土无法连续浇注；施工场地环保措施未申报城管、环保部门而被勒令停工直到手续通过。“8熟练绑筋工”“十二个小时绑筋”“商品混凝土连续浇注”这都是假设条件，“施工场地环保

10、措施申报”是约束条件。假设条件简单而不现实，未考虑可能存在的约束条件，最后导致基础底板施工计划的颠覆。任何一个假设都是有风险的，识别风险、制定应对措施，使风险向好的方向发展，或规避、减缓、转移风险，明确所有的约束条件对计划的可实施性、可控制性是至关重要的。当有太多的不定因素在你的计划中，计划发生重大变化也就可以理解了。3 一味强求没有变化的计划。X公司无法容忍总在变化的计划，对完不成计划的部门、个人进行经济惩罚。然而没有人能做出没有变化的计划，计划是控制项目的进度、成本、质量的基线，有了这个基线我们就可以让项目沿着正确的方向发展，计划是我们控制项目的标准，而不是目的。所以在项目管理知识体系PM

11、BOK中讲到要制定执行计划的计划，指导我们如何监控风险、如何应对风险、如何沟通变化、如何变更计划，让变化掌握在计划之中。为了避免经济处罚，X公司的员工开始自己制定没有变化的计划，但随之带来了下面的问题：4 历时漫长的计划。为了能完成计划甚至可以提前完成任务，X公司中各部门与个人计划中的工作历时开始加长，理由就是该工作中存在风险（已被技术性扩大了），用最保守的活动历时制做自己的计划，只为个人经济利益不遭受损失。此时项目成员的行为已经给项目带来负面影响，面对专业知识的信息不对，项目总经理无法怀疑职能部门活动历时估算中已被夸大了的风险和无端被延长的任务历时。当把所有部门计划汇总后，发现离项目目标时间相差甚远，项目总经理大怒“岂有此理，给我赶工！”。没人知道哪个环节历时被无谓加长，结果所有活动一起加班赶工，不在项目关键路径上的工作也被火急火燎的要求赶工。紧接着问题又出现了，工程质量开始下降，赶工的同时返工，成本加大、质量缩水，可工期一点也没缩短。没人为此承担责任，因为大家都是按计划办