大型企业集团绩效考核体系各业务单元绩效管理办法

1、*公司各业务单元绩效管理方法第一章 总 那么 目的为进一步建立、完善绩效管理体系和鼓励约束机制，对员工的工作表现及业绩进行客观、公正的考评，并依据此评价合理地进行收入分配，促进*公司以下简称“*或“公司员工与公司共同开展，特制订本方法。 原那么考核必须坚持公平、公正、公开的原那么，严格根据工作业绩和岗位职责的履行程度，并结合公司开展阶段特点，实行年度考核与周期考核相结合，注重周期考核、结果考核与过程评价相统一，考核结果与奖惩相挂钩，员工绩效与公司整体业绩挂钩的考核制度。 考核对象考核涉及公司各部门、临时机构和各直属子公司以下统称“各业务单元，考核对象为各业务单元负责人非公司高级管理人员。将各业

2、务单元分为A、B、C三类。A类为直属子公司或拟成立直属子公司的；B类为业务部门；C类为职能部门。 考核内容以关键业绩指标KPI为主要考核内容，以“业绩合同为考核结果呈现形式。 考核主体各业务单元及考核对象由分管领导负责考核，分管领导有义务对下属的绩效产出进行指导、监督和评价，人力资源部、财务部等相关部门提供考核数据来源。 其他1、各业务单元下属员工考核方法另行制订；2、各业务单元的考核结果可用于分管领导的年度绩效工资分配，分配方式见本方法第七章，供薪酬考核委员会参考。第二章 绩效管理机构 薪酬考核委员会薪酬考核委员会是董事会下设的议事机构，由主席、副主席和假设干专家委员组成，主要研究、审议董事

3、会提名及薪酬考核等事项。就*各业务单元的绩效考核管理主要负有以下职责：1、审议考核方案，并提交公司董事会批准后执行；2、负责对绩效管理制度执行情况进行监督，原那么上每年应向董事会提交一次监督报告；3、负责绩效管理其他需上报董事会决定的相关工作。 绩效考核领导小组绩效考核领导小组由董事长总经理、副总经理、其他高管人员以及财务部部长、人力资源部部长、外部专家组员组成，外部专家组员从*设立的专家库中产生，不低于5名。董事长总经理担任绩效考核领导小组组长。绩效考核领导小组主要职责：1、负责对公司绩效考核整体方案和方案进行审核；2、审核并确认各业务单元的业绩合同；3、监控、指导各项绩效方案的实施；4、审

4、查考核结果；5、就绩效管理体系运行中的重大或突发变化进行确认；6、对绩效考核申诉进行最终裁决。 人力资源部人力资源部是绩效管理的具体组织执行机构，主要职责：1、负责考核体系构建、考核制度的制订；2、及时更新与修正考核指标库；3、统一协调和组织各业务单元业绩合同的签订；4、协调、组织和催促绩效考核工作的开展；5、汇总考核申诉，并呈交绩效考核领导小组；6、汇总考核结果，管理并归档；7、负责收集、协调和处理员工提出的意见和建议；8、对考核对象与考核主体进行各项考核工作的培训与指导；9、绩效管理的其他日常工作。第三章 绩效方案 指标库建设通过分析公司开展战略、各业务单元运营流程、职责，借鉴行业经验，运

5、用平衡计分卡及价值树模型将业绩指标分解到各业务单元，形成?*各业务单元绩效考核指标库?，详见附件一以下简称“指标库。指标库由人力资源部牵头、各业务单元积极配合，于每年进行微调，每三年更新一次。周期业绩合同制订周期业绩合同仅针对A类及B类除矿权处置领导小组办公室业务单元，三年为一个周期，首个周期为2021年至2021年。由考核主体于每个周期开始当年1月制订各业务单元的周期业绩合同，在与考核对象充分沟通后提交绩效考核领导小组审核并确认，于月底前签订业绩合同，一式三份，考核主体、考核对象和公司人力资源部各一份。周期业绩合同更偏重结果性指标以及周期关键任务的完成情况，并辅以行业对标为参照。周期业绩合同

6、三年一定，一经签订原那么上不再变动，因客观情况发生重大变化确需变更的，由考核主体提出修订意见，于9月报绩效考核领导小组审定调整内容后，重新签订。年度业绩合同制订年度业绩合同由各业务单元的关键绩效指标KPI构成，并视情况增加扣减指标和关键任务指标。由考核对象于每年1月与考核主体充分沟通后自行制订，提交绩效考核领导小组确认，并于月底前签订业绩合同，一式三份，考核主体、考核对象和人力资源部各一份。业绩合同模板详见“附件二?*绩效考核实施专用表格汇总?。各业务单元考核对象自行制订年度业绩合同需符合以下原那么：1、关键绩效指标的选择：选择与战略相关度高、现状与公司要求差异大、紧迫性高、可衡量性高、直接反

7、映经营结果、保障公司运营平安的指标；必须设置财务类指标或公司整体业绩指标、风险控制类扣减指标指决策失误与违规违纪，A类、B类业务单元必须设置根底保障类扣减指标指保障公司运营平安的指标，从指标库中选择指标，并设置根本达标值；2、绩效指标权重的设定：A类、B类业务单元公司定量指标权重不得低于50%；A、B、C类风险控制类扣减指标总扣减分值不得低于15分，A、B类根底保障类扣减指标总扣减分值不得低于10分；3、绩效指标值的设定：设定的100分对应的考核值必须具有挑战性；年度财务类指标合计值或平均值不得低于周期业绩合同制订的财务类指标值；4、绩效指标的数量：指标数量一般在5个左右。年度业绩合同一年一定

8、，一经签订原那么上不再变动，因客观情况发生重大变化确需变更的，由考核对象提出修订意见，于每年9月报绩效考核领导小组审定调整内容后，重新签订。第四章 绩效实施与管理绩效考核领导小组指导并全程监控公司绩效方案的实施，并根据实际情况适时做出调整。 考核主体观察、记录、总结、指导并全程监控各业务单元考核方案的实施。考核主体需要在日常工作中通过?关键事件考核记录表?来记录考核对象的重要奉献或失误，从而为年度考核指标打分提供有力的依据。?关键事件考核记录表?见?*绩效考核实施专用表格汇总?。第五章 绩效考评考核周期根据年度业绩合同与周期业绩合同分为每年一次考核与每周期一次考核，考评均在次年1季度末完成。业

9、务单元工作总结各业务单元考核对象按照年度、周期考核内容的要求，围绕年度、周期关键绩效指标和重点工作，进行部门/子公司年度、周期工作总结。总结内容包括：本年度、周期部门/子公司工作目标完成情况KPI指标的达成情况、存在的问题及改良措施、成功的经验和失败的教训、希望得到的支持与协助、下年度、周期工作方案书。考核评分按照符合业绩合同的计分方法，对于由公司整体业绩考核情况确定的指标工程，由人力资源部负责将其转换为百分制。对于由各相关绩效考核指标责任部门评分的指标工程，在年度工作会议召开之前，人力资源部组织相关绩效考核指标责任部门完成各指标工程的评分、统计与汇总工作。其中，财务指标由财务部先行估算，待公

10、司财务报告经审计后再做修正；采用对标方法评价的指标的对标值参考国务院国资委统计评价局制订的?企业绩效评价标准值?一书；其他指标由考核主体听取考核对象的部门/子公司年度、周期工作总结后，在此根底上认真地对照相关考核内容和考核标准进行逐项考评，填写业绩合同。计算考核结果人力资源部将考核指标分数进行汇总，计算出每份业绩合同的最终考核结果。审定考核结果人力资源部将考核结果统计汇总后，提交公司绩效考核领导小组审核。假设涉及直接下级考核结果的审核时，相关分管领导回避。最后由绩效考核领导小组授权董事长总经理签字确认。发布考核结果考核对象有权了解自己的考核结果，人力资源部应在考核结束后2个工作日内，向考核对象

11、通知考核结果，考核结果包括考核成绩与考核主体评语或改良意见，在考核结果发布的3个工作日内，考核对象假设无提出申诉，那么视为认同考核结果。第六章 考核结果与绩效工资 年度考核结果与各业务单元本年度绩效工资总额、下一年度预设人均绩效工资；考核对象的本年度绩效工资、岗位工资薪档调整相挂钩。 周期考核结果与A类及B类除矿权处置领导小组办公室业务单元周期内各年度绩效工资调整、各业务单元负责人延期绩效工资相挂钩。 考核结果的转换详见“附件三?考核结果的转换?。 各业务单元本年度绩效工资总额业务单元年度实际绩效工资总额=业务单元预设年度绩效工资总额年度绩效考核系数其中，业务单元预设年度绩效工资总额为该业务单

12、元所有员工预设年度绩效工资之和。 各业务单元下一年度预设人均绩效工资假设本年度业绩评价为A，那么该业务单元下一年度人均绩效工资水平比方案水平上浮10%；假设本年度业绩评价为E，那么该业务单元下一年度人均绩效水平比方案水平下浮10%。 各业务单元考核对象的本年度绩效工资A类业务单元考核对象预设年度绩效工资为年度薪酬总额的60%，B类为50%，C类为40%。业务单元考核对象实际年度绩效工资=预设年度绩效工资年度绩效考核系数；其中局部在当年度发放，局部作为延期绩效工资。 岗位工资薪档调整考核对象的年度绩效评价如果为“不称职E，或连续两年评为“待提高D，其下一年度岗位工资比上一年度下调一档；反之假设年

13、度绩效评价连续两次为 “突出奉献A，其下一年度岗位工资比上一年度上调一档。 A类及B类除矿权处置领导小组办公室业务单元考核对象周期内各年度绩效工资调整周期结束后，根据周期考核结果对A类及B类除矿权处置领导小组办公室业务单元考核对象各年度绩效工资进行调整，调整方法如下：按周期绩效考核系数与各年度绩效考核系数之差补全或扣减各年度绩效工资局部，扣减资金来源于延期绩效工资。 各业务单元考核对象延期绩效工资每年度经考核确定的绩效工资局部采取延期支付形式。其中，A类业务单元考核对象预设延期绩效工资占年度实际绩效工资的比值与当年度该业务单元ROE完成值挂钩，具体见“附件四?A类业务单元预设延期绩效工资?；B

14、类和C类业务单元考核对象预设延期绩效工资为周期内每个考核年度实际绩效工资的25%和20%。延期支付的绩效工资在周期结束后一次性发放。其中，A类及B类业务单元发放方式如下：A类及B类业务单元考核对象周期内实际延期绩效工资额取h和k的孰低值：h=周期内累计延期绩效工资额-根据周期考核结果对A类及B类业务单元考核对象各年度绩效工资进行扣减的总额；k=周期内累计延期绩效工资额周期绩效考核系数；各业务单元考核对象实际延期绩效工资兑现与否取决于考核期内任一考核年度该部门是否出现重大违规违纪事件，给公司造成损失。第七章 考核结果与鼓励措施年度考核结果与各业务单元考核对象的培训开展、董事长总经理奖励基金或有相

15、挂钩。 周期考核结果与A类及B类业务单元考核对象职权范围调整、岗位调整相挂钩。 培训开展见“附件五?考核结果与培训开展?。 董事长总经理奖励基金或有员工获得董事长总经理奖励基金的必要条件为当年绩效评价“优秀B及以上，具体方法根据董事长总经理奖励基金管理方法确定。 职权范围调整考核对象的周期绩效评价如果为“不称职E，那么公司可以收回原本赋予其的局部职权；反之假设周期绩效评价为 “突出奉献A，那么公司可以扩大其职权范围。 岗位调整考核对象的周期绩效评价如果为“不称职E，那么可对其进行换岗高岗到低岗，或依法解除劳动合同；反之假设周期绩效评价为“突出奉献A，可视为职务晋升的重要依据。第八章 考核结果与

16、分管领导绩效工资 考核结果对分管领导绩效工资的应用分管领导年度绩效工资=董事长总经理年度绩效工资*分管领导绩效工资分配系数通过以下三步确定分管领导绩效工资分配系数：1、根据各分管业务单元考核结果确定分管分值x对不同类型的业务单元分别赋予不同的权重分值,A、B、C类业务单元分别为10分、8分、6分,通过计算加权平均值确定分管领导因管理业务单元而对应的分管分值x，即，其中，Mi为每个业务单元的考核分值，Qi为每个业务单元的权重分值，n为分管业务单元数量。2、确定分管领导年度绩效考核总分S分管领导年度绩效考核总分S等于四川省国资委对*第一责任人的绩效考核分值y权重60%与分管分值x权重40%的加权平

17、均结果,即，S= y60% +x40% 3、确定分管领导绩效工资分配系数根据S的大小确定各分管领导绩效考核名次。第一名分管领导的绩效工资分配系数为0.9，每降低一名，相应降低一个系数间距，系数间距=假设出现同分，那么同分人员仍然顺次占据多个名次，同分人员的最终绩效工资分配系数取同分连续名次对应分配系数的均值。第九章 市场化工程的鼓励机制 鼓励模式考虑到*除了完成政府交办的融资任务、工程管理等指令性任务外，盘活存量资产、增加企业利润、建立现代化企业管理制度也是公司开展的核心要求，故公司将适时建立与逐个自主市场化投资工程的超额收益挂钩的中长期鼓励方案公司奖励资金来源于“董事长、总经理奖励基金或有且

18、以基金总额为奖励上限；直属子公司可设立中长期鼓励基金作为资金来源，以提高各业务单元创造收益的积极主动性，切实将公司利益与员工利益挂钩。第十章 绩效反应 考核面谈考核结束后，考核主体应当在考核成绩发布后的7个工作日内与考核对象进行面谈。考核面谈为考核主体与考核对象就绩效改良与能力提升所进行的沟通，面谈应做到： 一让考核对象了解自身工作的优缺点； 二对下一阶段工作的期望达成一致意见；三讨论制订双方都能接受的绩效改良方案；四下一工作周期中的具体改良措施。 考核结果申诉在考核结果向员工反应过程中，考核对象如对考核结果有异议，可以在绩效结果反应后3个工作日内填写?员工考核申诉表?，送交人力资源部进行投诉

19、。考核申诉表请见?*实施专用表格汇总?。申诉处理人力资源部将考核申诉表提交到绩效考核领导小组，绩效考核领导小组会同考核主体，对考核成绩逐一查询分析，并就偏差较大工程进行研究，确定最终考核成绩。第十一章 绩效考核资料管理 绩效考核资料保存一需要保存的绩效考核资料包括每年度业绩合同、周期业绩合同、各类考核量表原件、年度工作总结、相关资料等原件；二人力资源部负责保管绩效考核资料，资料以书面文档和电子文档形式存档，绩效考核资料档案袋内资料按年度顺序排列，在年度绩效考核完成后20个工作日内，人力资源部必须将所有绩效考核资料收集整理并完成统一编号工作。 绩效考核资料查阅权限为了到达妥善保管绩效管理资料的目

20、的，绩效管理资料设定查阅权限，以便于保密与管理。查阅权限分为查阅和复印二种，查阅或复印绩效管理文件必须签字。各部门/子公司负责人有权查阅本部门/子公司绩效管理资料，但不得跨部门/子公司查阅；分管领导有权查阅分管部门/子公司绩效管理资料；董事长总经理有权查阅全体部门/子公司绩效管理资料；董事长总经理有权打印、复印全体部门/子公司绩效管理资料；高管、人力资源部经理在董事长总经理授权的条件下有权打印、复印全体部门/子公司绩效管理资料。第十二章 其它 人事变动与考核对象在考核期间，考核对象如果因人事变动而离开原来的部门/子公司，其考核原那么上由新分管领导负责，但新分管领导必须与原分管领导进行磋商，听取

21、有关意见。 转正考核新进人员在试用期结束后，只参加转正定级考核，考核内容见?*绩效考核实施专用表格汇总?。 重大调整假设绩效考核体系在执行过程中发生重大偏差，由人力资源部收集、整理相关信息，报绩效考核领导小组商议解决方案，提交董事会审议通过后进行调整。第十三章 附 那么 本方法经过董事会审批通过后生效，由人力资源部负责解释。 不符合本方法规定的，自本方法生效之日起停止执行。附件一：*各业务单元绩效考核指标库目 录 TOC o 1-3 h z u *公司绩效考核指标库*公司绩效考核指标库*部绩效考核指标库*部绩效考核指标库*部绩效考核指标库*部绩效考核指标库*绩效考核指标库*部绩效考核指标库*部

22、绩效考核指标库说 明通过分析公司开展战略、各业务单元运营流程、职责，借鉴行业经验，运用平衡计分卡及价值树模型将业绩指标分解到各职能部门和临时机构、各直属子公司，形成?各业务单元绩效考核指标库?。指标库可在每年进行微调，每三年更新一次。根据不同指标的特性，选择不同的指标衡量方法：1精确计分法：用于定量指标，该类指标非线性，不能用百分比法衡量；2分档计分法：用于定量指标，该类指标差距较小，不适合精确计分，也不适合百分比法；3五级描述法：用于定性指标定量化，适用于重复发生或例行工作，能够清楚描述各个级别的特征；为了降低评分的主观性，五级描述法仅取5的整数倍计分；4预期描述法：用于定性指标定量化，适用

23、于新的工作任务，没有或少有先例可循；为了降低评分的主观性，预期描述法仅取5的整数倍计分；5百分比法：用于定量指标，本身暗含百分制概念。*公司绩效考核指标库考核维度指标名称指标定义或计算公式指标标准或考核方法信息来源财务类1、净资产收益率净资产收益率=净利润/平均净资产*100%，平均净资产=(期初净资产+期末净资产)/2。分档计分法：1卓越值为 ，高于卓越值得120分2优秀值为 ，介于优秀值与卓越值之间得100分3良好值为 ，介于良好值与优秀值之间得90分4合格值为 ，介于合格值与良好值之间得80分5低于合格值得60分以下土地公司财务部2、三年平均净资产收益率三年平均净资产收益率是指三个完整自

24、然年度的净资产收益率的算术平均值。分档计分法：1卓越值为 ，高于卓越值得120分2优秀值为 ，介于优秀值与卓越值之间得100分3良好值为 ，介于良好值与优秀值之间得90分4合格值为 ，介于合格值与良好值之间得80分5低于合格值得60分以下土地公司财务部3、土地处置转增资本金评估考核周期内土地增值局部转增资本金到位情况。精确计分法：1底限值为 ，低于底限值得0分2目标值为 ，介于底限值与目标值之间，得分=90(实际完成值底限值) /(目标值底限值)3优秀值为 ，介于目标值与优秀值之间，得分=9030(实际完成值目标值) /(优秀值目标值)4高于优秀值得120分土地公司财务部4、存量及增量土地变现

25、收入存量土地指*转入土地资产，增量土地指公司自行收储的土地资产；将土地资产注入拟上市公司也属于土地变现。精确计分法：1底限值为 ，低于底限值得0分2目标值为 ，介于底限值与目标值之间，得分=90(实际完成值底限值) /(目标值底限值)3优秀值为 ，介于目标值与优秀值之间，得分=9030(实际完成值目标值) /(优秀值目标值)4高于优秀值得120分土地公司财务部5、房地产开发子公司合计分红收益合计分红收益=单个房地产开发子公司分红收益精确计分法：同上土地公司财务部6、本钱费用利润率本钱费用利润率=利润总额/本钱费用总额*100%分档计分法：同上土地公司财务部7、总资产周转率总资产周转率次=营业收

26、入/平均资产总额*100%分档计分法：同上土地公司财务部8、不良资产比率不良资产比率=年末不良资产总额/(资产总额+资产减值准备余额) *100%分档计分法：1卓越值为 ，低于卓越值得120分2优秀值为 ，介于优秀值与卓越值之间得100分3良好值为 ，介于良好值与优秀值之间得90分4合格值为 ，介于合格值与良好值之间得80分5高于合格值得60分以下土地公司财务部9、资本保值增值率资本保值增值率=年末所有者权益/年初所有者权益*100%分档计分法：1卓越值为 ，高于卓越值得120分2优秀值为 ，介于优秀值与卓越值之间得100分3良好值为 ，介于良好值与优秀值之间得90分4合格值为 ，介于合格值与

27、良好值之间得80分5低于合格值得60分以下土地公司财务部10、三年资本平均增长率三年资本平均增长率=(年末所有者权益/三年前年末所有者权益)1/3-1*100%分档计分法：同上土地公司财务部11、三年营业收入平均增长率三年营业收入平均增长率=(当年营业收入/三年前营业收入)1/3-1*100%分档计分法：同上土地公司财务部内部运营类1、土地证归集完成率土地证归集完成率=土地归集实际完成情况/方案完成量*100%。百分比法：得分=土地证归集方案完成率*100分管领导2、土地使用权处置方案质量评价土地使用权处置过程的有效性五级描述法：1土地使用权处置方案提供信息完整、准确，方案切实可行，内容有很大

28、参考价值，得101-120分2土地使用权处置方案提供信息完整、准确，方案切实可行，内容有较大参考价值，得91-100分3土地使用权处置方案提供信息较完整、准确，内容有一定参考价值，得81-90分4土地使用权处置方案仍需修改、完善，得61-80分5土地使用权处置方案被审批部门退回，需要大幅修改，得60分以下分管领导投行部3、土地信息收集情况评价土地信息收集的及时性和准确性五级描述法：1能够非常及时的了解最新的土地信息情况,信息准确可靠，提出有建设性的合作意见，得101-120分2) 比拟及时了解最新的土地信息情况,信息比拟准确可靠，能提出有建设性的合作意见，得91-100分3) 能够比拟及时的了

29、解最新的土地信息情况，信息比拟准确可靠，得81-90分4) 了解最新的市场土地信息情况，但是消息不太准确，得61-80分5) 不及时了解最新的土地信息情况，得60分以下分管领导4、土地评估完成率土地评估完成率=土地评估实际完成情况/方案完成量*100%百分比法：得分=土地评估方案完成率*100土地公司土地资产管理部5、土地评估报告质量的监督情况评价监督土地评估过程的有效性五级描述法：1监督土地评估报告按时完成，报告提供信息准确可靠，内容有很大参考价值，得101-120分2监督土地评估报告按时完成，报告提供信息准确可靠，内容有较大的参考价值，得91-100分3土地评估报告完成稍有延误，报告提供信

30、息准确可靠，内容有一定参考价值，得81-90分4土地评估报告完成稍有延误，土地评估报告提供信息有所偏差，得61-80分5土地评估报告迟迟未完成，报告提供信息偏差较大，得60分以下分管领导6、土地整理完成率土地整理完成率=土地整理实际完成情况/方案完成量*100%百分比法：得分=土地整理方案完成率*100土地公司开发整理部7、与房地产开发公司合约签订情况评价房地产开发职能的履行情况五级描述法：1与意向合作商提前签订正式合同协议，且合作条件优厚，得101-120分2与意向合作商按时签订正式合同协议，且合作条件较优厚，得91-100分3与意向合作商按时签订正式合同协议，合作条件一般，得81-90分4

31、合作事项推进缓慢，但与意向合作商根本达成合作共识，得61-80分5合作事项停滞，得60分以下土地公司综合部客户类1、外部客户满意度评价提供效劳的质量五级描述法：1经常受到上级、客户、政府表扬，得101-120分2屡次受到上级、客户、政府表扬，得91-100分3偶尔受到上级、客户、政府表扬，得81-90分4偶尔受到上级、客户、政府批评，得61-80分5经常受到上级、客户、政府批评，得60分以下分管领导2、内部客户满意度评价与*内部其他部门/子公司协作程度百分比法：得分=各协作部门/子公司满意度评分均值分管领导人力资源部学习与开展类3、战略规划编制情况评价战略规划研究方面的工作成效五级描述法：1主

32、动提供整体战略规划，内容非常丰富详实，具有很高参考价值，得101-120分2按方案提供整体战略规划，内容较为丰富详实，具有较高参考价值，得91-100分3应要求提供整体战略规划，内容具有一定的参考价值，得81-90分4延期提供整体战略规划，内容一般，不太具有参考价值，得61-80分5大幅延期提供整体战略规划，内容不太具有参考价值，得60分以下分管领导4、公司培训方案完成率公司培训方案完成率=培训实际完成情况/方案完成量*100%百分比法：得分=公司培训方案完成率*100土地公司综合部5、员工满意度通过员工满意度调查问卷进行汇总、调查五级描述法：1大局部员工认为非常满意，得101-120分2大局

33、部员工认为比拟满意，得91-100分3大局部员工认为一般，得81-90分4大局部员工认为不太满意，得61-80分5大局部员工认为很不满意，得60分以下土地公司综合部6、公司规章制度建设情况评价新设公司制度建设情况。五级描述法：1制度建设比方案提前完成，且切实可行，得101-120分；2制度建设按时完成，且切实可行，得91-100分；3制度建设根本完成，但仍需改良，得81-90分；4制度建设初稿完成，需较大修改，得61-80分；5制度建设较多未完成，且需较大修改，得60分以下。土地公司综合部7、公司党建、廉政建设评价子公司党建、廉政建设的执行情况五级描述法：1党建、廉政建设认识到位，职责明确，特

34、色鲜明，措施得力并且取得明显成效，得101-120分2党建、廉政建设认识比拟到位，职责相对明确，特色鲜明，措施得力并且取得较为明显的成效，得91-100分3党建、廉政建设认识比拟到位，职责相对明确，措施得当，取得一定的成效，得81-90分4根本上能够认识到党建、廉政建设的重要性，确定主要职责，并采取一定的措施，取得一定的成效，得61-80分5无法认识到党建、廉政建设的重要性，职责不清，无措施或采取措施不当，成效甚微，得60分以下土地公司综合部8、企业文化建设评价企业文化建设效果五级描述法：1企业文化实际建设效果突出，极大推动了企业开展，得101-120分2企业文化实际建设效果明显，有效促进了企

35、业开展，得91-100分3企业文化实际建设效果良好，与企业开展步调一致，得81-90分4企业文化实际建设效果一般，对企业开展无明显影响，得61-80分5企业文化实际建设效果差，一定程度上对企业开展不利，得60分以下土地公司各部门9、公司关键员工流失率关键员工的界定：与创造公司绩效及对公司开展最有影响作用的人才，其特点表现为“替代本钱高关键员工流失数量/年初关键员工总量*100%百分比法：得分=1-公司关键员工流失率*100土地公司综合部*公司绩效考核指标库考核维度指标名称指标定义或计算公式指标标准或考核方法信息来源财务类1、净资产收益率净资产收益率=净利润/平均净资产*100%，平均净资产=(

36、期初净资产+期末净资产)/2，净利润未考虑风险调整因素分档计分法：1卓越值为 ，高于卓越值得120分2优秀值为 ，介于优秀值与卓越值之间得100分3良好值为 ，介于良好值与优秀值之间得90分4合格值为 ，介于合格值与良好值之间得80分5低于合格值得60分以下财务部2、三年平均净资产收益率三年平均净资产收益率是指三个完整自然年度的净资产收益率的算术平均值，净利润未考虑风险调整因素。分档计分法：同上财务部3、不良资产比率不良资产比率=年末不良资产总额/(资产总额+资产减值准备余额)，年末指周期第三年末不良资产指“次级、“可疑、“损失类资产。分档计分法：1卓越值为 ，低于卓越值得120分2优秀值为

37、，介于优秀值与卓越值之间得100分3良好值为 ，介于良好值与优秀值之间得90分4合格值为 ，介于合格值与良好值之间得80分5高于合格值得60分以下财务部4、核心资本充足率评价财务公司抵御风险的能力，核心资本充足率=核心资本资本扣除项/加权风险资产*100分档计分法：1卓越值为 ，高于卓越值得120分2优秀值为 ，介于优秀值与卓越值之间得100分3良好值为 ，介于良好值与优秀值之间得90分4合格值为 ，介于合格值与良好值之间得80分5低于合格值得60分以下财务部5、拨备覆盖率评价财务公司抵御风险的能力，拨备覆盖率=实际拨备数额/不良贷款余额分档计分法：同上财务部6、部门费用预算控制率预算费用-实

38、际发生的费用/预算费用*100%分档计分法：1卓越值为 ，高于卓越值得120分2优秀值为 ，介于优秀值与卓越值之间得100分3良好值为 ，介于良好值与优秀值之间得90分4合格值为 ，介于合格值与良好值之间得80分5低于合格值得60分以下财务部7、非利息收入占比非利息收入占比=非利息收入/总收入*100%分档计分法：同上财务部8、营业收入/部门业务收入评估中心考核期内对*的奉献度，营业收入/部门业务收入为毛收入精确计分法：1底限值为 ，低于底限值得0分2目标值为 ，介于底限值与目标值之间，得分=90(实际完成值底限值) /(目标值底限值)3优秀值为 ，介于目标值与优秀值之间，得分=9030(实际

39、完成值目标值) /(优秀值目标值)4高于优秀值得120分财务部9、本钱费用利润率本钱费用利润率=利润总额/本钱费用总额*100%分档计分法：同上财务部10、资本保值增值率该指标适用于财务公司。资本保值增值率=年末所有者权益/年初所有者权益*100%分档计分法：同上财务部11、三年资本平均增长率该指标适用于财务公司。三年资本平均增长率=(年末所有者权益/三年前年末所有者权益)1/3-1*100%分档计分法：同上财务部12、三年营业收入平均增长率该指标适用于财务公司。三年营业收入平均增长率=(当年营业收入/三年前营业收入)1/3-1*100%分档计分法：同上财务部内部运营类1、资金归集度资金归集度

40、=中心实际归集资金额度/下属各单位可归集资金总额*100%可归集资金总额以?资金集中管理协议?为准百分比法：得分=资金归集度*100资金运营中心2、指令性方案完成情况评价完成*指令性任务的工作成效五级描述法：1较原定方案更快、更好地完成指令性任务，为完成任务而提出建设性想法，并被接受采用，得101-120分2能较积极地完成指令性任务，得91-100分3根本能按时、按量完成指令性任务，得81-90分4) 可以完成绝大局部指令性任务，得61-80分5) 执行不力，较多指令性任务不能完成，得60分以下注：分值取5的整数倍，下同分管领导3、风险监控情况评价工程投资风险监控的及时性和有效性五级描述法：1

41、对工程投资风险进行及时评估，理解深入透彻，风险控制很有效，帮助公司防止重大的财务损失，得101-120分2对工程投资风险进行及时评估，理解较为透彻，控制措施到位，能帮助公司防止重大的潜在的财务损失，得91-100分3能发现工程投资风险并提出相应的解决方法，控制措施有一定的参考或操作性，得81-90分4对工程投资风险不太敏感，分析不中要害，风险监控缺乏，已给公司带来一定的经济损失，得61-80分5不能发现工程投资风险，风险控制意识及措施都很差，给公司带来很大的损失，得60分以下分管领导4、资金变动信息掌握的及时度为合理、高效调度资金提供保障五级描述法：1每次均及时掌握资金变动信息，得101-12

42、0分2偶尔短时延迟掌握资金变动信息，得91-100分3偶尔较长时间延迟掌握资金变动信息，得81-90分4经常较长时间延迟掌握资金变动信息，得61-80分5总是不了解资金变动信息，得60分以下分管领导5、资金流向监督力评估下属各单位资金流向合理合法性的监督力度五级描述法：1所有出借资金均按方案运用，运用情况也及时报送*，得101-120分2出现资金未按方案使用的情况，但经劝阻后已及时改正，得91-100分3出现少量资金未按方案使用情况，并无法挽回，但未造成损失，得81-90分4少量资金未按方案使用，并造成损失，得61-80分5大局部资金流向不明，得60分以下资金运营中心6、内部资金处理的准确性和

43、及时性评估对内部机构的效劳质量五级描述法：1每次内部结算、借贷款等事务处理均准确无误且及时，得101-120分2每次内部结算、借贷款等事务处理均准确无误，但有短期延误，得91-100分3偶尔出现内部结算、借贷款等事务处理错误，但及时更正，得81-90分4偶尔出现内部结算、借贷款等事务处理错误，且有延误，得61-80分5内部结算、借贷款等事务处理不及时，且经常出现内部结算错误，得60分以下部门/下属单位7、和相关部门/公司对帐的及时性和准确性确保资金的平安性五级描述法：1每次对账均准确无误且及时，得101-120分2每次对账均准确无误，但有短期延误，得91-100分3偶尔出现对账错误，但及时更正

44、，得81-90分4偶尔出现对账错误，且有延误，得61-80分5对账不及时，且经常出现内部结算错误，得60分以下部门/下属单位8、金融牌照申请准备评估财务公司筹建情况。五级描述法：1提前完成各项金融牌照申请的准备工作，得101-120分；2按时完成各项金融牌照申请的准备工作，得91-100分；3金融牌照申请的准备工作稍有延迟，得81-90分；4金融牌照申请的准备工作延迟，材料准备不够完善，得61-80分；5金融牌照申请的准备工作大幅延迟，材料准备很不完善，得60分以下。分管领导客户类1、外部客户满意度评价提供效劳的质量五级描述法：1经常受到上级、客户、政府表扬，得101-120分2屡次受到上级、

45、客户、政府表扬，得91-100分3偶尔受到上级、客户、政府表扬，得81-90分4偶尔受到上级、客户、政府批评，得61-80分5经常受到上级、客户、政府批评，得60分以下分管领导2、内部客户满意度评价与*内部其他部门/子公司协作程度百分比法：得分=各协作部门/子公司满意度评分均值人力资源部各部门学习与开展类1、战略规划编制情况评价战略规划研究方面的工作成效五级描述法：1主动提供整体战略规划，内容非常丰富详实，具有很高参考价值，得101-120分2按方案提供整体战略规划，内容较为丰富详实，具有较高参考价值，得91-100分3应要求提供整体战略规划，内容具有一定的参考价值，得81-90分4延期提供整

46、体战略规划，内容一般，不太具有参考价值，得61-80分5大幅延期提供整体战略规划，内容不太具有参考价值，得60分以下分管领导2、部门/公司对下属的培训情况评价部门/公司对下属进行业务培训，提升其业务素质能动性和能力五级描述法：1非常重视下属的成长，能根据绩效考核的结果制定对下属有针对性的培训方案并在人力资源部的配合下进行实施，培训效果非常好，下属成长速度很快，得101-120分2重视下属的成长，能根据绩效考核的结果制定对下属有针对性的培训方案并在人力资源部的配合下进行实施，培训的效果好，下属的成长速度快，得91-100分3关注下属的成长，能配合人力资源部制定有针对性的培训方案提升下属的业务素质

47、，下属的工作能力有一定的提升，得81-90分4不太关注下属的成长，只是配合人力资源部的培训安排进行被动培训工作，培训效果不佳，得61-80分5根本不关注下属的成长，对人力资源部安排的培训工作也不配合，下属员工的工作能力成长很慢，得60分以下人力资源部本部门3、员工满意度通过员工满意度调查问卷进行汇总、调查五级描述法：1大局部员工认为非常满意，得101-120分2大局部员工认为比拟满意，得91-100分3大局部员工认为一般，得81-90分4大局部员工认为不太满意，得61-80分5大局部员工认为很不满意，得60分以下人力资源部各部门4、部门/公司规章制度建设情况评价部门/公司制度建设情况。五级描述

48、法：1制度建设比方案提前完成，且切实可行，得101-120分；2制度建设按时完成，且切实可行，得91-100分；3制度建设根本完成，但仍需改良，得81-90分；4制度建设初稿完成，需较大修改，得61-80分；5制度建设较多未完成，且需较大修改，得60分以下。分管领导5、党建、廉政建设评价资金营运中心/财务公司党建、廉政建设的执行情况五级描述法：1党建、廉政建设认识到位，职责明确，特色鲜明，措施得力并且取得明显成效，得101-120分2党建、廉政建设认识比拟到位，职责相对明确，特色鲜明，措施得力并且取得较为明显的成效，得91-100分3党建、廉政建设认识比拟到位，职责相对明确，措施得当，取得一定

49、的成效，得81-90分4根本上能够认识到党建、廉政建设的重要性，确定主要职责，并采取一定的措施，取得一定的成效，得61-80分5无法认识到党建、廉政建设的重要性，职责不清，无措施或采取措施不当，成效甚微，得60分以下办公室各部门6、企业文化建设评价企业文化建设效果五级描述法：1企业文化实际建设效果突出，极大推动了企业开展，得101-120分2企业文化实际建设效果明显，有效促进了企业开展，得91-100分3企业文化实际建设效果良好，与企业开展步调一致，得81-90分4企业文化实际建设效果一般，对企业开展无明显影响，得61-80分5企业文化实际建设效果差，一定程度上对企业开展不利，得60分以下各部

50、门工作记录7、部门/公司关键员工流失率关键员工的界定：与创造公司绩效及对公司开展最有影响作用的人才，其特点表现为“替代本钱高关键员工流失数量/年初关键员工总量*100%百分比法：得分=1-部门/公司关键员工流失率*100人力资源部本部门 *部绩效考核指标库考核维度指标名称指标定义或计算公式指标标准或考核方法信息来源财务类1、部门费用预算控制率预算费用-实际发生的费用/预算费用*100%分档计分法：1卓越值为 ，高于卓越值得120分2优秀值为 ，介于优秀值与卓越值之间得100分3良好值为 ，介于良好值与优秀值之间得90分4合格值为 ，介于合格值与良好值之间得80分5低于合格值得60分以下财务部2

51、、部门业务收入评估部门对*的奉献度部门业务收入含账面收益，计算口径包括：1、非专业投资公司资产处置溢价局部；2、*直接投入除现有已出资企业外的股权所产生的收益，且不包括专业投资公司；3、*所持非专业投资公司股权的转让收益；4、蜀祥投资的政府指令性工程所产生的收益精确计分法：1底限值为 ，低于底限值得0分2目标值为 ，介于底限值与目标值之间，得分=90(实际完成值底限值) /(目标值底限值)3优秀值为 ，介于目标值与优秀值之间，得分=9030(实际完成值目标值) /(优秀值目标值)4高于优秀值得120分财务部3、股权性融资规模评价考核期内工程资本金筹集情况，考核以股权性融资为主的融资规模，不排除

52、类股权性融资精确计分法：1底限值为 亿元，低于底限值得0分2目标值为 亿元，介于底限值与目标值之间，得分=90(实际完成值底限值) /(目标值底限值)3优秀值为 亿元，介于目标值与优秀值之间，得分=9030(实际完成值目标值) /(优秀值目标值)4高于优秀值得120分财务部4、非专业投资公司股权外部多元化平均溢价倍数股权外部多元化指引入非四川省国有企业作为战略投资者，且战略投资者的持股比例必须到达30%及以上溢价倍数=每股交易价格/每股净资产价格，平均溢价倍数取所有股权外部多元化工程的溢价倍数均值分档计分法：1卓越值为 ，高于卓越值得120分2优秀值为 ，介于优秀值与卓越值之间得100分3良好

53、值为 ，介于良好值与优秀值之间得90分4合格值为 ，介于合格值与良好值之间得80分5低于合格值得60分以下财务部5、市场化工程年化投资回报率平均值已退出或有新的市场进入者的工程该指标针对已退出或有新的市场进入者的市场化工程，单个市场化工程年化投资回报率=工程年均利润/投资总额*100%，其中年均利润取分红收益与退出价或市场新进入者入股价与入股价差额之和的年均值，多个工程那么取均值分档计分法：同上6、已投资公司的净资产收益率加权平均值未退出且未有新的市场进入者的工程该指标针对未退出且未有新的市场进入者的市场化工程，考核该类工程的价值创造情况；单个公司的ROE=净利润/平均净资产*100%，平均净

54、资产=(期初净资产+期末净资产)/2，多个公司那么取加权平均值，以投资规模为权重分档计分法：同上财务部内部运营类1、考核周期内22家省属企业中非专业投资公司股权外部多元化完成率股权外部多元化完成率=22家省属企业中非专业投资公司新增的完成股权多元化企业的净资产数量总额/所有22家省属企业中非专业投资公司净资产总额*100%股权外部多元化指引入非四川省国有企业作为战略投资者，且战略投资者的持股比例必须到达30%及以上分档计分法：1卓越值为 ，高于卓越值得120分2优秀值为 ，介于优秀值与卓越值之间得100分3良好值为 ，介于良好值与优秀值之间得90分4合格值为 ，介于合格值与良好值之间得80分5

55、低于合格值得60分以下投行部2、企业改制重组方案设计质量评价非专业投资公司类出资企业改制成效五级描述法：1企业改制重组方案提供信息完整、准确，方案切实可行，内容有很大参考价值，得101-120分2企业改制重组方案提供信息完整、准确，方案切实可行，内容有较大参考价值，得91-100分3企业改制重组方案提供信息较完整、准确，内容有一定参考价值，得81-90分4企业改制重组方案仍需修改、完善，得61-80分5企业改制重组方案被审批部门退回，需要大幅修改，得60分以下分管领导3、考核周期内完成22家省属企业中非专业投资公司股权外部多元化家数股权外部多元化指引入非四川省国有企业作为战略投资者，且战略投资

56、者的持股比例必须到达30%及以上评价部门落实股权外部多元化进程分档计分法：1卓越值为 ，高于卓越值得120分2优秀值为 ，介于优秀值与卓越值之间得100分3良好值为 ，介于良好值与优秀值之间得90分4合格值为 ，介于合格值与良好值之间得80分5低于合格值得60分以下投行部4、考核周期内完成公司上市家数评价部门落实资产证券化的成果不包括蜀祥市场化工程上市家数分档计分法：同上投行部5、考核周期内新增上市公司归属于母公司的权益总额评价部门落实资产证券化的成果不包括蜀祥市场化工程上市的净资产额精确计分法：1底限值为 亿元，低于底限值得0分2目标值为 亿元，介于底限值与目标值之间，得分=90(实际完成值

57、底限值) /(目标值底限值)3优秀值为 亿元，介于目标值与优秀值之间，得分=9030(实际完成值目标值) /(优秀值目标值)4高于优秀值得120分投行部6、下属公司资产处置方案审批评价下属公司资产处置方案审批及时性及合理性五级描述法：1审批非常及时，建议有很大参考价值，得101-120分2审批比拟及时，建议有较大的参考价值，得91-100分3在规定时间内审批，建议内容有一定参考价值，得81-90分4审批不及时，或内容毫无参考价值，得61-80分5审批不及时，且内容毫无参考价值，得60分以下下属企业7、公司开展战略报告质量评价对于公司开展战略的研究能力预期描述法：1公司开展战略报告质量高，大大超

58、出上级的预期，得101-120分2公司开展战略报告质量较高，超出上级的预期，得91-100分3公司开展战略报告质量高，到达上级的期望，得81-90分4公司开展战略报告质量一般，没有到达上级的期望，得61-80分5公司开展战略报告质量较差，与上级期望相距较远，得60分以下分管领导8、决策支持评价提出的*总部重大经营活动建议的及时性和有效性。五级描述法：1建议提出非常及时，内容有很大参考价值，得101-120分；2建议提出比拟及时，内容有较大的参考价值，得91-100分；3在规定时间内提出建议，建议内容有一定参考价值，得81-90分；4建议提出不及时，或内容毫无参考价值，得61-80分；5建议提出

59、不及时，且内容毫无参考价值，得60分以下。分管领导客户类1、外部客户满意度评价提供效劳的质量五级描述法：1经常受到上级、政府、下属机构表扬，得101-120分2屡次受到上级、政府、下属机构表扬，得91-100分3偶尔受到上级、政府、下属机构表扬，得81-90分4偶尔受到上级、政府、下属机构批评，得61-80分5经常受到上级、政府、下属机构批评，得60分以下分管领导2、内部客户满意度评价与*内部其他部门/子公司协作程度百分比法：得分=各协作部门/子公司满意度评分均值人力资源部各部门学习与开展类1、部门对下属的培训情况评价对部门下属进行业务培训，提升其业务素质能动性和能力五级描述法：1非常重视下属

60、的成长，能根据绩效考核的结果制定对下属有针对性的培训方案并在人力资源部的配合下进行实施，培训效果非常好，下属成长速度很快，得101-120分2重视下属的成长，能根据绩效考核的结果制定对下属有针对性的培训方案并在人力资源部的配合下进行实施，培训的效果好，下属的成长速度快，得91-100分3关注下属的成长，能配合人力资源部制定有针对性的培训方案提升下属的业务素质，下属的工作能力有一定的提升，得81-90分4不太关注下属的成长，只是配合人力资源部的培训安排进行被动培训工作，培训效果不佳，得61-80分5根本不关注下属的成长，对人力资源部安排的培训工作也不配合，下属员工的工作能力成长很慢，得60分以下