柳工股份_培养项目_v12

1、柳工中高层管理者培养中层管理者高级管理者 高层管理者培养高绩效团队管理者培养企业的战略领导者对象目标培养项目MDP（管理发展项目）LDP（领导力发展项目） 业务能力提升BMD 全球领导力提升L&G行动学习EDP/MBA/EMBA哈佛管理导师 基础领导力提升BLD 战略领导力提升SLD 中层管理者角色认知 管理技能提升AMD1在整个学习过程中贯穿柳工对于管理者的期望和要求，通过在线、课堂及在岗三种学习方式，达到理念普及、技能提升、行为改善的学习目标Apply行为改善Acquire技能提升Aware理念普及在岗实践课堂学习在线学习柳工对于中高层做管理者的期望和要求聚焦最核心的期望体验使技能得到提升

2、牵引真实的行为改善通过行动学习、案例总结等学习活动，触发在岗位上的真实改善，更近一步巩固技能和培养习惯针对学习重点，在课堂上进行充分的分享、讨论、演练，通过专业引导下的体验，深化对于学习重点的理解哈佛管理导师41个自学主题，覆盖人员经理的全面管理知识，通过模块一、模块二两个阶段的自学，熟悉和理解管理的基本理念和基本知识，开始建立统一的管理语言2学习活动设计模型 根据每个管理者的成长路径，学习地图可被划分为若干阶段。在每个阶段，学习地图都由一组学习活动构成。那么，究竟选择哪些学习活动，这些学习活动又如何组合在一起？要解答这些问题，我们首先来一起了解学习活动设计模型。我们希望通过对学习活动设计思路

3、的理解，帮助管理者更好的理解为什么要在某个阶段参加某种方式的学习活动，从而更加投入的参与学习。 成年人的学习有自己的特点。要让管理者更好的关注自我发展，首先要让管理者意识到需要提升。因此，评价管理者就成为了学习活动的起点。在具体的学习中，相比于课堂教学，成年人更容易通过在实际工作中获得经验并因此快速成长。所以，我们在设计学习活动时，会强调通过工作任务发展。这些任务的选择应该满足具备一定挑战性的原则。在给与挑战的同时，公司还需要提供一些资源支撑管理者完成这些挑战，包括教练辅导、反馈、培训等形式。因此，在绝大部分的学习活动设计中，“评价挑战支持再评价”模式具有普遍意义。 但是，这种普遍意义的学习活

4、动构成模式，需要根据管理者所处的不同阶段，在构成比例上有所调整。例如，在成长期，管理者每天的工作中都会遇到很多挑战，因此在学习活动的设计中不应再设计挑战的环节，而是重点给与支持性的发展资源；在挑战期，日常的工作已经非常娴熟，不需要给与更多的支持性资源，而应该设计具有挑战性的工作任务，以此帮助管理者了解未来岗位所需要的技能和角色体验。评价挑战支持导师的支持同级的支持HR的支持组织的支持变换工作创造变化更高的职责管理边界处理多元化工作绩效发展潜力3工作复杂性阶段性领导力成熟度成长期成熟期挑战期EDPEMBA每年高层领导团队参加一次在国内外顶尖商学院的EDP学习5年内，根据公司业务和个人发展需要，对

5、于没有经历EMBA教育的高层，也需要完成EMBA5年内将投入（按照25人测算）：EDP 500万元，EMBA 1250万短期，针对性，前瞻性系统性、国际性、实用性4MDS主要分三阶段进行，从在线学习到体验式学习再到实际应用，循序渐进周共17周1456141516172378910111213人员管理绩效管理在岗实践在线学习体验学习在线学习体验学习行动学习学习效果衡量阶段一：在线学习/网络课堂知识与技能的学习全面、浓缩的管理课程；包括“知识浏览、模拟训练、案例分析、测试”等丰富学习内容阶段二：体验学习/综合演练知识技能的演练与反思“先行后知”的学习方式，激发学员学习热情和反思、 内化；在讲师引导

6、下的相互讨论与交流，学员相互学习阶段三：行动学习/在岗实践行动学习法以企业具体工作任务（KPI）为项目目标，在项目中学习，依靠学习完成项目；学习-行动-学习-行动的上升式循环，实现学习与业绩的双赢在线辅导员（流程支持）直线经理（指导和支持）5 在学习活动设计模型指导下，我们设计了针对不同层级的管理者在不同成长阶段的学习活动组合，以便更快的帮助管理者提升所需能力。在此部分，我们将重点介绍以培训为主的LDP系列学习活动。 对于教练辅导、工作任务委派、多样化评价的培养方法，请参见前面有关章节。设计有针对性的学习活动高级经理高层经理BLDP教练辅导ALDP多样化评价工作任务教练辅导SLDP教练辅导GL

7、DP多样化评价工作任务教练辅导成长期成熟期挑战期战略、文化等通用培训支持评价挑战成长阶段关注重点注：深蓝色方块为该阶段的重点培养方式6哈佛管理导师贯穿项目始终，作为“权威可靠、灵活便捷、效果卓越”的在线学习方案，帮助中高层管理者快速、大面积解决应知应会层面的挑战MDPLDP行动学习EDP/MBA/EMBA哈佛管理导师SLDBLDAMDL&GBMD1在线学习汇集哈佛商学院百年商业思想代表全球最佳管理实践系统全面的课程体系，覆盖管理者必备的领导力素质和管理技能，可按需选择在线学习方式，满足繁忙经理人随时学，随处学，随需学的要求 全球数百万管理者见证卓越成效 独特的教学设计符合成人学习规律， 促进个

8、人成长与组织成功效果卓越哈佛管理导师权威可靠灵活便捷7哈佛管理导师包含有41个课程，涵盖了管理者在商业活动中所需掌握的各方面基本内容1在线学习MDPLDP行动学习EDP/MBA/EMBA哈佛管理导师SLDBLDAMDL&GBMD8多家企业依托哈佛管理导师课程，成功开展企业混合式学习，取得了良好的效果1在线学习MDPLDP行动学习EDP/MBA/EMBA哈佛管理导师SLDBLDAMDL&GBMDGE克劳顿学院以哈佛商学在线学习资源为基础，为各级领导者设计线上线下混合式培养项目。企业应用案例海尔集团泰康人寿方正集团是国内首家在领导力培养项目中采用哈佛商学在线学习资源的企业，实现了线上线下混合式立体

9、化的领导力培养。为全集团各级管理者提供系统全面的哈佛商学在线学习资源。采用课程托管模式，为全集团2000 余位中层以上经理人提供哈佛商学在线学习资源，覆盖全国各地区、各行业分公司。9行动学习是在岗实践的重要形式，帮助小组成员在高效解决业务问题的过程中实现自身能力的提升，将贯穿整个培养全过程10团队成员互助学习从实际经验中学习自觉获取相关知识AL=P+Q+R+I创造性地解决问题行动学习通过一套完善的框架，保证小组成员能够在高效的解决实际存在的问题的过程中实现学习和发展。行动学习的力量来源于小组成员对已有知识和经验的相互质疑和在行动基础上的深刻反思。MDPLDP行动学习EDP/MBA/EMBA哈佛

10、管理导师SLDBLDAMDL&GBMD2在岗实践AL=P+Q+R+I，即：行动学习结构化的知识质疑反思执行10行动学习在各个方面较之传统的学习有深入的发展传统的培训行动学习领导文化背景 稳定的市场和组织结构 崇尚单独决策和个人主义对领导力发展的态度 培养领导者 重塑领导者模式 传统的课堂教学 让经理们研究庞大的、战略性的课题 开展团队建设活动并提供反馈特点 知识的、经验的 孤立的 认知的、情感的 与职业进步和组织变革相联系 全球化的市场、再造后的组织 以团队为基础的组织架构 以技术驱动的快速变化的世界手段 讲座：向大师学习 培训：商学院模式 研讨会、访谈、实地活动 与公司战略高度相关的战略方案

11、陈述效果 个人知识、技能的提升 合作能力、大局观、创新意识、 企业功能的有效整合 组织的能力、精神状态的提升2在岗实践11行动学习将解决业务问题与人才培养紧密结合，是解决业务挑战的较好方式培训与工作脱节，学习无法转化为行动，在工作中应用不足 受自身局限，中层管理者在工作中缺乏横向交流，缺乏大局观 工作中实际问题无法通过培训得到直接、有效解决业务和学习发展中的挑战行动学习解决业务挑战实际应用培训所得，提升能力1 触动角色转变的意识 注重在行动学习中应用管理方法、工具在行动中锻炼，提升实际能力解决业务管理中实际问题2行动学习直接针对工作中的问题 在岗位实践中进行持续的学习，不断改善 促进沟通合作分

12、享3学员间建立人际关系在共同解决问题中，促进团队合作相互分享经验，打开交流之门行动学习122在岗实践MDPLDP行动学习EDP/MBA/EMBA哈佛管理导师SLDBLDAMDL&GBMD12用行动学习发展全球化领导力背景战略需要 韦尔奇曾经用行动学习来改造在美国国内的领导人员，以使他们更加以客户为中心 到了20世纪80年代中期，对顾客的争夺战明显向全球化发展GE: 快速建立并维持跨文化信任关系的能力 号召员工“用全球化的头脑去思考问题” 让员工获得“建立跨文化信任的能力”效果 20世纪80年代，公司的国际性业务占18；今天，这个数字是40，并在不断上升 韦尔奇还被两个小组的工作所打动，要求他们

13、把自己的建议详细向公司执行委员会报告，他们的大量思想因此得到实施，这表明行动学习与公司真正的业务活动是一致的行动学习 发起者：GE负责国际业务的副总裁Paolo Fresco行动学习计划始于对小组成员进行通用电器领导效能调查 第二阶段是让参与者参与到具体的业务项目中 比如，通用电器刚刚完成一项收购，这使它有了在西欧照明市场增加市场份额的机会 行动小组能够找到可以让通用电器根本改变照明市场游戏规则的方法吗？ 市场能够接纳这个新选手吗？通用电器真的能够改变市场格局吗？如何去改变呢 面对这些问题，行动学习小组深入到欧洲腹地，与大量的客户、供应商和其他人进行面 谈。在面谈中他们了解到大量信息，从消费者

14、偏好和法制方面到不同语言间的细微差别 小组成员在布鲁塞尔再次聚会并彼此分享调查结果之后，回到美国准备最后的陈述报告 陈述结束后作为反馈和反思手段的一些列会议由公司接连不断地举办，进行开放性讨论 以行动小组成员与杰克 韦尔奇的会谈作为结束示例13通过行动学习将公司建设成为一个无边界组织背景战略需要行动学习 职能部门的经理多年来只与一种类型的人一起工作，会产生根深蒂固的偏见和误解 一些跨职能小组确实能把不同职能的人组织在一起，但是缺乏改造小组成员的力量美国技术公司：重塑职能部门经理 使领导人摆脱职能部门或业务单位的消极影响 打破公司各业务职能部门之间的壁垒，促进各部门间的良好配合布赖恩：美国技术公

15、司的财务经理，17年前拿到MBA学位之后，一直从事财务工作布赖恩被安排到由采购、网络、客户服务、市场营销和人力资源等部门的人组成的行动 学习小组中，它被要求去调查政府规制对公司的影响，并就此问题的解决提出行动建议 迅速有人提出：为了长远的市场机会，应当降低在本地市场的占有率 布赖恩的财务背景促使他对该建议进行了成本分析，看到该建议存在亏损的可能性， 他立即带头反对为公司提出这种建议 对建议的争论与讨论对布赖恩很有帮助，这是他的一次真正有机会进行深度对话，并与 其他职能部门的人建立信任。通过一次次聚会，布赖恩对小组其他成员有了进一步了解 。争论和反馈使他重新审视自己的定位，布赖恩开始以一种不同的

16、反映来对待批评了。 起初，他会不停地进行辩护；现在他会因自己拖累了小组而感到难过。效果 ”我总是强调财务，在美国技术公司，我对财务人员比其他人员更信任。但是当我在”突破领导力（行动学习）小组”中工作时，我开始了解并认可其他部门的人员。就像十二金刚中说的一样，所有人都必须共同去完成一个重要的使命，压力造就了团队的一致，我几乎是无意识地把感情从财务部门转移到行动学习小组这边，这种力量太强大了！“示例14利用行动学习进行业务再造（Reconceptualizing the Business）背景战略需要 市场正在快速发展，个人客户正在被大量的健康护理组织所替代 客户希望了解产品及产品使用方面的知识，

17、例如如何使用内窥镜外科手术方面的产品 当产品开发的合作伙伴增加时，客户和供应商之间的界限正在变得模糊强生公司: 重画公司的新业务 重画内窥镜外科手术器械一项以外科医生和医院为客户群的、世界性的医疗产品业务效果 新业务得以重画 更重要的是，新型的领导人能够充满激情地寻找影响公司的下一个浪潮 革除了那种死板地严格执行公司战略的方式方法，代之以新的充满火热激情和创新思想 的方式和方法行动学习 在欧洲召开的行动学习研讨会把各种不同类型的管理者集中到了一起参会人员还包括许多与内窥镜外科手术产品没有一点关系的人 参与者参加了一系列学习项目： 以客户的眼光来分析公司 以一种自下而上而非自上而下的方式来预测公

18、司的未来 重新思考接触客户的方法 培养一种发现“下一个重大事件”的使命感示例15用行动学习促进技术与业务的融合背景战略需要 让一个技术领导人去考虑商业方面的问题，或者让业务领导人考虑技术问题都非常困难 高层管理者强烈地感到，其他公司尤其是身处传统银行业之外的公司最终会通过网 络化金融服务的方式加剧激烈的竞争花旗银行:银行业如何利用因特网 花旗银行如何利用互联网获利效果 从硅谷回来后，行动学习小组的成员因为满脑子发人深省的观念而兴奋不已 就连银行的保守主义者也开始像扔手榴弹一样到处抛掷服务器、浏览器等词汇 因特网的利用波及到了公司个个层级，引发了激烈的争论，人们的内心已经开始变化，人们已经开始探

19、索新思想了行动学习参与者对银行业务了如执掌，但对因特网技术的了解却少的可怜。要求行动学习小组不能在银行业内寻找解决办法，必须到业外去寻找；要求用70的实践调查其他人用因特网做什么。 参与者进入网络空间，深入其他非银行公司（包括硅谷的公司），去调查大量的问题： 谁真正在因特网外赚钱？ 谁将成为我们在银行业外的下一个利用因特网的竞争对手？ 作为银行，我们现在应该投资于什么技术，才能在未来利用因特网的优势？ 培养一种发现“下一个重大事件”的使命感示例16传统的课堂学习对于培训效果方面更有保障，是中高层培养的重要组成部分，包括丰富的内容173课堂学习MDPLDP行动学习EDP/MBA/EMBA哈佛管理

20、导师SLDBLDAMDL&GBMD面授课程 每个培养阶段安排5天左右的面授课程 领导座谈每模块邀请高管与学员座谈互动在岗实践课堂学习在岗实践课堂学习在岗实践课堂学习案例教学 总结公司实践，形成教学案例，授课分享 EDP/EMBA 作为通用类培养课程供中层管理者选择与学习17MDC经理发展课程BMC商务管理课程FoL通用电气领导力基础NMDC新经理发展课程AMC高级经理课程LDC领导力发展课程高层领导力基础领导力基本领导力课程LIG领导力、创新和成长+基于团队发展的常规项目改善沟通通用电气的演讲技能 通用电气的影响力技能领导项目项目管理项目领导力通用电气的团队建设吸引人员培养基本的领导力技能有效

21、的员工辅导技能聘用合适的人员包含领导力研讨会突破性领导力PBEDC高管发展课程领导变革通用电气的促动技能通用电气的群策群力Work Out变革加速过程创造性地解决问题在线学习LPBSEB/VPEBSPB通用电气全球学习：克劳顿学院领导力课程体系18通用电气全球学习：经理人发展课程课程理念主动试验和解决问题全面而深入地探究通用电气学习领域开拓眼界通用电气高级领导力通用电气的企业责任和战略全球化/财务领导力发展通用电气领导力人际技能培养建设一支高效团队价值观和发展特点个人发展 职业思考和人脉网络19柳工中高层管理者培养方案MDP（管理发展项目）LDP（领导力发展项目） 业务能力提升BMD 全球领导

22、力提升L&G行动学习EDP/MBA/EMBA哈佛管理导师 基础领导力提升BLD 战略领导力提升SLD 中层管理者角色认知 管理技能提升AMD20柳工中层管理者的培养，旨在通过学习与实践，逐步实现管理技能、业务管理能力和领导力的持续提升，成为高绩效的团队管理者管理力业务力领导力中层管理者能力要求MDPLDP行动学习EDP/MBA/EMBA哈佛管理导师SLDBLDAMDL&GBMD学习实践高绩效的团队管理者21通用管理课程与实践通用高阶领导力课程分线条业务研讨1分线条业务研讨2分线条业务研讨3角色认知行动学习汇报与答辩人才评测评价与任职学年制课程网络专才培养专业课程培训管理力提升领导力提升业务力提

23、升中层管理者采取总分结合的培养方式，角色认知、通用技能和领导力在公司层面拉通培养，业务能力培养分线条展开MDPLDP行动学习EDP/MBA/EMBA哈佛管理导师SLDBLDAMDL&GBMD分线条培养拉通培养拉通培养22第1个月BMDAMDKick Off第2个月第4个月第5个月第7个月第8个月第10个月第12个月BLD评估答辩与评价持续的教学资源保障：学员手册、离线教学录像、快速学习文本课件、导师制指南、行动学习手册、书籍、学习社区项目组运作：资源池管理、报名组织、交付实施、教学评估、岗位实践跟踪、行动学习组织落实、项目进展汇报在线学习：哈佛管理导师（分步学习）学员资源池建设人才测评确定培训

24、学员面授角色认知公司文化与政策通用管理课程实践传递并落地公司战略确定导师，接受辅导角色认知与通用管理技能训前测评面授业务课程及研讨行动学习布置案例作业实践总结企业案例分线条业务研讨与实践面授高阶通用领导力课程案例教学 实践年度述职准备答辩准备通用领导力提升行动学习汇报年度工作述职汇报及学习毕业答辩汇报答辩训后测评年度评价与任用评价任用行动学习，解决业务问题中层管理者培养项目（MDP）框架MDPLDP行动学习EDP/MBA/EMBA哈佛管理导师SLDBLDAMDL&GBMD23MDPLDP行动学习EDP/MBA/EMBA哈佛管理导师SLDBLDAMDL&GBMDMDP模块一：管理力提升项目（Ad

25、vanced Management Development，AMD）学习前面授学习（一周）课后实践（3个月）以训前测评与培训学员确定确定导师，并在导师的辅导下完成一项在岗实践123360度评估文件筐训前测评确定导师与导师沟通、接受辅导明确公司战略与下属分享和研讨公司战略，并明确本部门战略学员资源池构建与维护学员资源池管理确定参培学员与导师回顾和反思分享成果结构化面谈导师制传递公司战略中层管理者角色认知公司政策与应用有效沟通决策管理教练式辅导13579研讨：公司战略、文化与价值观团队管理执行力绩效管理领导座谈/课后实践布置246810组织报名 在线学习：哈佛管理导师成为管理者工作压力管理职业生涯

26、管理时间管理实施战略战略思维领导与激励绩效评估谈判说服他人主持会议商务写作辅导授权招聘裁员培养员工解雇员工给予与接受反馈留住有价值员工24MDPLDP行动学习EDP/MBA/EMBA哈佛管理导师SLDBLDAMDL&GBMD角色认知学习活动/内容时间长度学习方式学习目标中层管理者角色认知课堂研讨0.5天自我认知，明确岗位角色、职责及公司的要求 本阶段主要是针对中层管理的角色与通用管理进行培养，通过角色认知、公司政策类、通用技能类课程与在岗实践，帮助中层管理者明确其岗位职责，能够应用公司政策开展工作，并具备团队管理的基本能力。公司战略与政策公司战略课堂授课0.25天明确公司的战略与愿景公司文化与

27、价值观课堂授课0.25天明确公司的文化及价值观公司政策与要求课堂授课0.5天学会应用财务、人力资源等政策开展工作通用管理技能团队管理、有效沟通、执行力、决策管理、绩效管理、教练式辅导课堂授课各0.5天掌握通用的管理技能，应用到业务与团队管理中哈佛管理导师中管理自我、管理他人的相关内容在线学习1个月在岗实践导师制在岗实践2个月确定导师，并在导师辅导下成长实践活动：传递公司战略在岗实践2个月向下属传递公司战略，并进一步明确本部门战略，完成后与导师回顾并反思AMD学习内容25导师制（Tutor 或 Mentor）含义：为每一位新员工或者培养对象配备一位导师，导师应是企业中富有经验的资深员工，他有培养

28、和指导别人的责任和义务。导师在日常的工作中对被指导者进行在职知识指导和提出职业发展规划建议。 MDPLDP行动学习EDP/MBA/EMBA哈佛管理导师SLDBLDAMDL&GBMD国内最早采用导师制，全员参与，采取一帮一形式享有物质激励，并与“师徒”任职和晋升挂钩企业应用案例华为IBM特点：自上而下传帮带 全员参与 内部绩效支持系统 异地辅导流程：找导师签订协议合作人力资源部跟踪、激励台积电在主管之外，替新人建一条高速公路，帮他更快建立广泛的人际关系。通过“身教”与“言教”，让企业文化潜移默化在每一个身上，最终造就志同道合的一群志士。麦肯锡合伙人担任“发展小组领导”（DGL），作为咨询人员专业

29、的导师，提供意见和建议，帮助他们确定职业发展方向和专业成长道路。 26成功的在岗实践需要认真的准备和执行，它的学习效果需要依赖于深入的反思，及与导师的认真回顾。采用PARR的形式进行“传递公司战略”的实践活动IBM在岗实践学习方法论学员Prepare(准备阶段）Act（执行阶段）Reflect（反思阶段）Review（回顾阶段）按照实践任务说明书进行相应准备相关在线主题的学习导师同样可以通过在线学习账号了解相关内容执行一个真实的管理活动自我反思在PARR记录系统上记录在PARR记录系统上阅读学员的反思与导师约定回顾的时间与导师实施回顾导师阅读“回顾指南”导师与学员对实践的过程进行回顾（通常15

30、-20分钟）在PARR记录系统上写评语MDPLDP行动学习EDP/MBA/EMBA哈佛管理导师SLDBLDAMDL&GBMD导师27MDPLDP行动学习EDP/MBA/EMBA哈佛管理导师SLDBLDAMDL&GBMDMDP模块二：业务力提升项目（Business Management Development，BMD）面授学习（一周）课后实践（3个月）以团队为单位，开展行动学习和案例总结12与相关业务部门成立联合项目组业务问题分析与调研甄选主题与故事原型联合培训部门进行案例开发，形成教学案例教师培养与教案设计行动学习案例总结模块一实践回顾与在线学习知识竞赛核心业务课1核心业务课3核心业务课5核

31、心业务课713579中层管理者业务概述核心业务课2核心业务课4核心业务课6领导座谈/行动学习介绍与任务要求/案例方法论及要求246810 在线学习：哈佛管理导师利用变革产生的动力创造力与创新管理实施创新项目管理预算编制财务精要业务决策危机管理创建商业案例解决业务问题策划商业计划书营销精要坚持团队目标领导团队管理虚拟团队衡量业务绩效制定解决方案并提交人力资源部评审28MDPLDP行动学习EDP/MBA/EMBA哈佛管理导师SLDBLDAMDL&GBMD业务概述学习活动/内容时间长度学习方式学习目标分线条中层管理者业务概述课堂研讨0.5天明确岗位所对应的关键业务活动及公司要求 在中层管理者具备了基

32、础的团队与业务管理能力后，本阶段主要是针对其面临的核心业务进行深入的研讨，明确其关键业务活动，汲取讲师与同僚的经验，提升自身的业务管理能力。核心业务课程核心业务课程1课堂授课0.5-1天中层管理者所面临的核心业务深入研讨，业务课程数量根据实际业务确定，面授课程不宜多于7门课堂授课0.5-1天掌握通用的管理团队运作和管理业务的基本技能哈佛管理导师中管理协作、管理业务的相关内容在线学习1个月在岗实践行动学习在岗实践6-8个月明确行动学习要求，以团队为单位启动行动学习活动并按计划实施案例总结在岗实践2个月明确案例总结要求，启动案例总结活动，完成教学案例设计，培养引导员BMD学习内容核心业务课程2核心

33、业务课程n课堂授课0.5-1天29行动学习聚焦于企业最为关心或最为棘手的业务问题，分小组在6个月内完成问题分析、方案制定和试点，并向公司汇报第2个月形成行动学习解决方案制定行动计划234561问题界定与分析项目启动会解决方案评审实践汇报与反思解决方案试点有效解决方案制定 行动学习任务与要求 确认项目时间安排组建团队，明确个人职责分工行动学习方法论介绍 第1个月典型情景分享问题与目标初定问题初步分析小组实践（调研、收集数据，验证问题的典型性）促动师团队成立并介入第3个月解决方案可行性评审批准方案实施第4-5个月调整、优化行动学习解决方案解决方案实践实施方案与效果总结第6个月实践结果汇报方案优化固

34、化解决方案企业推广MDPLDP行动学习EDP/MBA/EMBA哈佛管理导师SLDBLDAMDL&GBMD30范例：花旗银行 “团队挑战”的行动学习路线图选择问题参与者事业部经理或CEO提出问题 真实、重要、有影响力 跨业务部门并影响花旗的 整体绩效参与者 由业务单位提出 以“能力测评”为基础 在世界各地的员工中挑选团队建设和以问题为导向（脱产，34天）目的和目标引入指导者团队建设训练 6-7人构成的多样性（业务、 区域和职能）团队 研究问题与任务要求 明确解题背景 专家、绩优公司、当前数据 等等 制定团队工作规划资料搜集（23星期）在花旗银行内外旅行 顾客 外部绩优公司 内部最佳实践 “专家”

35、 专门团体（公司内外） 花旗银行高层经理及与问 题最相关者资料分析和提出建议（1星期）资料分析和提出建议(1星期) 研究所搜集的资料 提出建议 起草陈述 指导陈述CEO和事业部经理 每小组90分钟(30分钟陈述，60分钟讨论)探询与反思（1天）与指导者一起进行反思 建议 团队工作过程 个人发展机会 个人的学习和行动计划 庆祝最高管理当局的后续行动（陈述后的12星期）决定要采取的行动制定实施的责任继续提出新的项目1234567示例31案例教学特点、价值、编写流程、案例模式时间HBS 的案例分析教学法，是力图把学生置于一个实际经营者的立场上， 从实战的环境出发，来学习什么是经营和如何经营。 MDP

36、LDP行动学习EDP/MBA/EMBA哈佛管理导师SLDBLDAMDL&GBMD案例教学的特点全员参与思考互动变教为学行而知之共享学习不重对错，重分析与决策能力不重经验，重分析框架的应用不重传授，重导师与学员互动提高分析问题及解决问题的能力提升沟通能力（表达、影响、解释）增进团队意识增强自学能力拓展视野HBS 的案例教学法是一个不断向学生“加压”的学习机制。案例法的精髓不在于让学生强记内容，而是迫使他们开动脑筋思考，苦苦地思考。 32案例教学的价值提高分析问题及解决问题的能力提升沟通能力（表达、影响、解释）增进团队意识增强自学能力拓展视野启迪管理智慧-领悟掌握管理技能-实践巩固管理知识-自学3

37、3MDPLDP行动学习EDP/MBA/EMBA哈佛管理导师SLDBLDAMDL&GBMDMDP模块三：基础业务力提升项目（Basic Leadership Development，BLD）面授学习（一周）课后实践（3个月）23 在线学习：领导力加速课程、Leadership Direct 项目持续行动学习和在线学习，并准备年度述职与项目答辩形成详细的解决方案，并制定项目进度表年度述职汇报准备在年度述职报告中加入学习成果内容一并汇报行动学习述职汇报准备行动学习团队汇报准备课前作业（1个月）1行业调研分析以小组为单位，聚焦领导力问题，对行业内外调研，形成调研报告，在项目中汇报对领导力问题进行小组研

38、讨形成调研报告，准备汇报案例教学1情商战略思维时间管理沙盘行业调研汇报13456案例教学2领导座谈/IDP制定/项目总结27在线学习考试注：该内容为BLD的第一部分34MDPLDP行动学习EDP/MBA/EMBA哈佛管理导师SLDBLDAMDL&GBMD 中层管理者中有潜质的管理者，且已经参加完BMD3个月以上的，有资格参加基础领导力培养项目（BLD），目前中层能够参加的是BLD的第一部分，在中层管理者成为高级的后备后，再参加BLD的后续部分。该部分内容领导力转身过程中较受关注的三个环节，并通过案例教学、行业调研等学习活动帮助挑战期的中层管理者从团队管理者向业务领导者转变，从而站在更高层面分析

39、和解决业务问题。BLD学习内容基础领导力课程学习活动/内容时间长度学习方式学习目标情商课堂研讨1天了解什么是情商，如何在工作中培养的提高情商课堂研讨战略思维课堂研讨1天培养未来战略型领导者的战略思维力研讨柳工典型案例，总结与副职成功经验，工作中避免类似失败案例教学案例教学1天行业调研汇报业务研讨0.5天对行业调研的成果进行汇报，与点评高管交流互动领导力加速在线学习2个月学会迅速适应变化的环境，将变化中的潜在风险转化为企业与个人的成长机遇，并持久获得学习支持时间管理沙盘课堂演练1天学会管理领导者愈加宝贵的时间，提高工作效率与产出在线学习35行业领域汇报目的更好理解华为所处的市场环境，及华为如何在

40、市场上定义自己的成功目标分析业务活动，以及关于客户、市场/行业、投资者、媒体、政府及社区方面决策的影响力更好地审视客户需求，以确保满足这些需求站在客户角度重新审视评估流程及绩效的方法MDPLDP行动学习EDP/MBA/EMBA哈佛管理导师SLDBLDAMDL&GBMD36行业领域汇报提示汇报人陈述显而易见的事实征求听众对您汇报内容的详细程度的意见要点：只分享与该领域最相关的信息趋势与直觉不一致的事实确凿的发现结论如需要，您可准备随堂资料；将汇报胶片共享至DBL文件夹做得漂亮些，会更受欢迎！ 听众开放心态，不怕无知MDPLDP行动学习EDP/MBA/EMBA哈佛管理导师SLDBLDAMDL&GB

41、MD37MDPLDP行动学习EDP/MBA/EMBA哈佛管理导师SLDBLDAMDL&GBMD针对中层管理者中的高潜力者，设计任务式发展模式，储备国际化人才国内外商学院MBA多职能轮岗国际外派在线学习：哈佛商学院 Leadership Direct 项目哈佛商学院提供的混合式学习模式。由哈佛教授针对客户定制化设计课程模块、在线互动教学、研讨、案例分析等，为期6个月。费用低，时间灵活，离体验西方管理精髓，利于团队性提升。Live virtual facultycase discussionsArticles, podcastsAction Learning projects38领导力加速为中高层

42、管理者量身定制，帮助他们迅速适应变化的环境，将变化中的潜在风险转化为企业与个人的成长机遇，并提供持久的学习支持。领导力加速共包括门课程：MDPLDP行动学习EDP/MBA/EMBA哈佛管理导师SLDBLDAMDL&GBMD39MDPLDP行动学习EDP/MBA/EMBA哈佛管理导师SLDBLDAMDL&GBMD在DP最后阶段，根据培训收获与自我认知制定个人发展计划（IDP），并提交主管共同研讨认识到自己是个人发展的第一责任人充分利用上级这一宝贵资源并制定可行计划40MDPLDP行动学习EDP/MBA/EMBA哈佛管理导师SLDBLDAMDL&GBMD汇报与评价年度述职汇报（2天）学习效果评价2

43、3行动学习方案与试点实施结果汇报行动学习汇报行动学习试点方案评审行动学习汇报（2天）1在年度述职中加入学习发展内容年度述职汇报年度述职报告中学习成果汇报述职汇报准备人力资源部对学习效果进行评估学习反应知识评估学员行为评估项目设计评估学习效果评估年度任用决策4年度任用计划年度绩效评定持续学习或纳入新的学习发展规划年度任用计划方案推广实施学习过程记录项目设计评估项目总结并作为学习发展年会输入年度任用计划41MDPLDP行动学习EDP/MBA/EMBA哈佛管理导师SLDBLDAMDL&GBMD学习效果评估将贯穿整个MDP的始终，旨在衡量学员的学习效果，评价项目设计与实施的效果，并作为人才发展年会的输

44、入衡量学员的学习效果衡量学习项目设计与实施的效果评估那些真正具备“价值”的内容重点关注学员的行为改变，而不是在线课程的点击状况关注学员行动学习的体会，分析他们在实践过程中的挑战与感受考量学习项目设计与实施的得失哪些内容得到学员的认可？哪些实施方式在操作中得到了学员的认可并发挥了真实的作用？关于学习评估的关键考虑点： 评估那些真正具备参考价值的内容，更注重评估的深度 不使评估加重学员的负担：尽可能地集中学员填写问卷的次数，评估问卷尽可能地聚焦，不浪费学员的时间在无用信息上，能从在线平台收集的信息尽可能地从在线平台收集考虑学习评估的广泛应用考量学习评估的更广泛用途与绩效、任职等HR其他模块更好的衔

45、接，提供有效数据作为人才发展年会的输出42MDPLDP行动学习EDP/MBA/EMBA哈佛管理导师SLDBLDAMDL&GBMDLDP（Leadership Development Program）是针对不同成长阶段所定制的领导力培养项目的总称。对于柳工高级经理以上管理者，共有3类不同侧重的LDP项目：BLD（Basic LD）、SLDP（Strategic LD）、L&G（Leadership & Global Program），同时，公司提供EDP和EMBA学习项目作为基础必修课程。BLD 针对18个月内内的新任高级经理 侧重于：快速掌握新岗位必备管理技能帮助转变工作价值观以适应岗位 针对

46、18个月内的新任高层经理 侧重于：快速掌握新岗位必备管理技能帮助转变工作价值观以适应岗位塑造成为战略性领导者 参加过SLDP项目的高层经理 侧重于：加速管理技巧的深度掌握和应用培养成为具备全球领导力的领导者LDL&G高级经理成长期高级经理成熟期高层经理成长期注：考虑到资源的可控性，学习地图中没有包括辅导和工作任务委派的培养方式。在该阶段，最重要的培养就是通过工作任务发展，因此本学习地图不涉及该阶段的培养方案。EDP、EMBALDP系列学习项目介绍43BLD项目能力点目标：帮助新任高级经理快速掌握本层级管理者所需具备的管理技能，转变心态，快速适应岗位要求改变思维模式从赢利和可持续竞争优势的角度来

47、思考问题具备长期的、策略性的眼光建立业务战略思维对行业的深入理解、洞察市场做企业文化的倡导者和监护人深刻理解并传递公司文化管理好错综复杂的问题在形形色色的人员、职能和过程中找到关联分析思维依赖下属职能经理团队来解决问题资源分配与协同；良好的沟通技巧；激励团队通过多种方法解决看似单一的问题具有创造性思考，并具备组织意识在多项事务中找到时间分配的平衡点高效的时间管理学会重视所有的职能部门/事业部正确评价每个部门的作用协同多项职能；合作创造价值重视和有效利用基层部门，以了解问题真实的一面 洞察力，敏感性变成所有人关注的焦点正确看待项目、规划和人事权准确的自我认知、谦虚孤身应战，相比以前，难以从导师那

48、里得到更多的指导快速学习能力，并能管理好压力在众目睽睽中工作自信的展示自我，发挥影响力新的挑战挑战分解对应能力44BLD项目内容学习活动/内容时间长度学习方式对应能力点Birkman测评与解读在线测评&面授0.5天自我意识、 理解他人 针对涉及到的能力点，我们把学习内容归纳到四大主题内，包括领导自我、领导他人、领导协作、领导业务 。在这个阶段，最主要的培养方式是通过提供支持性资源帮助新任管理者成长，在学习方式上以面授为主。整个学习内容共15门课，半年内上完所有课程。战略思维面授1天行业发展趋势面授1天共同愿景工作坊面授&研讨1天问题分析与解决面授1天谱写创新剧本面授2-3天高绩效团队在线测评&

49、面授1天时间管理沙盘*面授1天有效沟通与倾听面授1天提升商业敏感面授1天高情商领导在线测评&面授2天学习的优势面授1天加勒比海盗面授&行动学习0.5天冲突管理面授1天领导自我领导协作领导业务领导他人行动学习法面授&行动学习学习能力时间管理创新思维与管理分析思维 企业文化影响力、自我认知绩效管理、激励团队沟通技巧行动学习、合作共赢资源协同、合作共赢冲突管理商业意识战略思维行业洞察1天45SLD项目能力点目标：帮助新任高层经理快速掌握本层级管理者所需具备的管理技能，转变心态，快速适应岗位要求新的挑战挑战分解对应能力间接获得成功根据可能产生的结果，在不同的业务部门之间做出正确选择和决策决策力、风险评

50、估和直接下属共事并帮助他们不断成长授权、辅导使公司总战略优先于部门战略乐于奉献、全局意识管理和培养职能部门/事业部一把手克制插手下属管理者的工作的动机对工作的监督和对效果的评估；辅导与反馈不仅仅从财政角度衡量下属的工作绩效多层次多角度评估、公平公正观察下属评价、选拔和培养继任者的能力辅导、激励下属把部门同整个公司联系起来监督和强化下属管理者适应公司的目标和战略监督、控制，获得来自一线的信息，保证信息传递的畅通战略性的在各业务部门之间分配资金评估投资成功的可能性；财务分析；市场洞察力管理新发现的领域思考“无形”的事情和进行战略规划发现和分析潜在市场机会，并作出决策46SLD项目内容 针对涉及到的

51、能力点，我们把学习内容归纳到三大主题内，包括领导他人、领导协作、领导业务 。在这个阶段，最主要的培养方式是通过提供支持性资源帮助新任管理者成长，在学习方式上以面授为主。整个学习内容共9门课，半年内上完所有课程。学习活动/内容时间长度学习方式对应能力点面授&沙盘1天面授1天面授&研讨1天面授2天面授1天面授1天面授1天面授&沙盘1天领导协作领导业务领导他人面授辅导下属监督、反馈学习能力、人才培养激励团队、合作共赢风险意识、协同管理冲突管理、资源协同决策力战略思维商业洞察力1天增长引擎TechMark管理实战模拟EVA:管理实戓模拟高效的管理决策从战略地图到学习地图危机管理教练领导技术团队凝聚力建

52、设性批评与指导47针对高层领导者的 Leadership & Global Program“回炉”，接受再教育每年必须完成的四个主题研讨会（每次2天）EDPEMBA每年高层领导团队参加一次在国内外顶尖商学院的EDP学习5年内，根据公司业务和个人发展需要，对于没有经历EMBA教育的高层，也需要完成EMBA战略领导力产品/技术销售/服务地点5年内将投入（按照25人测算）：EDP 500万元，EMBA 1250万内容大师教授/咨询专家/企业高层分享前沿理论、最佳实践针对专题“群策群力”，头脑激荡，专家促动参加交流，跨界学习高层领导者必须完成的学习任务计划：人均完成15天的学习活动/每年1天学习+1天

53、研讨克劳顿西点军校形成柳工关键行动计划短期，针对性，前瞻性系统性、国际性、实用性。走出去，多样化的选择48主题研讨会框架-战略(举例)第一天上午 关键观点第一天下午 最佳实践第二天上午 战略研讨第二天下午 行动方案流程图由CEO根据当前最关注战略议题确定研讨会主题，由人力资源部邀请大师教授、咨询专家，分享理论前沿观点，中西方均可，例如：外延式增长策略的风险控制国际市场进入策略企业变革针对同样议题，选择业界知名企业家进行交流，亦可跨界学习，例如：向三星学习国际市场进入向IBM学习企业变革向GE学习外延与创新增长模式的适用性在该议题上，柳工面临的挑战是什么？根据前沿理论，解决该挑战的关键成功因素是

54、什么？根据最佳实践，我们可能的选择有哪些？分小组讨论不同解决方案的优劣势，并各自形成结论针对几种可能的方案进行相互质疑和挑战达成共识，对一致的方案进一步研讨、细化。制定具体可行的行动方案，并签字确认。议题收集HR议题确认CEO邀请大师教授、联系企业、确定行程战略意图差距分析业绩差距机会差距市场洞察关键观点最佳实践方案设计与研讨行动计划49主题研讨会框架-领导力(举例)第一天上午 关键观点第一天下午 最佳实践第二天上午 领导力研讨第二天下午 行动方案由CEO根据当前最关注领导力议题确定研讨会主题，由人力资源部邀请大师教授、咨询专家，分享理论前沿观点，中西方均可，例如：塑造领导力品牌领导风格与组织

55、绩效全球化下的领导力培养针对同样议题，选择业界知名企业家进行交流，亦可跨界学习，例如：向联想学习全球化下的领导力培养实践向丰田学习基层领导力塑造向GE学习领导风格如何更好的影响组织氛围在该议题上，柳工面临的挑战是什么？根据前沿理论，柳工需要什么样的领导者？根据最佳实践，如何更加有效的培养？分小组讨论不同解决方案的优劣势，并各自形成结论针对几种可能的方案进行相互质疑和挑战达成共识，对一致的方案进一步研讨、细化。制定具体可行的行动方案，并签字确认。流程图议题收集HR议题确认CEO邀请大师教授、联系企业、确定行程领导力挑战差距分析素质差距行业差距领导力发展策略关键观点最佳实践培养方案研讨行动计划50

56、项目管理制度化51项目组52各单位职责界面公司学发委员会 项目方案评审 项目课程评审 项目讲师认证 学员资格评审 指导项目组开展其它工作项目组 指定项目方案 项目运作与实施 牵头课程开发/采购 项目师资培养部门人力资源部 收集、整理、规划国航人才培养需求 制定人才培养框架制度公司人力资源部 学员资源池建设与管理 培训报名组织 外部资源 提供项目方案 提供学习资源53建议未来的培训职能界面设计（以北京乘务训练示例）54Document number提供服务培训大纲培训部 职责1 职责2 职责3 服务发展部 制定服务流程与标准 制定服务培训大纲 .客舱服务部 职责1 职责2 职责3 职责4 .人力

57、资源部 收集、整理、规划国航人才培养需求 制定人才培养框架制度 . .提供.提出.示 例 交换信息. 交换信息.提出.54领导者在成长中将经历不同的转折点挑战期挑战1挑战2成熟期成长期领导者成长路径领导者培养阶段工作复杂性阶段性领导力成熟度成长期成熟期-老手挑战期-高手-新手55李宁大学的组织架构说明： 李宁大学执行委员会：由公司高层、HRD担任李宁领导力学院 ：以资质为核心开发和传播李宁特色的领导力培训李宁品牌管理学院：与ZIBA合作，开发和传播李宁品牌管理技能李宁产品管理学院：与外部机构合作，开发和传播李宁产品管理技能李宁零售管理学院：协助零售培训部，开发和传播李宁零售管理技能表示为09年

58、重点建设项目。56资深领导团队Hipo关键领导者经理及专业顾问专业员工AC评价中心Hogan管理者个性评估 Action-Learning（IDP）MVV / CM 回顾与共识讨论企业家精神多元文化EQ情商领导力企业家精神Coach for success/improvement影响型领导人力资源管理和发展，TRMeeting财务管理从策略到执行力（规划能力）Mini-EMBA 流程优化LCS：服务领导力 建立伙伴关系专业课程开发TTT (Training the trainer) 专业精英训练营：培养未来顾问全员领导力训练：KP/IG会议管理成功达成绩效建立伙伴关系（包含KP/IG）品牌重塑

59、个人效率提升+知识管理新员工新同事训练营，新进管理人员辅导，店铺考察和实习，“赢在李宁”商业意识训练，生死99秒注重成效的 学习方式：课堂训练，导师的教练反馈，工作实战中学习逐步完善的E-learning 自助学习系统，强有力的李宁文化，塑造有使命感的李宁人学习发展工作重点细化1（续）-李宁公司的学习体系架构整合营销（市场、产品、零售的内容传承）业务系统研讨会解决业务问题的行动学习活动DSR、SR训练营消费者洞察团队熔炼：拓展训练项目管理 李宁管理者的KDI文化 / 李宁管理者大会 Mentor 辅导计划MVV / CM 回顾与共识讨论企业家精神多元文化高管年度研讨会：回顾公司使命、愿景、价值

60、观和领导力资质：表示为09年新课程/项目TOP人才库踏上经理之路李宁核心业务流程授权、建立伙伴关系、制定决策行动学习PDP个性评估及反馈店铺沙盘 TOP加速训练营：培养未来经理目标选才Business Insight领导变革建立战略方向建立战略伙伴关系TRMeeting 人才发展会议EQ 情商领导力目标选才EQ情商领导力Business Insight推动变革执行力愿景价值观领导成功达成绩效会议管理目标选材 新经理转型辅导及培训新晋/进经理第1月：经理人手册第2月：找到3个Mentor主动寻求优秀经理的经验57针对中层管理者中的高潜力者，设计任务式发展模式，储备国际化人才7Integrated