房地产企业常见业务管理问题(24页)

1、Page 0 房地产企业常见业务管理问题前言Page 1住宅开发业务流程价值原则：利润贡献和风险从前端向后端逐级递减，利润的实现与各环节的整合效率成正比，与完成各环节时间之和成反比。越靠近价值链前端，经营操作风险越大，但对整个住宅地产开发项目的利润贡献越高越靠近价值链后端，经营操作风险越小，但对组织的品牌和客户价值产生重要影响价值链中段是整个住宅地产开发项目的产品实现区间，决定了利润的最终实现大小Bonzer房地产开发业务管理调研模型成本管理设计采购工程营销客服策划论证住宅地产开发价值链融资开发Page 2行业政策、城市经济和竞争对手研究，建立城市、区域、项目的评价标准，为异地开发和项目可研提

2、供较全面的数据。以项目发展小组的形式开展可行性研究工作，提高各专业协调效率。在论证决策时以项目听证会形式举行，由项目发展小组汇报可研结论，决策层进行质询，充分发挥各专业在论证中的意见，减少决策风险。在流程的关键点如组织可行性研究以操作指引来规范。1 项目论证方法论Page 3成本管理设计采购工程营销客服策划论证住宅地产开发价值链融资现状与问题建 议项目调研没有土地和产品市场的调研流程，组织能力缺失，机会导向，决策风险大；对土地和产品市场关注不足、基础研究不够；规范的土地及产品市场调研流程及标准加强针对项目调研的同时，强化日常的市场调研工作，积累基础数据，指导决策项目论证没有项目论证流程；公司人

3、员不参与项目论证，核心高管论证时缺乏评分细则和标准，凭个人经验,决策风险加大；没有规范的项目可行性研究或项目价值评价模型，做前期的拿地分析，指导决策有规范并可操作的城市、项目投资价值评价模型、可行性研究流程及报告模版有规范的项目听证各方的评分细则和标准财务、成本、设计等职能的部门深度参与职能设置无责任部门、岗位、组织能力缺乏，无法支撑市场化拿地的投资方式要求配置有土地市场研究、拓展、投资分析人才队伍1232 项目策划方法论Page 4项目策划初步可研阶段投资估算精度可20%；详细可行论证投资估算的精度在10%约占投资的1.0%3.0%对项目起方向性作用，对利润贡献最大解决的是“怎样做”的问题，

4、包括项目定位、客户定位、产品定位、开发策略等； 项目策划：项目的目标客户，建筑设计思路，销售价格，经济效益分析以及未来的营销思路及竞争方案进行全方位的策划； 还可包括顾客敏感点分析、成本管理策划、工程管理策划、产品标准、物管方案等Page 5成本管理设计采购工程营销客服策划论证住宅地产开发价值链融资现状与问题建 议项目策划由乙方顾问公司做方案，销售策划部配合，领导决策，工程（预算）、设计、财务等参与不足。无基础的市场研究、产品顾客敏感点分析等作为策划输入公司策划能力弱，对乙方策划方案控制不力或风险大销售策划部进行经常性的深度市场调研、客户分析，出具报告；销售策划部牵头，其他部门深度参与，乙方顾

5、问公司出方案，集体评审、决策；策划评审对乙方顾问公司的策划方案评审缺乏评审细则和标准，更多依赖于参与者的经验和领导的智慧；决策风险大，尤其是异地项目在前期策划阶段，包括设计、销售（含客服）、物业人员都要参加,从定位阶段保证客户的需求和意见得到关注。成本（预算）在前期全程参与，逐步形成并深化对项目目标成本的管理定位决策决策过程没有规范要求，会影响决策的效率和质量，建立清晰的专业决策机制，行政决策一般建立在专业决策的基础上123Page 6按设计在论证、定位策划、设计实施和施工阶段不同的设计内容、对象和参与部门与深度要求划分为概念设计、方案设计、施工图设计、景观设计、装修设计和设计变更来进行管理。

6、为加快设计进度，缩短项目开发周期，将部品研究、材料选型、景观设计和装修设计工作进行前置，使设计周期缩短30%以上。3 设计管理方法论3 设计管理方法论 设计阶段的工作影响或决定了项目75%以上的成本，设计管理能力将直接影响工程管理、成本管理。设计任务书要求明确的设计任务书是保证设计成果质量的基础施工图设计评审施工图设计是设计思想向产品实现过渡的关键步骤，是目标成本定稿的最后步骤，其质量会决定变更的多少设计变更设计变更评审是项目变更成本的关键控制步骤，它必须对技术可行性以及成本变化在变更前作出正确严谨的判断方案设计评审方案设计阶段已经决定了大部分成本，本阶段成果的质量为后续的产品质量、成本奠定了

7、基础，因此设计评审是关键的质量和成本控制步骤设计管理Page 7成本管理设计采购工程营销客服策划论证住宅地产开发价值链融资现状与问题建 议设计输入设计任务书不够完善也无实际使用，开会交流、乙方记录、持续跟踪的形式开展设计输入。人员配置很弱，基本靠核心高管个人持续口头沟通、持续跟踪、把关；容易导致方案频繁变动、后续计划不稳定、变更率上升、成本失控。有细化完善的设计任务书；配置专业的设计管理人员；营销、工程(成本)、设计共同确定产品档次和产品配置标准，同时考虑组团的产品成本组合和分配。在设计之前提出项目目标成本，指导设计。设计计划设计计划有一定前置考虑，比如景观设计在方案阶段后期开展，但专业之间的

8、参照、成本策划不够；设计周期不可控，进度压力后移。产品部品产品设计能力差，依靠核心高管个人对部品缺乏基础研究，部品封样效率低无明确的部品选型定板计划安排，导致后续的施工、采购计划不稳，成本攀升强化产品研究，形成京华系列品牌的产品标准，也便于开展成本管理；强化对部品的基础研究，建立信息库扩初阶段选型定板，施工图出来时，部品全部封样123在设计计划安排时，考虑成本（预算）的介入；明确的设计委托要求、报建配合保证设计计划Page 8成本管理设计采购工程营销客服策划论证住宅地产开发价值链融资现状与问题建 议设计评审设计评审的过程没有要点和标准的要求，依靠外部专家，无企业内控标准，有凭经验操作的现象；

9、无施工图审查要点和标准；设计评审时，其他部门参与的效率不高；导致设计品质不稳，成本不清，计划不稳；有明确的设计评审要点； 设计评审由设计、工程（成本）销售(客服)等相关部门组成评审小组进行不同角度的评审；设计评审时，工程（成本）充分发表意见，对目标成本的影响；供应商管理设计供应商资源少，无规范的选择标准； 与设计伙伴的事前委托、事中沟通、事后评估机制需完善，只是事前口头沟通、驻场跟踪、专家评审等导致设计的进度、品质、成本不可控或者风险大设计变更设计变更管理粗放，无分类、总结、优化流程；设计变更签署意见缺失经济评审环节，对成本影响事前不可控，仅是事后算账；原来无工程预算职能，故设计变更对项目目标

10、成本的影响无分析、总结、优化，成本容易失控；设计变更按变更原因如产品优化、技术纠错、定位修正等进行分类和统计，变更有可行性分析与评审；成本(预算)对变更签署经济意见，控制成本风险。456精细化的设计供应商选择、评价、沟通程序Page 9Page 10作为资源整合型的房地产业，工程与采购占成本的大部分，所以采购招标是房地产项目开发的重要环节。按采购对象的重要性、金额、项目通用性等，可分为战略采购、招标采购、邀标采购、议标采购和直接采购。采购的建议、评审、成本监督、决策、验收、使用等职责分离，形成互相制约和监督关系，避免采购职能集中单一部门的风险。建立供方与材料设备信息库，定期对供方进行评价并更新

11、。采购策略采购实施采购监控采购方式选择战略采购招标采购工程采取工程量招标方式实行总价和单价结合的方式招标直接采购总包与分包方式选择资金流考虑利润目标考虑内部人员能力考虑采购信息与供方信息库建立供方管理采购作业采购计划模式招标/直接采购作业模式采购合同交底与验收价格监控价格信息库机制与限价体系价格谈判与采购执行分开机制包死价乙供材料的质量监控非包死价材料的价格控制合同履行监控4 采购管理方法论Page 11成本管理设计采购工程营销客服策划论证住宅地产开发价值链融资现状与问题建 议职能设置从组织设计原理上看，价格谈判与采购执行要分开，这是风险管控的基本原则，刚成立部门，无实际运转采购制度不清晰，各

12、项招标、采购公司无成本职能监控，导致采购风险大采购部负责材料设备信息库建设、供应商考察、技术标准核定、采购执行；有专设的、与采购分离的成本职能负责定价，监督公司各项采购；采购方式无采购策划，共有多少供应商、签多少合同不清楚，如何签，采购盲目、效率低甲供材料设备无清单采购实施没有制订采购招标计划，导致采购进度、质量、成本不可控材料设备采购价格市场数据调研和积累需要加强。有完善的材料设备信息库，为材料选型和比选认价提供更充分的决策依据 ；制定采购计划，定期和工程建造计划协调；123通常将对项目收益与风险影响较大的采购项目列入采购内容，如电梯、涂料、石材等；建立甲供材分类清单等成本管理设计采购工程营

13、销客服策划论证住宅地产开发价值链融资现状与问题建 议合同管理合同管理粗放，没有责任部门负责合同签订、履约监控、事后评估等职能，无会审流程没有规范的制式合同模板合同履行监督和评价部门职责明确明确合同会审有规范的合同管理制度，标准的合同文本。供应商管理缺乏对供应商的系统管理，如在供应商选择、事中沟通、合同履约监控、供应商合同后评估无供应商数据库标准和验收材料设备的技术标准和参数不明确，没有企业的内控标准，有时依靠经验判断。样板库不完善。明确招标文件的技术和商务的要求，并对招标文件进行专业审核把关。按施工图制定采购量，制定材料超供监控机制；材料设备结算前与工程部、施工单位、供应商、财务之间对帐。45

14、6建立完善供应商管理体系；对供应商进行招标入围评估有规范的指引。Page 125 工程管理方法论Page 13 质量管理样板现行质量内控标准优秀的乙方队伍品牌的载体老客户推荐的首选条件 技术管理新技术、新材料、新工艺的实践低碳、节能产品研发的实践降低成本、缩短施工周期提高品牌美誉度 成本管理因为施工原因的变更、签证控制动态工程成本信息收集、分析优化成本、杜绝无效成本发生 进度管理建立工程建造计划与其他计划的协调、保证项目总体计划可控动态工程进度信息的知会 安全管理文明施工、良好的作业环境提高企业品牌的美誉度企业社会形象的缩影避免工程现场事故发生从质量、技术、成本、进度、安全管理开展。成本管理设

15、计采购工程营销客服策划论证住宅地产开发价值链融资现状与问题建 议制度建设没有企业内控的工程技术标准；工程管理体系不健全，如何以甲方的角度开展工程管理的制度建设缺失；建立工程全过程管理流程，规范甲方的工程管理行为，明确甲乙方的管理边界；建立适合企业管理模式的工程技术标准工程进度无工程管理策划，仅有项目管理网络图，执行不力；项目计划协调差，和营销、设计、采购、报建等不耦合程度差，经常变，提高沟通成本；工程质量基于公司产品的质量检查标准和要点。质量检查和定期巡检机制尚须程序化和标准化，要制定巡检要点和标准。质量通病的防治工作没有企业内控的流程、指引、标准。工程的质量管理有指导性文件。有完整的工艺质量

16、检查标准。123建立项目总体计划基于项目计划安排工程计划，保持执行严肃性。定期的计划执行检查、分析、改进、协调机制Page 14Page 15成本管理设计采购工程营销客服策划论证住宅地产开发价值链融资现状与问题建 议施工控制制度不健全导致甲方工程管理没有建立起或实施控制乙方的有效机制没有建立对施工方、监理方的规范的检查、中后评估制度，对施工单位的检查、纠错、停工的权利可以更好的应用。明确甲乙方工程管理的权责、边界，建立起有效的甲方施工控制办法；在监理方日常检查监督的基础上，开发商也建立质量检查标准等对施工单位、监理单位进行考核评分；工程及材料验收有工程验收流程，但缺乏企业内控验收要点和标准；无

17、材料验收流程、要点、标准，根据合同和样板验收，但样板管理不规范，无样板库现场签证现场签证管理粗放，工程（成本）参与程度浅；事前从经济上无明确预算、成本控制，仅事后算账；通过加强施工前的准备和施工总体策划，减少签证量；明确签证流程，成本预算介入，签署意见；456工程验收有标准的验收规范和标准；在竣工验收之后进行物业移交验收和对验收整改的确认，参加部门包括监理、物业、工程、客服、销售。Page 16在全程策划的基础上，将营销流程按阶段分解为销售前期、销售过程和销售后续三个流程，将影响营销绩效的关键点及需跨多个部门协作完成的复杂活动如价格管理、营销方案编写、开盘前准备、销售手册编写等设立子流程进行管

18、理，以加强关键点的控制，而将销售事务工作如按揭、办产证、签署合同等相对独立于营销工作，以加强营销的专业性。 确立策划在营销全过程的主导作用，用从产品定位到销 售后评估的全程策划来保证销售目标的达成，以策划来 指导销售工作，销售是策划的实施和反馈。6 营销管理方法论Page 17成本管理设计采购工程营销客服策划论证住宅地产开发价值链融资现状与问题建 议营销策划营销策划能力弱，依赖乙方顾问公司；没有日常市场调研和针对项目的市场调研流程及模版，基础数据积累不足；没有全程营销策划流程及报告，要进一步明确营销策划的要点和内控标准销售策划部负责项目营销策划，从项目市场调研开始到开盘前的资料准备。营销策划方

19、案包括：市场研究、项目分析、目标客户分析、项目竞争态势、营销推广策略、项目销售策略（价格）、营销费用；价格管理定价决策依赖于乙方顾问、核心高管经验，无项目目标成本数据等支持，定价风险大；无价格管理（确定、变动）流程；供应商管理没有营销供应商资料库；对营销合作伙伴没有事前的选择标准和事后的评估反馈流程和制度。建立完善的供应商信息库并及时更新事前、中、后的沟通、评估标准123有规范的销售定价流程和调整流程。 明确规定销售变更与折扣的分类与审批权限。Page 18成本管理设计采购工程营销客服策划论证住宅地产开发价值链融资现状与问题建 议销售及推广管理营销推广没有基于策划指导、仅是按销售需要安排短信、

20、广告等方式；没有推广效果评估的制度、流程、标准；没有建立统一规范的营销方案模版、开盘前资料清单和物料清单、开盘工作计划模版、销售手册模版及编制指引；强调全程策划，以策划来指导营销推广、销售过程。对营销推广方案进行分析总结。建立精细化的销售管理体系4Page 19客服的定位从处理投诉和工程维修的解决问题角色提升为对前端设计、工程和营销工作反馈建议和监督改进的角色，从被动的服务到主动了解客户需求、实行客户关怀，提升公司品牌形象。将客户意见分类细分为投诉、建议、诉讼、危机几大类，并分别采用不同处理方式，提高处理效率同时及时规避风险。7 客服管理方法论服务需求管理服务提供过程服务质量监督服务质量改进

21、服务承诺 客户咨询 客户投诉 主动关怀销售事务 售后服务（维修） 投诉处理 咨询服务 主动关怀（社区服务、 业主活动、信息平台等）客户接触界面（物业公司，售楼部、电话、网站服务质量检查 客户满意度调查服务质量统计分析服务质量改进计划Page 20成本管理设计采购工程营销客服策划论证住宅地产开发价值链融资现状与问题建 议职能设置公司客户导向意识需要进一步加强无专业的客户服务职能和岗位，重视程度不足有专业的客服职能，参与项目开发的各环节满意度调查只有物业服务满意度调查，且满意度低无对开发的产品、销售、工程等满意度调查。客户投诉无客户投诉管理制度、流程，无案例库建设、投诉分级、分类处理流程无专业的维

22、修岗位。与物业的对接无流程规范，包括销售现场的保安、保洁管理、入伙交接管理、工程维修管理等客服的工程维修岗，由其负责与施工单位对接，解决工程维修问题。将客服的投诉分析建立成案例库并将其作为流程优化的因素之一。有物业交接流程并严格执行123通过外部中立的调研公司对业主进行客户满意度调查，重点关注客户对产品的需求与意见。关注后续的质量改进计划。Page 21 建立项目成本管理体系，包括目标成本、责任成本与动态成本的控制。 从可研阶段至施工图阶段，目标成本是不断细化和深化的过程；在设计、工程各阶段进行动态成本的分析与平衡； 目标成本由专门的成本部门管理，并分解并落实到具体责任部门和岗位，财务部负责项

23、目成本优化效果的监控。 成本优化以实现项目价值最大化为原则，以目标成本变动率制定为手段。扩初设计3合同签订5项目可研1施工图设计4方案设计2合同实施6竣工验收7成本估算竣工决算价成本概算概算修正施工图预算合同价结算价项目目标成本逐渐形成，最终定稿动态成本过程监控动态成本目标成本（目标成本）变动率8 成本管理方法论Page 22成本管理设计采购工程营销客服策划论证住宅地产开发价值链融资现状与问题建 议体系建设未建立全成本管理体系：针对项目前期、设计过程的成本管理尤其薄弱；未建立责任成本体系，成本责任不明确；未建立动态成本管理体系，成本的动态变化无监控；无专业的成本管理职能，仅有一个预算岗位。建立全项目的成本管理体系，配置专业管理人员，同时责任成本与绩效考核挂钩； 建立独立的成本管理职能或部门；成本信息库没有成本信息库：在选型和比价时依赖个人经验；导致项目的目标成本制订时准确性和及时性不足；目标成本与责任成本无项目目标成本，目前在制定“项目预算”；相关业务部门的成本意识比较弱；项目成本不清、目标不清、收益不可预知、成本面临失控。建立项目的目标成本，开展管理，控制成本； 从拿地分析时就开展目标成本管理，并分解到各部门，承担对应的成本责任；将目标成本管理情况作为销售定价的依据之一123建立统一共享的成本信息库，不断完善成本信息库