自考绩效管理

1、第一章概论绩效是一个过程的概念，它与评价的过程相联系。研究绩效问题必须考虑时间因素。绩效反映在行为、方式和结果三个方面.绩效的性质：1 O多因性一一指一个员工绩效的优劣并不取决于单一因素，而是受制于主、客观的多种因素。2。多维性一指的是需要从多个维度或方面去分析与评价绩效。在进行绩效评价时应综合考虑员工的工作能力、工作态度和工作业绩三个方面。3。动态性绩效会随着时间的变化而发生变化。在评价一个人的绩效表现时充分注意绩效的动态性，而不能用一成不变的思维来对待有关绩效的问题.影响绩效的主要因素：.多能一一指员工的工彳技巧与能力水平.激励。 环境。.机会。（机会是一种偶然性的因素，但这种偶然性是相对

2、的）绩效管理是综合管理组织和雇员绩效的系统。绩效管理指的是管理者用来确保员工的工作活动和工作产出与组织的目标保持一致的手段及 过程。绩效管理的特征：。绩效管理是防止员工绩效不佳和提高工作绩效的有力工具。（是最核心的目的）o绩效管理还特别强调沟通辅导及员工能力的提高。.绩效管理是一个过程，是一个包括若干个环节的系统。（不仅强调绩效的结果，而且注重达成绩效目标的过程）绩效管理的目的：战略目的。管理目的.（绩效管理的管理目的在于对员工的绩效表现给予评价，并给予相应的奖惩以激励员工）开发目的。绩效评价就是评价和估价员工个人工作绩效的过程和方法。是人力资源管理中最具争议的环绩效管理系统模型系统指的是为了

3、实现一个共同的目标而存在的，由若干要素组成的相互联系而又相互制约的有企业管理控制系统包括以下三个系统：决策系统、决策支持系统和组织实施系统。这三个系统紧密联系在一起，它们共同作用，实现企业的战略目标。其中，决策系统的主要功能是制定企业的发展目 标、计划和组织各方资源实现企业的战略；决策支持系统向决策系统提供有关市场、生产、人员和财务方 面的各类信息；组织实施系统的实施结果则是绩效管理的依据。绩效管理的过程是一个、两个甚至两个以上构件同时发挥作用的，并随着时间不断变化的一个动态的过程。一个有效的绩效管理系统必须具备以下四个构件：1。计划绩效一-在新的绩效周期开始时，各级管理者和员工就员工在该绩效

4、周期内要做什么、需做到什么程度、为什么做、何时应做完、 员工的决策权限等问题进行讨论，促进相互理解并达成协议。绩效计划是绩效管理过程的起点.计划绩效需要人力资源管理人员、员工的直接上级以及员工本人三方面共同承担。直线经理是整个计划绩效工作的最终责任人。员工参与是提高计划绩效有效性的重要方式。监控绩效从监控绩效的手段看，管理者与员工之间进行的双向沟通是实现绩效监控目的的一个非常重要的手段。从监控绩效的目的来看，也有学者将监控绩效的过程称为绩效诊断和辅导.绩效诊断就是分析引起各种绩效问题的原因，通过沟通寻求支持与了解的过程。评价绩效特指在绩效期间结束时，由管理者和员工使用既定的合理的评价方法与衡量

5、技术，对员工的工作绩效进行评价的过程。反馈绩效一一是指绩效期间结束时，在管理者和员工之间进行的绩效评价面谈，使员工充分了解和接受绩效评价的结果，并由管理者指导员工如何改进绩效的过程绩效反馈贯穿于整个绩效管理的周期，在绩效期间结束时进行的绩效反馈是一个正式的绩效沟 通过程.绩效管理系统的评价标准在评价绩效管理系统时应注意以下五方面的评价标准：1O战略一致性一指绩效管理系统与企业发展战略、企业目标和企业文化的一致性程度。绩效评价系统在遵循战略一致性时也就根据战略的调整情况随之进行调整，以适应新的组织战略.明确性-指绩效管理系统在多大程度上能为员工提供一种明确的指导，告诉他们组织对他们的期望是什么，

6、并使他们了解如何才能实现这些期望和要求。o可接受性是运用绩效管理系统的人接受该系统的程度。能够被人们所感知的公平有以下三种类型：程序公平人际公平结果公平效度一一与测量目的有关的变异（效度 =有效变异/实测值变异），也就是指测量的正确性，即一个测量能测出要测的东西的程度。效度包括内容效度、构想效度和效标效度.最常见的效度指标是内容效度。一个绩效评价系统效度较低可能有两种情况：一种被称为有缺失；另一种被称为被污染。如果一种绩效评价系统不能衡量工作绩效的所有方面，那么这种系统就是有欠缺的.被污染的绩效衡量系统则会对与工作绩效无关的方面进行评价信度一一是一组测量分数的真实变异数与实测变异数的比率（信度

7、=真实变异/实测值变异），也就是指测量结果的一致性程度 ，即回答测量工具是否稳定的一个指标。信度有：再测信度（稳定性系数）、副本信度（等值性系数）、分半信度（内部一致性系数）、同质性信度（同质性系数）、评分者信度（肯德尔和谐系数）一般从以下两方面考察绩效管理系统的信度：A）评价者信度一一指不同的绩效评价主体对相同客体作出的评价结果是否具有一致性。B ）评价方法的信度。通过比较在两个时间点的评价分数得出的信度指标，就是再测信度。在衡量绩效评价方法的信度时，再测信度最常用，也是一种最直观的衡量评价方法信度的指标。信度是效度的必要条件，一个不具有再测信度的评价系统无法具有足够的评价效度。绩效管理发展

8、中的几种常见的做法：目标管理、三百六十度绩效反馈计划、以人员开发为目的 的绩效管理制度、“重视软体型”绩效管理制度目标管理：1954年，美国管理学家彼得？德鲁克首先提出“目标管理”的概念。其最大的优 点在于：以目标给人带来的自我控制力取代来自于他人的支配式的管理控制方式，从而激发人的最大潜力，把事情办好.三百六十度绩效反馈计划：向各类人征求个人绩效的意见， 作为评价主体的人可能会是管理者、 同事、组织内部和外部的客户及其他人 ，这种在绩效管理中进行“全面”的信息反馈的做法被称为三百六十 度绩效反馈计划.所谓三百六十度绩效反馈计划是指帮助一个组织的成员（主要是管理人员）从与自己发生工作关系的所有

9、主体那里获得关于本人绩效信息反馈的过程。绩效反馈信息的来源包括：1O来自上级监督者的自上而下的反馈；来自下属的自下而上的反馈；来自本人的反馈；来自平级同事的反馈；来自企业外部的客户和供应商的反馈。三百六十度绩效反馈计划的优点：1O三百六十度反馈强调组织关心人们付出的行动甚于他们达到的结果。o如果三百六十度反馈出自于对被评价人有帮助的人，那么这种方式就能向被评价者提供全面而有价值的信息，从而起到积极的作用.更有可能发现问题或员工的优点 .三百六十度绩效反馈计划有利于提高员工对绩效反馈信息的认同程度。以人员开发为目的的绩效管理制度：O 强调“平衡”的“综合计分卡”。（真正的“平衡”建立在科学的评价

10、标准的基础上）o双向沟通式的绩效管理过程。双向沟通主要表现在：绩效管理制度制定过程中的双向沟通。自我评价的引入。绩效反馈面谈的实施。“重视软体型”绩效管理制度：制度中的过程规定、评价标准、评价表格等体现为有形文件的内容；（硬体）评价方法、技巧，评价者对绩效管理制度的认识等无形方面的内容。（软体 ）“重视软体型绩效管理制度最重要的特征就是对评价者培训的重视第二章绩效计划绩效计划一是由管理者与员工根据既定的绩效标准共同制定并修正绩效目标以及实现目标的 步骤的过程。绩效标准一一实际上是针对特定的职务工作而言的，是要求员工在工作中应达到的各种基本要求。绩效目标与绩效标准不同：标准是针对工作制定的，而目

11、标则是针对个人设定的绩效计划是实现高水平工作绩效的必要条件。绩效计包含两个方面的内容：做什么和如何做。做什么实际上就是一份绩效目标.如何做 对于不同的员工则可能包含不同的内容谁来做绩效计划：由于计划绩效是绩效管理系统的一个构件，是通过实现个人的绩效期望促进组织目标实现的一个手段，因此计划绩效需要人力资源管理专业人员、员工的直接上级以及员工本人三方面共同承担。人力 资源管理专业人员的责任就是帮助相关人员确保计划绩效工作围绕如何更好地实现组织的目标顺利进行；员工的直接上级（直线管理者）是整个计划绩效工作的最终责任人；员工参与是提高计划绩效有效性的重要方式。制定和修订绩效计划的前提，或者说是首要的步

12、骤就是确定每个岗位的绩效标准。职务一一指组织所规定的应承担的工作。（职务强调的做什么工作，强调工作的难易程度。）职位一一是具有某个确定位置的职务.职位中的“位”指组织系统运作过程中的一个环节，以及这个环节在整个组织系统动作过程中的“位置”。职务标准一一将职务中所包含的各项工作规定下来，从而确定承担该职务的人应该做什么和怎么做。职务进行分类形成了职务类型和职务等级。职务类型的划分依据是职务工作的内容，职务等级的划分依据则是职务工作的难易程度。绩效标准是一种客观存在的标准，与承担职务工作的人的情况无关，绩效标准分为两部分：一 个是职务标准；另一个是与职务标准相对应的职能标准。职务标准规定了职务工作

13、本身包含的内容，而职 能标准则对承担特定职务工作所需达到的能力标准进行了规定.职能标准包括两个方面的内容：一是经验性能力，二是知识性能力。绩效标准职务标准职能标准经验性能力知识性能力职务标准与职能标准之间有共同点又有区别，共同点即规定了对该职务的从工作内容到任职者素质等方面的要求，也就是我们所说的绩效标准。具体说职务标准是由管理者与下属员工相互磋商确定的， 对应的绩效评价内容为：工作业绩评价、工作态度评价和工作能力评价。职能标准是直接确定的，对应的绩 效评价内容是工作能力评价和工作潜力评价.确定方式磋 商直接确定绩效标准的内容职务标准职能标准对应的绩效评价内容工作业绩评价工作态度评价工作能力评

14、价工作潜力评价制定绩效标准的一般步骤：1O确定各部门工作一览表.确定部门各工作所需要的知识、技能、经验、资格（文凭、资格证书之类），尽可能写得具体，并划分出相应的等级，形成一份职能标准等级表根据所整理的工作一览表确定每个人的分工，包括确定个人的工作量、主要工作事项等等。根据每位员工的工作内容，确定相应的职务标准。.参照职能标准等级表，确定每位员工的职能标准。o上司与部下就所确定的职务标准(有时也可能包括职能标准)进行沟通和磋商，并对之进行修正，最终达成共识。另外，国家标准和行业标准也可以作为制定标准的基准或参考。工作要项一一通过工作分析，我们能够对职务工作中所包含的重要工作职责进行逐条的陈述，

15、 在这里我们将这种陈述称为工作要项.确定职务标准的首要步骤就量确定出每个职务的工作要项工作说明书包括工作的内容与职责，是制定工作要项的一个很好的基础。工作说明书制定的操作步骤：将有关职位的职责悉数列出.在明确了工作职责的基础上，管理者与员工通过商讨共同确定哪些工作作为工作要项具体方式主要有三种：管理者与下属员工代表共同确定一个初稿，然后召集所有有关的下属员工一起讨论至意见一致为止。管理者先暂拟一个初稿，下属员工在详细阅读初稿的基础上提出改进意见，管理者再根据下属的意见作一定的修正，直至双方都接受为止。下属员工先暂拟一个初稿，管理者在详细阅读初稿的基础上提出改进意见，下属再根据管理者的意见作一定

16、的修正，直至双方都接受为止。不论采用什么方式，都应该强调下属员工的参与.制定职务标准的下一步骤就是要针对每个工作要项建立对应的绩效标准。绩效评价的标准即绩效标准应该是不人的能力等因素为转移的客观标准，体现出绩效评价的公正性.在制定绩效标准时应注意十个特征：1O绩效标准是基于工作本身而非工作的人制定的。o绩效标准体现的是工作执行情况可以接受的绩效水平，而不是工作执行情况良好的绩效水平。o标准是一般员工可以达成的。绩效标准应为众人所知，并且是十分明确的。.绩效标准应尽可能地经过管理者和员工双方的沟通协调并取得认同后再制定出来.o绩效标准应尽可能具体，并且是可以衡量的。.绩效标准要有时间的限制。.绩

17、效标准是可以改变的。.绩效标准的数量应根据实际需要而定，并没有固有的标准。.绩效标准以文字的形式表达出来。员工参与制定绩效标准主要有以下三种途径：管理者在考虑所有因素的情况下先拟出一个绩效标准，然后再与对应的下属员工进行沟通、讨论，进而达成协议。先由下属员工暂订一个绩效标准，然后管理者据此进行修订和调整。o管理者与员工分头拟订绩效标准的草案，然后相互比较、共同讨论，最终形成共识 .第一种方式的效果往往最差，但却是最方便的；第二种方式能够激发员工的工作积极性，使他们愿意达成甚至超越绩效标准的要求；第三种方式是最麻烦的，但同时也是最好的。还有一禾方式：让第三方(如专业顾问)或本公司人力资源管理人员

18、召集一个会议，管理者与 员工在第三方在场的情况下共同建立绩效标准。第三方的作用就是使讨论保持客观的方向，从而制定出令 人满意的绩效标准，并使管理者与员工之间维持互信互赖的关系。绩效计划的具体形式并没有什么统一的形式。绩效计划至少应该能够回答以下四个问题：O该完成什么工作？o按照什么样的程序完成工作？o何时完成工作？o花费多少？使用哪些资源？制定绩效目标是绩效计划的第一步，制定绩效目标时应遵循以下五条原则，通常简称为SMART原则：明确具体的(specific)指绩效目标应该在绩效标准的基础上更加地明细化、具体化。可衡量的(measurable)-指可以将员工实际的绩效表现与绩效目标相比较。有行

19、为导向的(action-oriented).o切实可行的(realistic)指并不仅仅强调不应该制定过高的不切实际的目标，还强调应该根据员工的工作潜力制定出具有一定挑战性，但是的确可以实现的目标。指在这两者之间寻找到 一个最好的平衡点，找到一个员工通过努力可以达到的可行的绩效水平。受时间和资源限制的 ( time and resource constrained) 。制定绩效计划最重要的内容就是制定绩效目标。一方面是如何促使目标是切实可行的，另一方面则是使预期的目标尽可能地量化，以便进行评价和反馈.一个量化的目标还能够帮助员工更好地了解自己的工作情况进行自我反馈管理者在制定绩效目标时应注意以

20、下三点：1O不要混淆需要达到的目标和切实可行的目标。2 o必须使员工能够有机会参与到确定绩效目标的过程中。目标应该是动态的第三章绩效沟通绩效管理循环是从绩效计划开始，以绩效评价和反馈结束。1916年，法约尔把管理的核心功能定义为计划、组织、协调、指挥和控制。20世纪60年代末，亨利？明茨伯格提出管理者角色理论，管理活动中有十种不同的而相关的 角色：头面人物、领导者、联络者、监督者、发言人、传播者、企业家、混乱处理者、资源分配者、谈判 者等.进一步归纳为：愿景设计者、激励者和推动者。弗雷德？卢森和他的助手发现，管理者都从事以下四种活动：.传统管理：决策、计划和控制。o沟通：交流信息、处理各类书面

21、文件等.人力资源管理：激励、惩戒、协调冲突、人员配备和培训。o网络联系：社交活动、政治活动和外界交往.有效的管理者花费了最多的时间用于沟通。绩效沟通一一指管理者与员工在共同工作的过程中分享各类与绩效有关的信息的过程。绩效沟通是连接绩效计划和绩效评价的中间环节，是实现绩效改进和实现绩效目标的重要手段，其最终目的是提高员工的工作绩效 .绩效沟通可以分：1绩正式的绩效沟通一一是由企业管理制度规定下来的各种定期进行的沟通正式绩效沟通的方式：A ）正式的书面报告.优点：简单易行，而且能够提供文字记录 ，避免进行额外的文字工作。B）管理者与员工之间的定期会面。）管理者与员工之间一对一的会面.最常见的形式，

22、应将问题集中在调整员工的工作计划，解 决员工个人遇到的问题上。在面谈中，管理者还应注意记录一些重要的信息。不论书面报告还是一对一的双方会谈，都有一个共同的缺陷，只涉及信息在两个人之间的共享。2）有管理者参加的员工团队会谈.群策群力是最好的解决问题的方式，但涉及个人绩效方面的严重问题不应轻易成为团队会谈的谈话话题，强调时间限制也十分重要，同时也应该做好书面会议记录.0非正式的绩效沟通一一是员工与管理者在工作过程中的信息交流过程。优点：及时性。非正式的绩效沟通的形式可以是书面的（企业内部的局域网），也可以是员工与管理者之间面 对面的交流。面谈是管理者与员工之间最主要的沟通方式。沟通更重要的意义在于

23、传递想法而非传递信息本身信息的编码、沟通媒介（渠道）的选择和信息的解码是沟通取得成功的关键环节.有效的沟通过程包括七个方面的基本要素：.沟通的目的：就是整个沟通过程所要解决的最终问题。是沟通过程的灵魂。o信息源（发出者）：就是指发出沟通行为，将信息向外传达的人。o信息本身：有多少信息，有什么方面的信息需要传达取决于沟通的目的和信息源的意志o媒介：其存在方式包括书面语言、口头语言、肢体语言等。.接收者：就是通常所说的听者。o反馈：从沟通的过程模型中可以看出，接收者的瓜是沟通过程的一个要件。.环境：沟通的环境因素影响着发出者编码与接收者解码的方式。包括沟通的物理环境、企业文化和管理者的管理风格等.

24、绩效沟通应该是一种建设性的沟通一一这种沟通是一种建立在不损害、甚至改善和巩固人际关系的前提形式下进行的，具有解决特定问题的作用的，具有建设性意义的沟通。建设性沟通是实现组织绩效管理目标的关键，沟通是一个双向的过程，最本质的目的是想法的传递。管理者真正掌握建设性沟通技巧的关键之处在于是否能够做换位思考。建设性沟通强调的原则：.完全性原则一一指的是沟通信息的发出者应在沟通中注意：沟通中是否提供了全部的必要信息；是否根据听者的反馈回答了全部问题 ；是否为了实现沟通的目的提供了必要的额外信息。o对称性原则一-指的是提供的信息对沟通双方来说应该是准确对称的如果说全面性原则要求信息源提供全部的必要信息，那

25、么对称性原则就是要求信息源提供精确的信息。实现对称性原则的要求，应注意两点 ：1 O信息来源对于沟通双方来说都应该是准确和可靠的。是基本要求。2。沟通者采用沟通双方都能接受的表达方式.采用双方都能理解的媒介手段（会谈、书面报告、 电子公告栏等）；采用恰当的语言表达方式（恰当的词汇和恰当的语言风格）。沟通的语言可以分为正式语言、非正式语言和非规范语言三个层次。建设性沟通中的三个合理定位原则（是规范沟通行为的关键原则）：.对事不对人的定位原则-要求沟通双方应针对问题本身提出看法，充分维护他人的自尊，不要轻易对人下结论，从解决问题的目的出发进行沟通。o责任导向的定位原则一是在沟通中引导对方承担责任的

26、沟通模式。相关的沟通方式：A）自我显性的沟通，使用第一人称的表达方式。B）自我隐性的沟通，使用第三人称或第一人称复数（有人说、我们都认为）。.事实导向的定位原则一一是在沟通中表现为以描述事实为主要内容的沟通方式。描述性沟通的三个步骤：A）管理者应描述需要修正的情况；B）对这种行为可能产生的后果作一定的描述；C）管理者可以提出一个具体的解决方式或引导员工主动寻找可行的解决方案。积极倾听的技巧是每一名管理者必须具备的管理技能之一，分为以下五种：1,解释一一倾听者要学会用自己的语言解释讲话者所讲的内容，从而检查自己的理解。.向对方表达认同一一当有人表达某种情感或感觉很情绪化时，对对方的感受表示认同能

27、够帮助对方进一步表达他的想法。.简要概括对方表达的内容一-将对方所说的内容进行简要的概括，表明确实了解了对方所要 表达的内容，并促使对方进一步说明他的观点，将谈话推向更进一步的话题。o综合对方表达的内容得出一个结论 一听者不仅总结概括对方的观点，还可以形成一个结论的观点，以使话题能够得到进一步的展开.o站在对方的角度进行大胆的设想。积极倾听的八点建议：1.为听做好准备。2,培养自己的兴趣。3,倾听主要的观点。o以批判的态度听。o集中注意力，避免分心。人的注意力具有波动性和选择性的特点。.善于作笔记.o帮助说者。8,克制自己。绩效反馈一一使员工了解自身绩效水平的各种绩效管理手段，是绩效沟通最主要

28、的形式，同时,绩效反馈最重要的实现手段就是管理者与员工之间的有效沟通。缺乏具体与频繁的反馈是绩效不佳的最普遍的原因之一。绩效反馈分为：O正面反馈2,负面反馈3,中立反馈中立反馈和负面反馈都是针对错误的行为进行的反馈；而正面反馈是针对正确行为进行的反 馈。针对错误行为进行的反馈就是批评，批评也可以是积极的和建设性的。美国心理学家亨利？文辛格发现七个要素能够有效地促成建设性的批评：.建设性的批评是战略性的。战略性的批评要求我们应该有计划地对错误的行为进行反馈，在绩效管理中，我们对员工错误的行为进行反馈的目的是为了让员工了解自身的错误，从而找到改进绩效的方法,是反馈的战略性目的的所在.o建设性的批评

29、是维护对方自尊的 最简单的方法是在批评前进行简单的换位思考。.建设性的批评发生在恰当的环境中。管理者在进行批评之前应充分考虑时间、地点和环境几个因素，寻找这些因素的最佳组合，以确定员工接受批语的最佳时机。单独与犯错误的员工进行交流的方式是最大限度地维护员工的自尊。在团 队管理中常见的方式是团队成员集中起来，使用“头脑风暴法”给出现问题的员工出点子。.建设性的批评是以进步为导向的。o建设性的批评是互动式的。建设性的批评主张使员工参与到整个绩效反馈的过程中，这就是所谓的互动的绩效反馈。o建设性的批评是灵活的。灵活性要求管理者在批评时应当针对不同的对象和不同的情况采用不同的方式，并批评过程中根据对方

30、的反应进行方式上的调整 .建设性的批评能够传递帮助信息。管理者在批评的时候应该强调改进而不是单纯地指出错误；应该明确地授权表明他对员工的信心；应该提供明确的、具体的建议以表明自己帮助他们的愿望。弗雷德里克？赫茨伯格所提出的双因素理论（对正确的行为进行的反馈，最好的肯定方式就是 对员工的行为的直接的认同和赞扬）：.激励因素一一使职工感到满意的都是属于工作本身或工作内容方面的，是能满足个人自我实现需要的因素，包括：成就感、得到肯定、工作本身、责任、进步等。.保健因素一一使职工感到不满意的都是属于工作环境或工作关系方面的，包括公司政策、管理措施、监督、人际关系、物质工作条件、工资、福利等 管理者在进

31、行正面反馈时就遵循的四点原则：O用正面的肯定来认同员工的进步 .o要明确地指出受称赞的行为。o当员工的行为有所进步时应给予及时的反馈。o正面的反馈中应包含着这类行为可能对团队、部门乃至整个组织的绩效造成的影响。自我反馈一一是一种特殊的绩效反馈方式，指的是建立在一套严格的、明确的绩效标准的基础 上使员工自觉地将自己的行为与标准相对照的机制，是管理者进行绩效反馈的重要补充。绩效反馈面谈一-是管理者就上一绩效管理周期中员工的表现和绩效评价结果与员工进行正式 的绩效面谈的过程。主要有四个目的：.对绩效评价的结果达成共识。o使员工认识至自己在本阶段工作中取得的进步和存在的缺点，促进员工改善绩效。o制定绩

32、效改进计划。绩效改进计划往往是以书面形式出现的，双方可以共同确定出需要解决的问题、解决的途径和步骤，以及员工需要管理者提供的帮助等内容。o修订或协商下一个绩效管理周期的绩效目标和绩效计划。绩效反馈面谈的前期准备：.管理者的前期准备A）选择合适的面谈时间。B）选择合适的面谈地点和环境。在办公室进行绩效反馈面谈时就注意：在进行绩效面谈的时候， 管理者最好能够拒绝接听任何电话，停止接待来访的客人，以避免面谈受到不必要的干扰；管理者应注意安排好双方面谈时的空间距离和 位置.严肃的气氛（面对面而坐）、理性的气氛（斜对面而坐）、和缓的气氛（并肩而坐）、理性和缓的气 氛（在方桌的情况下即呈 90度角而坐）一

33、一最适用于绩效反馈面谈的.C）设计面谈的过程。管理者在设计面谈过程计划时应该考虑以下问题：如何进行开场白；由于绩效反馈面谈主要针对的内容是上一阶段绩效评价的结果，这个过程必然是围绕着评价员工上一阶段工作情况展开的。D）收集整理面谈中需要的信息资料 .包括绩效评价表格、员工日常工作情况的记录、该绩效评价周期的绩效计划等。o员工的前期准备A）收集整理面谈中需要的信息资料 .B）草拟个人发展计划、绩效改进计划和下一绩效周期的绩效计划等文件。C）安排好个人的工作，腾出充足的时间进行绩效反馈面谈。管理者在绩效反馈面谈是的注意事项：O坦诚想见，把绩效评价表展示在员工面前，而不要藏起来o耐心解释评价的结果。

34、o给员工发表自己看法的时间和机会。.充分地激励员工。.不要怕承认错误。.形成书面的记录。形成书面记录一方面能让员工感受到你对他的看法的确是重视的，另一方面也能够避免遗忘带来的问题。第四章绩效评价绩效评价一般包含两个层次：.度于组织绩效的评价一一也就是对于公司高层管理者工作绩效的评价；.对于员工绩效的评价一一指的是一般员工的绩效评价 对于员工的绩效管理目的是为更好的实现企业的绩效目标。评价一-是对人或事物的价值做出判断的一种观念性的活动，包括以下四个环节：确立评价的目的，选择评价对象；建立评价的参照系统，确定评价主体、评价指标、评价标准和评价方法；收集相关信息； 形成价值判断。评价四个环节包含了

35、以下六个与评价系统相关的基本要素：.评价目标。绩效评价作为绩效管理系统中的关键子系统，其最核心的目标就是通过它的选择、预测和导向作用实现组织的战略目标。o评价对象。绩效评价一般包括两个对象：组织绩效、员工绩效.组织绩效评价又可以分为：对于企业本身绩效的评价和对于企业高层管理者工作绩效的评价。o评价主体.那些直接从事评价活动的人，组织绩效评价的评价主体是企业的外部出资者，员工绩效评价时，评价主体选择则要根据评价的目的、方法以及评价对象的相关特征进行选择。.评价指标.绩效评价系统关心的是评价对象对公司战略目标有明显相关的行为因素，即“关 键成功要素（keysuccessfactors,KSFs）,

36、其包括：生产环节、销售环节、员工素质、产品声誉等方面 ，体现为财务指标或非财务指标。关键成功要素是设计组织绩效评价体系的关键依据。对于员工的绩效评价指 标可根分为工作业绩评价指标、工作态度评价指标、工作能力评价指标。评价标准，指的是用于判断评价对象绩效优劣的标准。分为绝对评价标准（指的是评价标准客观存在的标准）和相对评价标准（指的是通过对比和排序进行评价标准）。绝对评价标准又可分为外部 导向的评价标准（是存在于组织外部的主体的绩效为评价标准）和内部导向的评价标准 （是评价标准来源于组织内部，通常是根据相关组织内部或人员过去的绩效情况来确定的），标杆瞄准法（benchmarking ）是典型的外

37、部导向的绩效标准.。评价方法，是在评价指标、评价标准等要素的基础上形成的具体实施评价过程的程序和办法.表现为各种评价日程表和评价表格。常见的方法：量表法、排序法组织的绩效评价系统要根据战略规划、组织结构以及信息的流向与流量进行设计。设计组织绩效评价系统一般步骤：.确定企业发展战略，找出企业的关键成功要素。o确定组织绩效的评价标准和评价指标。.根据每个部门或团队的情况对组织绩效评价指标进行分解，确定它们的评价标准和评价指 标。o根据每个岗位的情况对部门或团队的绩效评价指标进行分解，确定每个岗位的绩效评价指 标.组织的发展战略及经营目标是决定整个绩效评价系统指标体系和价值取向的核心因素。组织绩效评

38、价系统的设计要求：.战略一致性（目标一致性）o反映组织的特征，组织特征指企业文化、企业的资源优势及劣势、企业面临的市场状况等.3.客观性 4.准确性5,可接受性 6。可控性7 o及时性8。应变性为了更好地掌握设计组织绩效评价系统的方法，还应该注意处理好以下关系：1.可控制与不可控制,处理好可控制与不可控制的关系，强调的就是对于可控制或不可控制的 因素进行明确的划分,不可控制的因素包括重大意外灾害、利率及汇率变动和政策的突变等情况，但也是相对的。2,量化与非量化,量化就是使用能够用数量表示的评价指标和评价尺度，最常见有货币额、数 量、百分比等形式。o财务性指标与非财务性指标o单一性与多重性绩效评

39、价指标演变的历史：20世纪60年代，控股公司的重点评价指标是税负最小化，60年代末才真正产生了对企业的经营绩效进行系统评价的思想。1971年，迈尔尼斯出版了跨国公司财务控制系统-实证研究，指出投资报酬率是最常用的绩效评价指标 ，70年代，绩效评价指标受到当时管理学界流行的权变理论影响。80年代,形成了以财务指标（财务指标主要有：投资报酬率（指投资额与收益额的比率）和预算）为主的较为规范的绩效评价指标体系，考虑到汇率、通货膨胀、转移定价等不控制的环境因素，将非财务指标作为绩效评价指 标体系的补充，并对公司绩效与管理者绩效的评价有了一定的区分,90年代，非财务指标受到了更多的关注，出现了以综合平衡

40、计分卡为代表的综合各种软硬指标的新型的目标体系。绩效目标的分类：O财务目标和非财务目标对于上市公司而言，最常用的财务绩效目标包括：每股收益率、投资回报率和收益增长率等。财务目标通常只能体现公司的短期经营状况，非财务绩效目标涉及产品质量、 客户满意度和团队工作的有效性等方面，两者之间并不排斥，非财务绩效目标不能完全替代财务目标，必须保证这两种目 标之间的直辖市一致，使它们与公司的战略性目标和经营性目标保持一致。2,单一目标与多重目标单一绩效目标一一在绩效评价系统中只包含单一的绩效目标，侧重组织的短期发展情况， 适用于一些对于评价单位的控制较为松散的情况。多生绩效目标一-是目标中包括两个或两个以上

41、的绩效评价目标，综合计分卡就是一种典型的 多重绩效目标体系。设计时注意避免发生各个目标之间相互矛盾的问题3。绝对目标和相对目标绝对绩效目标一一绩效目标只注重本组织内部的情况，强调对组织情况的纵向比较。 易于传达和追踪，不具有充分的挑战性。相对绩效目标一通过参照同行业其他成功企业的绩效情况确定本公司未来的绩效目标.首先确定适当的参照企业， 然后进行适当调整，不足之处在于难以对这些目标进行跟踪，而且选择适当的参照公司也是十分困难的。确定绩效目标时应该考虑的因素一般包括 ：O所选的目标是否具有战略一致性。战略一生性包括绩效目标与重大业务战略及目标（包括长期目标和短期目标）之间的一致性o该目标是否便于

42、进行评价。企业应该事先判断自己是否有能力跟踪和报告有关绩效目标的各类信息，之后才决定是否将该目标确定为绩效目标。o员工对绩效目标的看法。包括员工对绩效的了解程度和员工是否有信心达到所确定的绩效 目标。绩效评价指标体系是一个包括企业绩效目标、部门绩效目标乃至员工绩效目标的目标体系，是由一系列绩效目标构成的。传统绩效评价指标体系主要包括与财务绩效目标相对应的财务绩效评价指标， 是静止、单一和被动反映的特点 绩效评价指标体系不仅要注重经营的过程控制、更加灵活，而且要注重外部联系，必须注意：O纯用财务批标评价公司的绩效是远远不够的，而且有时是不准确的。.职能分工转向水平的、多职能的团队工作方式后，单纯

43、由经理人员制定、执行并修改的绩效 评价指标体系会阻碍团队的工作。全员参与制定、修改和执行的绩效评价指标体系乃至绩效改进方案。3。绩效目标应该主要针对能够增加企业竞争优势的方面，并使目标系统内的各个目标之间保 持协调一致，从而使员工能够齐心协力地为增强企业的竞争力而努力。.绩效评价体系的设计应按“贵精而不贵多，贵明确不贵模糊，贵敏感不贵迟钝，贵关键不贵空泛”的原则进行.1990年迪克森、南尼、沃曼在新的绩效挑战为了迎接世界级的竞争衡量组织动作情况中给出了一个好的绩效评价体系所应具备的24个特征：O与组织的发展目标、人员情况、组织文化以及关键成功要素相一致。o与组织的发展战略相关，并能够促进战略的

44、实施。o易于实施。o简单明了。根据客户的需要提出.有助于实现各职能部门之间的有机结合。o包括适合于不同组织层级的多种指标体系，一般较低的层级上强调非财务指标，较高的层级强调财务指标。o与组织所面临的外部环境相适应，复杂、不确定、竞争激烈的环境强调非财务指标，简单、稳定、竞争不激烈的强调财务指标 .o有助于实现组织中的横向、纵向合作。O能够衡量评价的行动所产生的客观结果.O强调制定过程中的全员参与，指出应该是自上而下或自下而上共同努力开发出来的。.在组织中进行了有效的沟通.可理解。14。得到广泛认同。.评价指标具有现实的可操作性。o直接指向重要的、能够产生影响的要素.直接与行为相联系，因果关系明

45、晰.o不仅关注对成本的管理，还关注对于资源及投入的管理。.能够提供及时的反馈。.与行动上的反馈相衔接。.并不一定是统一量纲的（即不一定是可加的）.不同职能和不同管理措施采用的评价指标不 一定是可以相加计算的。o有助于个人或组织的学习。.促进组织或个人持续地提高。.不断对照上述23个特征对指标体系进行修正，去掉不适应新情况的绩效评价指标或加上新 的更加与战略目标相关的绩效评价指标。哈佛商业评论（1992年1-2月）发表的综合平衡计分卡一一良好绩效的测评，哈佛商 学院教授罗伯特？ S酢普兰和复兴全球战略集团创始人兼总裁大卫？P?诺顿共同提出的一种新的绩效评价体系。综合平衡计分卡中包含着财务评价指标

46、，同时综合平衡计分卡通过衡量客户满意度、内部程序以 及组织的创新活动等三个方面的业务指标来补充财务评价指标。综合平衡计分卡要求管理从四个方面评价绩效：.客户如何看待我们？（从客户角度 ）.我们必须怎么做？（从内部业务角度）.我们是否能够不断创新并创造价值 ?（从创新与学习角度）o我们如何满足股东的要求？（从财务角度）综合平衡计分卡最核心的内容就是向我提供了一个绩效评价指标体系的框架。综合平衡计分卡迫使管理者关注最为关键的几个评价指标。一个好的综合平衡计分卡应该体现出公司的战略，可以从以下三方面对此做出评价：.因果关系.绩效驱动器。财务指标往往是“滞后指标”，而绩效驱动器即各种业务指标（引导指标

47、），个好的综合平衡计分卡应当兼有引导指标和滞后指标。o与财务挂钩综合平衡计分卡是用来阐明企业战略、传播企业战略 ，并帮助个人、部门和企业之间建立一致 的目标系统，将企业的全部资源整合， 为实现一个共同的战略目标而努力。 综合平衡计分卡更核心的特征在 于以评价系统为核心完成下列重要的管理过程 ，从而对战略的实施过程进行系统的管理。.对战略的具体化.第一步是将抽象的经营管理战略转换为具体的战略目标。首先需要考虑的 就是财务和客户方面的战略目标 ，接着应着手制定具体的过程程序目标和评价方法，最后，在明确学习成长方面的目标时，应通过对战略的具体化充分揭示在员工培训、信息系统的建设以及重组和强化组织流程

48、等 方面进行大量投资的重要性。在具体化企业战略的最后，应该用一种能够使各级管理人员达成共识的、比 较精确的形式将复杂的、往往模糊不清的战略要领进行描述和解释。o战略目标和评价方法的宣讲。通过宣讲和沟通的过程，组织中的所有个人被调动起来，各 自采取行动以实现组织目标，这个过程能在员工中产生对组织目标的认同感和使命感，增强整个组织的凝聚力，为最终实现战略目标提供强大的推动力。o战略执行者确定目标和计划，将计划与战略的实施过程相衔接。.加强战略反馈和学习。综合平衡计分卡的制定方法：.确定实施综合平衡计分卡的具体经营单位。一般来说，有自己的客户、销售渠道、生产设施 和财务绩效测评指标的经营单位适于建立

49、综合平衡计分卡。o首轮单独面谈。o首轮高层管理人员讨论会。.第二轮单独面谈。.第二轮高层管理人员讨论会。.第三轮高层管理人员讨论会。.实施。.定期考察。第五章绩效评价主体的选择与评价者培训绩效评价主体一指的是对评价者做出评价的人。设计绩效评价体系时，评价主体与评价内容相匹配是一个非常重要的原则。绩效评价主体选择 的一般原则有以下三条：.绩效评价主体所评价的内容必须基于他所掌握的情况。o绩效评价主体对所评价岗位的工作内容有一定的了解。.有助于实现一定的管理目的.绩效评价系统中的评价主体分别是：直接上级、同事、员工本人、下属及顾客、供应商等组织 外部的人员。员工的直接上级是最重要的评价主体。绩效评

50、价主体的选择并不仅仅是为了更好地落实绩效评价的工作，也是为了更好地对员工绩效进行管理。不同评价主体的对比 ：1。上级评价是大多数组织使用的评价方式。意义在于实现一定的管理目的和开发目的。o同级评价同事在关注被评价者绩效时会更多地考虑相互之间在工作中的合作情况，这一点是上级评价难以准确评价的。使用同级作为评价主体来补充上级评价有助于形成关于个人绩效的一致性意见，并帮助人 们消除偏见，促进被评价者更好地接受绩效评价的结果乃至整个绩效评价系统和绩效管理系统。使用同级评价可能会出现的问题：同级之间会产生某种利益上的冲突，这将限制同事评分的可行程度；同级之间的个人关系也可能影响绩效评价的可信程度；同事评

51、价中可能会存在“相互标榜”的问 题；一些人对于私交较差的同事进行绩效评价时会受到厌恶情绪的影响而给低分使用自我管理小组的管理形式 ，有利于提高人们的团队合作意识，促进团队整体绩效的提高 由小组成员实施评价的优点如下：比起小组外的其他人员，小组成员之间更加了解彼此的工作情况，因而 能更为准确地做出评价；小组成员在一定程度上就是同行，作为同行的评价主体对被评价者产生的压力将 是一个有力的促进因素；小组成员的评价一般会包括众多的观点，因此在引起争议时不会只针对某一个人。 随着自我管理方式工作小组的增长，同事评价也带来了一些问题：在区别个人与小组的贡献方面所遇到的 困难；有些小组成员在评价他们的同事时

52、可能感到不自在；存在“相互标榜”。.本人评价员工自我评价方法的问题：员工们对他们自己的工作绩效所做出的评价，一般总是比他们的主 管人员或同事对他们所得出的绩效等级要高。最大意义实际上在于人员开发。o下级评价通常被称为自下而上的绩效反馈。o顾客评价与供应商评价是为了能够了解那些只有特定外部成员能够感知的绩效情况，或通过设定特殊的评价主体引导被评价者的行为.上述评价方法并不是相互孤立、相互排斥的。最重要的优点在于， 多主体评价的方式通过多渠道的评价信息增中了评价的客观性程度.当评价者们在评价等级上有分歧时，恰恰就是向我们反映了不同情 况下员工的绩效表现。即使使用多个评价主体的做法，也应当由评价者的

53、直接上级审查评价的结果并做出 最终的结论。为什么要进行评价者培训：O即使企业的绩效评价系统对员工的工作标准和绩效评价的程序进行了明确的规定，也不能 确保绩效评价的结果得到员工的认同，并使绩效评价产生预期的行为引导作用。.绩效评价的意义并不在于如何准确地评价出人的“三六九等”，而在于提供一种行为引导， 使员工的工作行为符合企业对他们的期望，从而实现企业的战略目标o当员工的上级管理者作为绩效评价主体时，评价者在绩效评价乃至绩效管理中更是承担了 重要的职责。通过培训者评价达到以下几个方面的目的：,认识到自身在绩效评价过程中的1 O使评价者认识到绩效评价在人力资源管理中的地位和作用作用.2,统一各个评

54、价者对于评价指标、评价标准的理解。.使用权评价者理解具体的评价方法，熟悉绩效评价中使用的各种表格，并了解具体的评价程 序。o避免评价者误区的发生，使评价者了解如何尽可能地消除误差与偏见。o帮助管理者学习如何进行绩效反馈的绩效指导。评价者误区是评价理论中的一个非常重要的概念。这特指在评价过程中，由于评价者的主观原因而导致的种类觉的误差。评价者培训的一个重要的目的就是为了避免评价者误区的发生。评价者误区的类型：1,晕轮误差又被称为晕轮效应(haloeffect ),当我们以个体的某一种特征形成对个体的一个总体印象时，我们就是受到了晕轮效应的影响，具体指由于整体印象而影响个别特性评价的倾向。.逻辑误

55、差一一(logicerror )指的是评价者在对某些逻辑关系的评价根本进行评价时，使用简单的推理而造成的误差。产生逻辑误差的原因是由于两个评价要素之间的高相关。晕轮误差与逻辑误差的本质区别： 晕轮误差只在同一个人的各个特点之间发生作用，在绩效评价中是在对同一个人的各个评价指标进行评价时出现的；而逻辑误差与被评价者的个人因素无关， 它是由于评价者认为评价要素之间存在一致的逻辑关系而产生的。.宽大化倾向(leniencytendency)是全世界最为盛行的评价误差行为,评价者对评价对象所作的评价往往高于其实际成绩。产生的原因主要有：评价者为了保护下属，避免留下不良绩效的书面记录， 因此不愿意严格地

56、评价部下；评价者希望自己部下的成绩优于其他部门员工的成绩；评价者对评价工作缺 乏自信心、避免引起评价争议；评价要素的评价标准不明确；评价者想要鼓励工作表现有进步的员工。.严格化倾向(strictnesstendency )是与宽大化倾向相对应的另一种可能的评价者行为倾向。 严格化倾向是指评价者对员工工作业绩的评价过分严格的倾向,产生的原因：评价者各种评价因素缺乏足够的了解；为了处罚一个顽固的或难以对付的员工；为了鼓励一个有问题的员工主动辞职；为一次有计划的解雇制造一年有说服力的记录；为了缩减凭业绩提薪的下属的数量；为了遵守组织的规定(组织不提倡管理 者给出高评价)。中心化倾向(centralt

57、endency )是指评价者对一组评价对象做出的评价结果相差不多，或都集中在评价尺度的中心附近，导致评价成绩拉不开距离。产生的原因：人们往往不愿意做出“极好” “极差”之类的极端评价；对评价对象不甚了解，难以做出准确的评价；评价者对评价工作缺乏自信心；评价要素的说明不完整、评价方法不明确；有些企业要求评价者对过高或过低的评价写出书面鉴定，怕引 起争议。6 0首因误差一一亦称第一印象误差，指员工在绩效评价初期的绩效表现对评价者评价其以后 的绩效表现产生延续性影响。7,近期行为误差一一指评彳者只凭员工的近期(绩效评价期间的最后阶段)行为表现进行评价， 即员工在绩效评价期间的最后阶段绩效表现的好坏，

58、导致评价者对其在整个评价期间的业绩表现得出相同 的结论。.评价者个人偏见一一指评价者在进行各种评价时，可能在员工的个人特征，如种族、民族、 性别、年龄、性格、爱好等方面存在偏见，或者偏爱与自己的行为或人格相近的人，造成人为的不公平.评价者个人偏见可能表现在：对与自己关系不错、性格相投的人会给予较高的评价；对女性、老年人等持 有偏见，给予较低的评价等。o溢出误差一-指因被评价者在评价期之前的绩效失误而降低其评价等级。为了避免评价误区 TOC o 1-5 h z 的发生，我们应该鼓励评价者记录评价期间发生的关键事件，在评价者培训时应对这种错误加以强调.避免评价者误区最首要的方法就是：通过培训使评价

59、者认识种种评价误区，从而使他们有意识地避免这些误区的发生，具体来说，为了避免上述误区，可以采用的方法有：O将绩效评价指标办公室清晰，以避免晕轮误差、逻辑误差以及各种错误倾向的发生o使评价者正确认识绩效评价的目的，以避免宽大倾向及中心化倾向.在必要的时候，结合使用比较法（包括排序法、对比法、人物比较法和强制分配法 ），以避免宽大化倾向、严格化倾向和中心化倾向。o宽大化倾向和中心化倾向的产生原因之一是，评价者被评价者缺乏足够的了解而使他们对于评价的结果缺乏信心，因而倾向于做出中心化的评价。解决这一问题的方法就是使评价者有足够的时间和 渠道加强对被评价者的了解，在必要的时候甚至可以延期进行评价o评价

60、者缺乏信心还可能源于对评价体系本身缺乏信心，最重要的手段就是通过培训使他们 了解评价系统的科学性和重要性，这样可以在一定程度上避免宽大化倾向、中心化倾向的发生。o通过培训使评价者学会如何收集资料作为评价依据，以避免首因误差、近期行为误差和溢 出误差。通过使评价者学习如何科学地收集评价中使用的事实依据来避免这三类误差的发生需要注意的是，一个重要前提：绩效评价系统本身是科学的。评价者培训主要包括以下六个方面的内容：O评价者误区培训。通过培训告诉评价者在评价过程中可能会产生的评价误差都有哪些，以防止这些误差的发生。.关于收集绩效信息方法的培训。为了使评价的结果更有说服力，为了为评价之后的绩效反馈提供