有效的薪酬管理与设计ppt课件

1、有效薪酬设计与管理.第一部分：主要内容1、如何全面认识薪酬2、新方式下薪酬面临的挑战与开展趋势.薪酬体制在运营机制中的主要功能薪酬体制是企业管理的主要内容之一 是企业运营机制的主要组成部分 是人力资源产生 效率的主要动因 是鼓励与约束职工行为的有效工具 是支持实现企业目的和战略的重要手段之一特别是在目前体制转换时期，对于匡正传统观念和建立企业各岗位人员的职业规范如职业位置、事业身份、职业责任、职业行为、职业品德、职业心态等具有突出的意义，对建立规范的法人治理构造，无疑具有至关重要的主要作用。.薪酬的本质：本钱与投资；吸引坚持/优化鼓励综合战略薪酬是对人力资源的本钱与吸引/坚持员工的需求之间进展

2、权衡的结果， 是企业从人力资本投资和鼓励机制的角度出发为员工提供之有形的与无形的酬劳总和。.基于价值链一体化薪酬管理价值发明价值评价价值分配发明要素的价值定位l 谁发明了企业的价值，价值发明理念的整合l 知识创新者和企业家是企业价值发明的主导要素。2：8原那么l 根据战略要求对价值奉献序排 评价机制与工具l 以素质模型为中心的潜能评价系统l 以任职资历为中心的职业化行为评价系统l 以KPI目的为中心的绩效考核系统l 以运营研讨及中期述职报告为中心的绩效改良系统l 以提高管理者人力资源管理责任的绩效管理循环系统分配机制与方式l l l l l l l 价值实现与价值增值.价值发明价值评价价值分配

3、价值实现与价值增值知识经济下，企业薪酬体系面临的挑战与开展趋势时代的特征：快速变化组织构造变化职位责任变化价值评价不确定性职务工资不顺应竞争加剧与环境快变人才短缺与供应人才争夺薪酬如何作用？变化的趋势：按劳分配按资分配按知分配 注重知识资源, 评价知识价值, 实现知识转化, 促进知识发明薪酬变化的趋势有哪些？ .第二部分：薪酬设计的影响要素1、外部要素2、企业内部要素.薪酬体系设计外部要素劳动力 成 本市场中竞争力产品市场的风险共担政府劳动立法劳 工关 系生活费用与物价程度.薪酬体系设计内部要素资历个体和群体绩效职位/任务任务才干任务潜力.第三部分：如何设计薪酬体系1、战略与价值给什么2、称心

4、与认同给多少3、公平与鼓励如何给.原那么总体目的与原那么普通原那么：价值导向原那么满足需求原那么目的：提供有效的薪资现实与开展方案，从而到达吸引、保管和鼓励高绩效员工的目的。为到达此目的，影响薪资方案的要素有：个人与团队业绩公司整体业绩公司在人力资源市场中的整体定位.薪酬设计的原那么与政策战略观念方 法战略目的内部公平性外部竟争性员工奉献制度管理.薪酬的战略战略确定：支持公司运营战略和中心价值理念1、价值倾向战略确定2、权重战略确定3、定位战略确定回答：薪资给什么？或者薪资传送的价值信息 技艺？结果绩效？资历？明确：薪资的整体构成比例 固定：奖励浮动：福利？明确：薪资整体程度的市场定位 给谁的

5、？给多少？如何给？.1、给谁？-价值倾向战略确定责任市场绩效技艺/素质 /行为.1.1、给职位职务责任工资-表达职务价值观，偏重于执行职务差别目的强化责任体系 强化技术和业务的专业化 促进员工的职务提升优点：1、缺陷：1、.工资构造：为职位等级工资1213141516.1. 2、给技艺技艺工资-表达才干主义价值观，以评价员工才干为明确工 资定位根底目的市场所需的快速技术变革的需求 使员工掌握更多技艺，可以担任多种角色，不但可以更多地 了解任务流程，而且能了解对组织奉献的重要性 任务分享和自我管理的团队 减少甚至消除员工对变革的自然抵抗优点：1、缺陷：1、.为技艺工资构造技艺6级技艺5级技艺4级

6、技艺3级技艺2级技艺1级26002000顾问工程师表现出杰出的灵活性、创造力和适应性。应用或开发极为先进的技术、科学原理和概念。能根据现有领域的知识研究新的领域。经常独立从事找出和解决与操作项目有关的问题。指导工程师应用先进的原理、理论和概念，对概念有贡献。需要创造性地解决复杂问题。在顾问的指导下从事长期目标工作。工作任务经常由自己决定。主管工程师以专家的身份应用广泛的专业知识。经常需要灵活、创造性地解决复杂问题。工作中没有指令，在决定技术自由。系统工程师广泛地应用原理和概念，具有与原理有关的其他工作经验。对难题提出解决性方案，解决方案具有想像力。在较为一般的指导下工作。高级工程师充分应用标准

7、的原理和概念，对各种问题提出解决方案，在一般性的监督之下工作。工程师在有限的范围内应用基本原理和概念。在有限的范围内提供解决方案，在严密的监督之下工作。技艺工资设计与适用性.绩效工资-表达结果导向价值观，根据结果付酬，主要根据员工近期绩效决议员工薪酬目的有效促进组织目的的传送与分解 强化员工的直接奉献和不断改良绩效 明确员工的任务目的和考核目的 使评价更加直接和公平 加大报酬的可变性优点：1、缺陷：1、市场绩效责任行为1. 3、给绩效.为素质付酬目的有效改动员工行为促进组织变革和目的达成 强化团队任务和自我学习 为组织的未来开展选拔适宜的人才 为加强管理的灵敏性和市场顺应才干打下根底市场绩效责

8、任行为基于奉献的素质1. 4、给素质.何为素质：是能产生高绩效的知识，技艺态度和行为的综合知识技艺自我笼统质量动机素质冰山模型：自我笼统：从事某项任务过程中的本人的角色定位品 质：在各种场所表现出来的一向的个性如反映速度、洞察力、心情控制等动 机：驱动一个人做事的原动力如成就导向.素质举例：动机曲线：领袖型成就亲和力影响力成就亲和力影响力管理型成就亲和力影响力专家型.为素质工资构造管理族研发族营销族专业族工资角色族素质等级.2、给多少薪资的竞争性战略战略的选择主要取决于三个要素：1、人力资源队伍建立的思索-人力资源中心竞争力培育2、人力资源市场供求程度决议-供求平衡与不平衡3、政府法规-最底工

9、资规范、社会保证要求、加班工资确定等具有竞争性薪酬构造IBM：根据市场定薪酬能使薪酬更接近市场薪酬率。我们根据职位确定薪酬，而不是一切的职位都运用同种薪酬战略。3M：基准职位的平均薪酬与可比企业的同类职位的薪酬一样。微软：我们竞争性的薪酬战略是建立在人人尽力而为，从而共享公司胜利的根底这上的。根本工资比竞争对手同类职位的低，鼓励工资与竞争对手的一样，长期鼓励工资持股权远远超出竞争对手。.2.1界定市场：谁是样本？与本企业竞争从事一样职业或具有同样技术员工的企业；与本企业在同一地域范围内竞争员工的企业；与本企业竞争同类产品或效力的企业。.目的：为薪资战略实施提供参考根据调整薪酬程度以顺应不断变化

10、的市场调整薪酬构成，发扬竞争作用调整内部职位评价偏离评价竞争对手的劳动本钱调查的内容根本薪资奖金股票期权福利医疗、保险、养老、住房、 车辆、子女教育与补贴、休假等其他出差补助、教育培训等2.2薪酬调查：目的与内容？.2.3薪酬调查：方式与结果？如何进展独立进展同行一同委托顾问公司购买通用报告分析方法频率分布居中趋势离中趋势四分值和百分比工作标题公司序号平均低高最小值中值最大值项目分析员2399113971940040310713888646702主要的职业项目1446474464744647391034849157879项目资深分析员346244425785115235599455865557

11、2MCS2-职业297438833542756184361964862461052项目/分析员III1467914679146791381134878759461Sys Dev Spec III3483584606752114341804883163482最低，低位平均，中值、高位平均、最高.结果运用1213141516等级构造工资政策线.结果运用.薪酬等级股 金工 资奖 金福 利分配方式目的评价要素3、如何给-报酬构造的不同要素及其目的.1213141516取位等级等级构造3.1工资层级设计：.工资层级的几种方式：()1.2.3.1213141516取位等级等级构造3.2工资构造设计：级差幅

12、度等级数量=?专业程度低,如效力消费等=20-25%行政人员,普通技术人员=30-40%高级专业/中级经理=40-60%高级管理=60%以上专业程度低,如效力消费等=5-10%行政人员,普通技术人员=8-12%高级专业/中级经理=10-15%高级管理=20-40%目的工资=?浮动幅度是对称的.3.2工资构造设计续：为什么要设计薪酬幅度？但并非一切企业都运用薪酬浮动幅度，？.1工资带宽的选择能严厉控制： 缺乏： 限制了职位和个添加价值的灵敏性限制管理权限将人集中在职位和级别上窄带型宽带型特征： 缺乏： 需求信任文化、气氛、管理、才干需求良好的系统和程度来评价价值能够会导致工资的聚积.带目标主要能

13、力建议的培训和教育I开发有效地管理工作任务和成功地作为团队成员所需的自我管理、人际沟通和技术技巧拓展其他职能领域和和其所需的业务知识面，以及广泛了解客户的知识工作的计划、组织和执行能力有效地开发合作者、顾客和客户关系能有效地成为团队顾员通过创新观念增加价值优质服务/100%满意 礼貌待客/回电技术/程序培训，以及法律培训 数字技术/人体工程学RFS系统培训 人际沟通技巧不同文化意识培训 团队意识和技术构建II开发领导团队和管理项目所城贩领导能力、沟通能力和技术技巧开拓更深入、更广泛地理解RFS的能力能提供人际或技术领导的技巧（例如培训、培训和建立人际关系）以有助于工作任务的完成。能与同事、顾客

14、和客户一起管理多种复要的环境。制定战略、运用多种资源达到已定的目标有效的局面沟通 时间管理技巧培训 有效的仁义组织技巧面谈技巧 解决问题/决策技巧团队组织/冲突解决技巧III发展领导能力和有效地领导一个或部门项目的能力发展制战略、设计计划、完成项目的能力来实现长期或短期目标指导、激励和领导能力组建和指挥高绩效工作团队的能力影响他人来实现你的计划和战略与相关部门形成一个团队整体与组织内外部顾客建立良好关系新入领导职位会议 领导、面谈/书面报告技巧协调/解决问题能力培训 新管理人员开发课程人际沟通、谈判和管理变革技巧工会意识 跨文化意识/管理IV发展对组织具有广泛影响的战略指导和战略观念的能力发展

15、能从多个部门、对组织最有利的角度管理和引导行为的能力从全局或共享价值的角度构建、交流和承担责任创建与你的远景相一致的组织结构和组强制度为了更好地为顾客和客户服务，思考并完成制度、程序、结构、人员和文化等方面的变革。选拔和培训未来的领导人创建和管理内外部伙伴关系根据intuitive程序和取得的各种住处进行稳健的商业判断管理创新和风险理解并实现商业平衡管理人员开始课程高级管理技巧有创造力的想法高级职能和技术课跨部门和跨行业分配V开发在主导商业中指导一个主要部门或跨部门领域的能力在积极构建远景时培养从全球的角度工作的能力做出能够反映全球和跨企业考虑的决策把组织战略目标变成能够有助于企业文化形成的可

16、执行方案领导一个树立远景、广泛沟通和为公众所认同的团队管理社区关系企业管理课主管能力开发课市场营销管理课职能和技术高级课跨部门、跨企业、跨文化任务分配课.3.3薪资构造的权重战略确定权重确实定主要基于两个要素：鼓励责任深度/风险控制通常有三种权重配置方式：低固定，高弹性高固定，低弹性固定与弹性坚持中游程度主要取决于工龄、运营情况与个人绩效关系不大员工个人收入相对稳定取决于消费运营目的和任务特点以及收益情况注重根本薪金与绩效奖金的比例主要取决于员工任务的绩效员工薪酬起伏较大，奖金和津贴比重较大，福利、保险的比重较小高鼓励功能低平安感 高平安感低鼓励功能有弹性同时具有鼓励功能稳定性及平安感.可变工

17、资方案可变工资方式短期业绩工资工资外：如13-18个月工资；工资内：比例*考核系数；预期加薪一次性奖金某种政策或规定现场奖励中期收益分享方案下页案例利润分享方案下页案例风险收益方案：如减薪至80%，运营/绩效目的达成，奖励20%，另加20%的风险报答长期员工持股方案鼓励作用弱化趋势：今天的绩效并不能对行权日股票价钱产生影响/更努力并不意味更多报答绩效方案未来三年绩效目的，到达或超越给予奖励股票分享方案在特定时间内给予员工一定的股票星巴克： 微软：条件：500小时以上公司任职的员工 固定员工给予规范：10-20%的工资报酬 类似行权期：10年 员工得到赠与股票12个月后，每6个月可以套现12.5

18、%资料学习交流.裴提德波斯特公司收益分享计量的例子净销售额且 9000000美元存货销售价值变量 +1000000产品销售额 10000000人工成本状况目标人工成本（16。23%） 1623000实际人工成本 1573000人工成本节约状况 50000所占销售额的比值 15。37% 废品节约状况目标毁坏与回收状况 334000美元 实际毁坏与回收状况 294000废品节约状况 40000所占销售额的比值 2。94%经营供应状况 目标经营供应 4000000美元实际经营供应 370000节约状况 30000所占销售额的比值 3。70%奖金分配状况全部节约奖金状况 120000美元减：当前季度储

19、备 40000上个季度损失 0 可分配奖金 80000参与工资额（65%） 52000参与者的全部工资 1000000员工份额参与工资额占全部工资比重 5。20%平衡储备 40000美元.利润分享个案：某企业奖金方案案例发放根据：公司赢利才干税前净利润个人工资程度个人绩效考核结果发放周期：季度发放总额：税前净利润*10%个人总额：发放总额*个人工资额/总工资额个人奖金额=个人总额*绩效修正系数.企业的生长阶段与薪酬组合 企业生长阶段迅速开展 阶段正常开展 至成熟 阶段无开展至衰退阶段 薪酬战略刺激创业奖励管理 技巧 着重于本钱控制薪酬组合 高额根本薪资中、高等奖金与津贴 中等福利平均的根本薪资

20、较高比例的奖金较高比例的津贴中等的福利程度较低的根本薪资与本钱控制相结合的奖金规范的福利程度运营战略以投资促开展坚持利润与坚持市场收获利润并向别处投资.各层人员的报酬组合30%10%60%50%20%30%70%15%15%90%10%操作人员专业人员中层管理者高层指点工资奖金股利(2000年普通性估计)不同人员战略职位越高，相应浮动比例越大； 越与运营效益近，浮动也越大销售、消费/采购、管理.职等与规范对应关键职位对应职级管理类事务类市场类技术研发类消费类1234567A67，683000资深高级经理550085001150014500175002050023500B64，662800高级经

21、理I31005900870011500143001710019900C62，631800高级经理II2900470065008300101001190000D60，611200高级经理III资深业务专家资深专家I29004100530065007700890010100E58，59800中阶经理I高级业务主管I高级营销经理资深专家II2600340042005000580066007400F56，57500中阶经理II高级业务主管II营销经理I高级专家I2300280033003800430048005300G54，55300中阶经理III业务主管I营销经理II高级专家II高级技工I19002

22、20025002800310034003600H51，53200业务主管II营销主管I技术代表I高级技工II1400160018002000220024002600I48，50(120)业务助理I营销主管II技术代表II技工I1040116012801400152016401760j45，47(80)业务助理II营销助理技术助理技工II7608409201000108011601240K43-44(50)普工650700750800850900950评价构造薪酬构造.管理制度设计支付方式？管理程序/流程与责权提升管理方法？对应关系与结果确认？严密还是公开？内部薪酬多样化？3.4 薪酬制度某集团

23、工资资料学习交流.员工职位公司职位矩阵表员工任职情况评价薪酬等级表员工绩效评价确定员工的职位/价值比较任职情况对应该职等工资范围比较绩效等级A B C D工资调整表保级或降级3.5薪酬对位薪酬评定程序.3.6薪酬方案1、根据：资料搜集 员工薪酬的根本资料、人力资源规划资料、物价/市场薪酬程度、国家薪酬/税收政策、企业支付才干2、方法： 自上而下：公司高层决议企业整体薪酬方案额与增值数额，再层层分配到每个部门 自下而上：部门根据运营方案/HR规划，编制薪酬预算与方案，上报审核 特点：灵敏、实践、可行性高 自助式薪酬方案3、内容： 根据与原那么 薪酬总额与增长率 主要方案与数据现行人员、变动方案.

24、企业薪酬总额确定的主要影响要素与根据 因 素依 据产品价钱竞争的影响企业开展后劲的贮藏企业运营动摇的缓冲吸引人力资源的需求照顾左邻右舍与历史程度的顺滑衔接企业的支付才干员工的根本生活需求同行业中的普遍薪资行情.3.7福利设计与管理是间接报酬，普通低差别化而高刚性法定保险 补充养老保险： 补充医疗保险费用 住房 经济性福利 节假日补贴 季节补贴有酬任务日 有酬度假 有酬病假 其他有酬请假商业保险 家庭财富保险 人身以外保险其他交通补贴/通讯补贴/员工教育/职务特权方案设计：企业与外在要素：？员工要素要素：？设计一份自助福利方案？如何推进？.第四部分：薪资管理1、管理的分工高层管理者：决策薪酬战略

25、市场定位劳动本钱HR部门：提议、咨询与研讨职位分析薪酬制度薪酬调查本钱核算直线经理：执行任务描画与评价人员选择与提升绩效管理员工任务确定、调整建议与执行.2薪资管理的目的：员工对薪酬称心度员工对薪酬称心度提高称心度渠道普通的答案：针对报酬政策的沟通员工参与制度设计促进管理者与员工的互置信任有目的降低报酬政策的位置注重经济与非经济报酬的平衡.2.1员工对薪酬称心度-沟通沟通目的：宣传公司政策与原那么了解劳资双方的需求与了解培育对薪酬的良好心态纠正误解与不正确的传言防止“黑箱作业.2.1员工对薪酬称心度-沟通续沟通的内容薪资的原那么与政策薪资构成与含义任务与级别设置市场调查与结果定薪与调薪的原那么

26、操作流程与根据沟通的渠道.讨论由于沟通不良呵斥影响有哪些？.2.2员工对薪酬称心度-参与参与意义：增进共识与了解参与困难：公司高层战略思索与权威典型参与度方式： 自助福利方案 绩效目的选择.2.3员工对薪酬称心度总体报答每一个报酬成分都有其潜在的战略影响。任务环境/质量任务责任/参与培训/未来的开展成就/表扬汽车俱乐部健身退休金安康保险有薪假法定假股票分红年度奖奖金根本工资小时工资情感/时机的报答津贴福利长期鼓励可变的短期鼓励根本现金总的报答总的报酬总现金内在价值或动机可以以财务支出的一切东西总的直接报酬普通方式报酬成分.薪酬管理分析/诊断与薪酬改善薪酬额度分析企业个别薪酬分析企业薪酬体系分析企业员工薪酬认识分析企业薪酬方针分析.薪酬额度分析经过企业的各种财务报表以及同行业企业的有关资料进展。分析要点企业薪酬总额目的战略人事费用率人力本钱/销售额的变化趋势；劳动分配率人力本钱/添加值的变化趋势；劳动费比率劳务费用/制造本钱的变化趋势