战略性人力资源绩效管理ppt课件

1、洪 生 教授战略性人力资源管理&绩效管理洪 生 教授清华大学特聘教授北京大学客座教授中山大学兼职教授2007年度中国十大培训师60多家企业首席咨询顾问被佳誉为“中国KPI第一人13年职业顾问师阅历，曾任职世界顶级咨询机构；曾协助4家企业经过全面改造后，一举成为国内行业第1名；部分咨询客户：广东挪动、联想电脑、富士康、 大亚湾核电纽科利公司、日立电梯、曼秀雷敦、成都全友家私、日资爱电、真功夫快餐连锁、盼盼食品集团、上海爱家地产集团、包头液压、广东粤晶高科、苏州婴知岛连锁、广州合诚化工、广东新粤沥青等我们不能改动风的方向，但是我们可以掌握帆！第一单元：战略性人力资源管理课程进程第二单元：赢在绩效值

2、得思索的问题ABC管理水平赢利水平彼得.德鲁克(Peter F.Drucker) Do the right thing！ (做正确的事情Do the thing right！ 正确地做事情彼得.德鲁克： 企业运营管理最可怕的是什么：路机会选择生意人企业家企业家与生意人的区别什么是组织才干组织才干是指超越竞争对手,为客户发明价值、可继续、深植于组织而非个人的一种才干。组织才干建立的三个标志：咨询客户案例总经理华东区总经理华南区总经理华西区总经理华北区总经理业务员A业务员C业务员B问题：区域总经理个人营业收入占公司总收入的 处理方案：1、提升每个业务员的产出 2、三定原那么定区域、定目的、定人员

3、3、企业胜利X =员工才干 * 员工思想方式*员工治理方式组织才干组织才干模型图员工治理方式员工才干员工思想方式要建立所需的组织才干，公司员工需求建立怎样样的思想方式？要建立所需的组织才干，我们公司需求和拥有怎样样的人才？要建立所需的组织才干，公司应提供怎样样的员工管理环境？三大支柱之间匹配不当的结果能力思维模式治理方式结果战略人力资源管理就是将支持集团企业战略实现的组织才干贯穿到人力资源管理中,建立基于战略开展的有方案的人力资源管理方式,确保组织与集团的战略方向协调一致,并经过改善员工治理,提升员工才干,牵引员工思想来构建集团企业高效的组织才干,支持集团企业战略目的的实现。什么是战略人力资源

4、管理人力资源管理系统组织才干的建立组织能力治理方式组织架构设计流程设计工作分析（职责）授权体系人事配置思维模式薪酬设计绩效考核生涯规划激励（经济与非经济）员工关系企业文化员工能力人力规划素质模型招聘体系培训体系人力资源管理的关键：人岗匹配岗位任职资历分析才干素质评价确定人员的才干素质程度确定岗位对才干素质的需求人岗匹配企业战略招聘培训职 位(position)绩 效(Performance)薪 酬(payment)人力资源管理的3P职责决议职位的绩效目的KPI职位价值评价决议职位的等级,等级决议薪酬绩效考核结果影响到奖金人力资源理念的演化过程关注于事的管理并不特别关注绩效更多的行政性职能职能部

5、门、办事部门总经理的人事帮手关注于资源的管理(个人绩效是主要的关注对象)开场具备了技术含量规范的作业流程与开展目光但缺乏衡量规范管理部门、权益部门总经理的授权部门关注于投入与产出关系 个人与组织绩效并重开场具备战略管理功能配置与开发的技术含量高 动机与素质的管理具有本人的产品与价值产出，关注本身的运营绩效和内部客户的需求运营部门倾向于根底任务倾向于更大价值与企业绩效的相关性人事管理人力资源管理人力资源运营与开发特 征过 程研讨： 如何提升人力资本效率？人力资本效率营业收入人力本钱人力资源部的挑战：1、老板希望人力本钱相对低！2、员工希望人均收入相对高！人力资源管理的胜利要素一个非常有害的观念：

6、人力资源管理是人力资源管理部门的事情。总经理们在制定和实施组织的竞争战略时要思索人力资源条件的限制。员工的态度对组织的绩效有重要的影响，而高层指点是组织雇员关系的主导者。有效贯彻人力资源管理政策需求直线经理们的配合与参与。某食品集团的案例1、背景：某食品集团公司是一家消费和销售以膨化食品为主的全国性品牌的企业。由于产品的特征，要降低运作本钱，就必需把消费工厂设在有效销售区域内，以降低物流本钱。2、战略目的：在2002年，集团已在全国范围内拥有9家消费工厂。为了提高规模效应，集团规划在2005年前再投资建6家工厂。3、结果：但2005年曾经过去了，该集团一家新厂都没有建成，集团总裁说：企业不缺钱

7、，有些地方甚至曾经买下了用于建厂的地皮，就是没有企业放心的工厂运营人才。同时他埋怨说呵斥人才不继的缘由是员工不学习不生长。4、问题1战略没能实现的缘由？2、该企业应该怎样做才干获得相应的运营人才？08年目的：营业收入5亿比07年添加60战略分析 资源支持举例前瞻的人力规划部门职位现人数07年编制需求人数内部培养外部招聘外包到位时间1月2月3月12月技术部工艺工程师36312年度人力规划的表现方式举例人力资源规划的概念：根据组织的开展战略、目的及内外环境的变化，预测未来的组织义务和环境对组织的要求，以及为了完成这些义务和满足这些要求而设计的提供人力资源的过程。人力资源规划的概念企业战略业务拓展新

8、产品引进新市场进入销售/市场推行战略业绩目的年度业务和战略规划流程组织构造人员数量人员素质年度人力资源规划流程在适宜的时间提供具有适宜才干和数量的人员业务量及相关的作业方式：提高产量、质量要求或进入新行业预期的人员流动率，即由于人员离任而引起的职位空缺的数量消费技术条件或管理方法的变化企业财务才干对人力需求的约束举例：XX制造厂的人力规划部门现有人数变量因素变动人数预需人数生产部183A 木箱加工全部外发OEM，变卖设备，改为组装车间B 增加三条组装及包装流水线C购进三台自动打包机，将人工打包改为机器打包-56+30-6151营销部38D设立海外销售部，负责开拓海外市场E全国增建专卖店20家，

9、每家3人F原每省一个业务员，改为两省一个业务员+3+60-1586行政部18G食堂外包给XX酒店，由行政主管监督质量-612人力部5H增加培训与企业文化职能I考勤、档案、计薪由原三人改为两人+1-15人力规划方法 变量分析法 人力资源规划的限制任何人力供需的预测都不会很准确假设业务和组织的变化很快，必需每月修正用人方案一次一个不准确的预测比没有预测好一个有瑕疵的方案比没有方案好人才战略的内涵1、明确企业的人才定位2、根据企业战略明确企业未来的岗位空缺3、需求多少人4、经过什么方式获取这些人5、制定行动方案6、方案执行实施人才获得的二种方式1、招聘2、培训招聘入门者，内部培训获 取 人 才 的

10、战 略 应 根 据 人 才 需 求 和 可 获 得 性 经 常 进 行 调 整外招内培 广 泛 地 从 外 部 招 聘 ， 甚 至 招 聘 高 级 经 理 希 望 个 人 在 加 入 公 司 时 已 具 备 相 应 的 技 能 和 经 验 在 技 能 和 绩 效 不 配 合 时 ， 各 等 级 均 有 大 量 人 员 流 失 引 入 新 血 液 、 新 理 念 建 立 卓 越 业 绩 的 新 标 准 能 迅 速 增 加 数 量 或 改 变 技 能 具 丰 富 经 验 的 人 才 数 量 可 能 有 限新 加 入 的 员 工 对 于 公 司 的 目 标 、 价 值 观 和 文 化 可 能 较 难

11、 融 合 市 场 上 有 现 成 的 所 需 技 能 人 才 竞 争 形 势 不 稳 定 ， 需 要 技 能 的 迅 速 转 变 ( 中 断 、 快 速 增 长 等 )高 效 、 流 动 性 高 的 劳 动 力 市 场 ， 个 人 可 以 推 销 其 技 能 组 织 的 凝 聚 力 和 协 调 不 十 分 重 要 特 点 优 点 缺 点 和 局 限 性 适 用 情 况 招 聘 入 门 水 平 的 人 员 、 全 部 实 行 内 部 晋 升 只 有 特 殊 技 能 人 才 例 外 员 工 个 人 帮 助 发 展 公 司 专 有 的 技 能 在 经 历 了 早 期 的 大 量 人 员 流 失 后

12、， 人 才 长 期 为 公 司 效 力 以 发 展 和 晋 升 的 机 会 激 励 和 保 留 人 才 保 持 公 司 的 业 绩 、 质 量 和 文 化 的 水 平 内 部 培 养 人 才 的 成 本 往 往 较 从 外 部 招 聘 有 经 验 的 人 才 低 快 速 转 变 较 困 难招 聘 和 吸 收 有 经 验 的 人 才 的 能 力 下 降 预 期 终 身 雇 用 制 可 能 导 致 职 业 道 德 下 降 只 有 员 工 拥 有 独 特 的 技 能 和 知 识 优 势 竞 争 环 境 稳 定 ， 可 预 测 未 来 需 要 何 种 技 能劳 动 力 市 场 效 率 低 下 ， 受

13、地 区 限 制 ， 个 人 灵 活 性 较 差 需 要 团 体 凝 聚 力 和 协 调 争 取 人 才招不招招多少招聘什么样的人如何吸引应聘者胜利招聘的关键所在：怎样选择合格的人前瞻的人力规划合理的资历分析灵敏的招聘战略科学的面谈考核有效的新人同化怎样留住优秀的人完善的招聘体系职能别培训市场、网络、人力、企划行政、财务等上岗前培训新进人员训练新任人员训练阶层别培训经理级、主管级职员级其它专题研讨会学校进修教育第二专长培训培训体系OJTOFFJTSD企业培训体系人才培育的其他有效方式读书会行动学习法案例研讨会历练(任务授权)猴子管理案例 有一天，某公司陈总的下属李辉在公司办公室的走廊与他不期而遇

14、。李辉忙停下脚步说：“哎呀，陈总，好不容易终于碰上他了。有一个问题，我不断想向他请示一下该怎样办？ 此时，李辉的身上有一只需求照顾的“猴子。接下来，李辉将问题向陈总汇报了一番。 虽然陈总有事在身，但还是不太好意思让这急迫想把事情办好的下属绝望。陈总非常仔细地听着几分钟后，陈总看了看手表：“噢，不好意思，我如今正有急事处置。这个问题，看来我一时半会儿回答不了他。这样吧！让我思索一下，过两天再给他回复好不好？ 陈总赶忙分开，不知不觉中也背走了李辉的那只“猴子。 案例研讨讨论1、陈总的行为会带来哪些不良结果？2、他以为陈总应该如何处置李辉的问题？第一单元：战略性人力资源管理课程进程第二单元：赢在绩效

15、这个车队我怎样管？1、职责本身是无法衡量职责能否曾经履行了的 !2、当一项任务无法进展衡量时，就无法进展有效的管理！ 管理提示： KPI是什么 通俗地说，KPI就是衡量职责/流程任务成果的参数，是任务的效率和效果的表达，是可以用量化数据表现出来的。 KPI就是任务的 、 、 、 KPI维度举例数量销售收入、产量、新上市产品数、客户拜访量时间交货及时率、资金周转天数、库存周转率质量产品合格率、顾客满意度、设备完好率成本预算达成率、损耗率、成本降低目标达成率1、员工每月写总结2、上交主管打分，并自评80203、计算分数4、计算绩效工资某公司的绩效考核流程彼得.德鲁克的问题是先有任务还是先有目的？1

16、、“目的管理的概念是管理巨匠德鲁克1954年在著名中最先提出的2、其后他又提出“目的管理和自我控制的主张，德鲁克以为，并不是有了任务才有目的，而是相反，有了目的才干确定每个人的任务3、所以“企业的使命和义务，必需转化为目的，假设一个重要领域没有目的，这个领域的任务必然被忽视4、管理者应该经过目的对下级进展管理，当即组织最高层管理者确定了组织目的后，必需对其进展有效分解，转变成各个部门以及各个人的分目的5、管理者根据分目的的完成情况对下级进展考核、评价和奖惩 目的管理的来源任务十字架绩效考核方法论前中后KPI目标值权重评分标准实际绩效得分业务收入完成率10030%完成目标值得满分，低于50为0分

17、，在50100之间线性得分。95%新业务收入1.2亿15%营销成本500万15大客户流失率210%大客户满意度8510%欠费率510%SLA预测准确率9810%96%加/扣分项某公司大客户主任绩效考核表例SAMPLE考核周期：2007年第一季度考核对象：*目的体系与绩效体系公司目的绩效结果部门目的绩效部门目的绩效部门目的绩效员工目的绩效员工目的绩效员工目的绩效战略目的和运营管理方案和目的企业KPI目的部门KPI目的员工KPI目的组织KPI目的库KPI分解构成提取部门与团队职责岗位职责流程KPI分解KPI的来源A/运营类KPI分解步骤1、建立企业级KPI2、根据组织功能进展目的分解3、根据上下级

18、的目的关系，修正下级的目的 KPI：企业级关键业绩目的体系业务重点技术创新市场领先产品质量人员配备客户效力利润增长IT企业级KPI1.与市场战略的一致性2.中心技术1.市场份额2.销售网络有效性3.企业品牌1.质量2.本钱3.交货1.员工素质2.员工称心3.人力资源系统1.呼应2.及时性3.效力质量1.短期资产2.长期资产3.利润1.集成性2.信息提供及时性3.内部客户称心度KPI分解矩阵ABCD1、指标12、指标23、指标44。上级的目的下级单位企业KPI分解之一：从公司到部门A部门B部门C部门D部门E部门F部门G部门H部门。1指标2指标3指标4指标5指标6指标。KPI目的相关目的部门C部门

19、的KPI企业KPI分解之二：从部门到岗位A岗位B岗位C岗位D岗位E岗位F岗位G岗位H岗位。a）指标b）指标c）指标d）指标e）指标f）指标。KPI目的相关目的岗位C部门的KPIC岗位的KPIB/职能类KPI分析：职责分析法职责顾客需求目的库KPI职责产出顾客顾客需求可衡量指标1、根据人力需求计划，完成招聘任务。2、人力资源部招聘主管职责分析表出纳岗位职责分析表职责产出顾客顾客需求可衡量指标严格执行货币资金管理和结算制度，根据付款凭证支付货币资金绩效管理？=绩效考核绩效管理方法论结果前中后目的确保绩效最大化提升绩效=才干志愿环境高能力低 志愿 高绩效矩阵绩效管理案例分析A与B是一对好朋友，都在一

20、家大型公司任务，A在业务经理C底下任务。有一天，A与B这样交谈：A：“我想我跟C之间有问题了。B：“我不懂他的意思。A：“我想C能够不称心我的任务。B：“他怎样会这样想呢？A：“我只是有这种觉得罢了B：“他有没有和他提起过他不称心他？A：“没有，从我九个月前跟着他做事，他从来没通知过我对我绩效的看法。B：“既然这样，他又怎样知道他不称心他呢？ A：“在我开场上任时，他给了我一份长达三页的任务阐明书；其中几项我都没做到。B：“他如今都做些什么事呢？A：“我做的是我以为最重要的事。B：“结果呢？A：“我不断搞不清楚他的看法是不是跟我一样。B：“我倒有个建议。A：“什么建议？ B：“立刻去见C，通知

21、他他的因扰。顺便带着任务阐明书去，让他知道他目前做的是什么，没做的又是什么，看看他能否赞同他。A：“可是我办不到。B：“为什么办不到呢？ A：“由于他没空。他不是在总经理办公室就是在他人那儿；他不是出差就是忙着跟重要人物交际应付。B：“那我只能建议他，尽量去做他能够以为重要的事而不是他以为重要的事。 哈佛案例案例研讨大约三个月之后，B听说A由于绩效不佳而遭革职，一次偶尔的时机，B与C有一次见面，他们这样交谈：B：“C，我能跟他谈几分钟吗？C：“当然好，请坐。B：“我知道，几个礼拜前您把A开除了。C：“不错，确有这么回事。B：“您能不能通知我缘由呢？C：“没问题，他就是不想做他份内的事罢了。B：

22、“可不可以说得详细些？C：“他把时间都花在不重要的事上，而最重要的事却没做。B：“您能否通知过他，那些事是最重要的呢？C：“我给过他一份任务阐明书，他该不致于笨得不知道那些是最重要的事罢。B随即把几个月前和A说话的事通知他。他听了摇摇头：“嗯！这就是人生。假设他没法分清什么事重要，什么事不重要，那是他个人的问题！小组研讨：1 A与C分别要承当多少责任共100？2A是属于人“财、人“才、人“材、人“裁的哪一类？3 A的问题在哪里？ C的问题在哪里？PDCA管理循环与绩效管理PLAN(方案)：目的方案与方法方案DO执行：教育训练与任务执行CHECK检查：过程检查与结果考核ACTION改善：改善与规范化公司战略7绩效考核8面谈改善1目的2战略3方案4辅导5执行6过程控制绩效方案绩效过程绩效考核绩效面谈1423 壹贰叁肆绩效管理流程总图以绩效为导向的鼓励机制设 定 K P I考 核 目 标 考 核 奖 惩 制 度 工 作 实 施 绩 效 考 核与