管理者扮演的角色(中层管理人员培训)ppt课件

1、管理者扮演的角色.在详细的管理任务中，管理者应该对本人有一个明确的目的定位。管理者的目的定位，是管理任务的根底。一个好的管理者，必需像“变形金刚那样，哪里需求他，就要在哪里出现，而且是以不同方式出现，扮演各种角色。管理角色教师兄长朋友角色一 循循善诱的教师1、 如今几点了?2、 他会怎样回答。这个世界上超越99%的人，一定会看看表再通知我一个准确的时间，十点了，或者下午五点。不会有人问我：“他为什么没有手表呢？为什么不去买一个挂钟呢？这样就能本人随时掌握时间。 前者第一时间给他处理问题 后者引导他本人处理问题，从此不需求再去问他人答案两者的区别，两种管理方法： 人的本性：每个人都想在本人擅长的

2、领域表现本人，对本人的强项都有想展现的激动，就算是一个谦虚内向的人也不例外，何况位居高职掌握权柄的管理者？ 也正由于如此，很多主管担任人都喜欢显示本人处理问题的才干，经过展现这种才干的过程来换取成就感，毫不顾及下属的生长。他们觉得，我就应该把本人的才干表达出来，这个问题除了我之外，他们这些干活的都不行，只需我能处理，给他答案。这样做的后果 益处问题在最短时间内得以处理员工第一时间内在他这里得到了答案，回去一试果然有效果任务很快有了成果。 这样做的后果 后果当员工再次出现问题时，他还是不知道该怎样办，只好又来求助上司，久而久之就构成一种可怕的习惯以及一种不良的团队风气 员工遇到难题找指点。他要知

3、道，管理者处理一个部下的问题容易，时间很宽裕，看起来很轻松，但是有十个这样的员工怎样办？这个上司就成了焦头烂额的救火队员。 让部下具备处理问题的才干， 这是一个极为重要的问题。衡量一个管理者有没有身手，不是看他能不能处理问题，而是看他能不能教部下处理问题。员工的责任并非坐在那里等着他给他布置任务，也不是他这个上司说怎样办就怎样办。否那么的话一个团队中将充斥着没有脑袋、没有自动性和积极性、不会思索的行尸走肉。对管理者来说，这很累。对员工而言，他们没有出路。对整个团队来说，那么是一种不幸。 就像我在前面提到的那种买钟思想，就是要教会员工在做事情时独立思索问题的方法，而不是直接给他们答案。 一直掌握

4、这样的原那么：提示员工本人掌握“时间而不是问他人，这样的管理者才是真正胜任的。角色二 分享知识的兄长管理者需求将本人的知识与技艺与下属分享，促进他们的提高。他既要懂得怎样引导员工自主思索，还要明白自动分享阅历的重要性。假设把他学会的东西，把他掌握的知识和技艺手把手地教会他人，他就是一个好的上司，这是他应该扮演的第二角色。 一个合格的管理者，他应该具备把普通人变成训练有素的优秀员工和专业人士的才干。当然了，这种分享知识的背后，要有一个价值观的认可和公司制度上的保证。即，一家公司中应该有一定的共享人性善的价值观，让分享知识者得到合理的报答，不会出现教会了徒弟，却把师傅饿死的景象。只需这样，管理者才

5、情愿跟下属分享知识，协助公司培育更多的优秀人才。角色三 表现到位的朋友有一位公司老总通知我，他在去年招了一名很有潜质的员工小牛。小牛毕业于名牌大学，为人谦虚，任务很有干劲，来到公司两个月的时间，就完全胜任了任务，对于业务的开展很有想法。假设他是老板， 他会怎样做？ 假设他是小牛， 他会怎样做？ 老板本以为这样做，能激起小牛更大的干劲，努力给公司发明更多的效益，在时机适宜的时候，就提拔他当部门经理，赋予他更大的责任。 但令他没想到的是，小牛没多久就像变了一个人，任务态度松弛了很多，不再像以前那样拼命努力，反而在公司有了一种优越感，私下和同事聊天的时候，总强调本人跟老板关系多么亲密，渐渐地在公司就

6、有了不少传闻。这位老总得知后，非常生气，把小牛叫过来霎时一顿，不久就找借口把他解雇了。老板困惑了？ 假设他是公司部门主管，他会跟下属做朋友吗？ 不少管理者都有同感，和下属间隔远了，他们说他不近人情；间隔太近，拿他们当朋友，又担忧或者经常出现“近之那么不恭的情况。 那我们该怎样办？ 在这里，涉及的其实是管理者应该扮演的第三种角色，如何关怀员工才算到位。我们可以做他的朋友，但一定要坚持适宜的间隔。即，在不降低本人管理权威的根底上，在某些时段或某些问题上，成为本人下属的朋友，而不是不分公私，将间隔靠得太近。那样，他将让本人的员工迷失定位，给他一种照顾和偏爱的错觉。由此呵斥的后果，其实是应该由他本人来

7、承当，而不是一股脑地推给手下。管理各类的员工有个性的员工 管理功高盖主的员工只需看到他们在任务中做得好的地方，就一定不要吝啬他对他们的夸奖； 让他们享有功绩，甚至可以将功绩让给他们； 用更高的规范去鼓励他们。 管理脾气暴躁的员工表扬他们在任务中做得好的部分，建议他们将任务中不太称心的部分做得更好； 在他们发脾气的时候暂时逃避，甚至采用故意低声的方式缓和局面；了解他们的想法或情结，用委婉的言语提出试探性的问题，找到真正的缘由； 鼓励他们本人来做决议管理平庸的员工普通来说，企业或部门中特别优秀的员工占 20%左右，表现很差的员工也占20%左右，很大部分的员工成果居中，也就是说程度才干普通。业绩平平

8、的员工构成部门的主体，占到60%左右，那么，对这些员工应该如何管理呢？注重他们的意见 本身业绩平平，不出众，所以这类职工会以为上级不会注重本人，假设区科长给予他们充分的注重，并超乎了他们的想像，那么会让职工感到惊喜，赞赏的心境油然而生。 加强感情上的交流 对于这个部门的主体，部门担任人需求加强感情上的交流，坚持良好的关系，获得主体的支持。 为他们制定个人开展方案 为这类员工制定个人开展方案，让他们感到部门和矿都非常注重他们，需求他们，从而产生更大的动力。 定期协助他们总结 定期协助员工总结，让他们看到本人的提高，加强自信心，提高业绩 管理追求完美的员工 实现他的诺言，由于他们敏感而且容易遭到损伤； 遵照规章制度办事情，不要突发奇想或者是有任何的越轨行为； 更细致，更准确，更明智； 从正反两个方面分析任务方案的优劣任务中充分表现出他的务虚精神 管理爱找碴儿的员工事先与他们商量，让他们有参与感，沟通时尽量用“我们。 开诚布公地请他们发表反对意见，给他们一个倾诉的时机。 假设这种态度影响到其他员工，就要直接指出来，给他压力。但是不要做人身攻击，以免两败俱伤。 合理利用爱找碴儿的员工。 管理闷葫芦