管理心理学之激励ppt课件

1、 明日之星培训课程之胜利心态.管理心思学鼓励篇定律如何让员工成为的人财富￥人高效鼓励概述需求层次实际鼓励需求实际双要素实际强化实际认知评价实际期望实际期望效应公平实际综合鼓励模型什么是鼓励“把员工的动机引向组织的目的的过程“让平凡人做不平凡事的过程概述需求层次实际鼓励需求实际双要素实际强化实际认知评价实际期望实际期望效应公平实际综合鼓励模型我要使我的下级有这样一个信心： 就是为他们所做的任务感到骄傲，哪怕这任务是擦地板概述需求层次实际鼓励需求实际双要素实际强化实际认知评价实际期望实际期望效应公平实际综合鼓励模型鼓励的意义绩效F才干鼓励哈佛大学的威廉詹姆斯在一次员工鼓励调查研讨中发现，按时计酬的

2、员工只能发扬2030的才干，假设给予鼓励，他们才干可以发扬到8090。概述需求层次实际鼓励需求实际双要素实际强化实际认知评价实际期望实际期望效应公平实际综合鼓励模型鼓励中心思论马斯洛需求层次实际鼓励需求实际双要素实际强化实际认知评价实际期望实际期望效应公平实际综合型鼓励模型概述需求层次实际鼓励需求实际双要素实际强化实际认知评价实际期望实际期望效应公平实际综合鼓励模型一个工厂要求员工写下任务中对他们最重要的事。领班置信，第一线工人一定会把“金钱摆在第一位，再来是“不要任务得太辛劳。而领班本人当然比那些工人要高尚起多，所以把金钱和轻松的生活，放在如“具有挑战性的职务、“有时机展现创意等的答案之后。

3、等结果出来，出乎预料的是，大部分工人竟然都和领班一样，把“具有挑战性的职务等摆在前面，而且很多工人甚至根本没有把金钱列上去！概述需求层次实际鼓励需求实际双要素实际强化实际认知评价实际期望实际期望效应公平实际综合鼓励模型他了解员工的需求吗？马斯洛的需求层次实际自我实现充分发扬本人的才干，在事业上有所建树的需求尊重需求自尊和被人尊重社交需求友谊、结社尊重平安需求保证人身平安等需求生理需求衣食住等生存的最根本需求较低的需求满足后，人们才干上升到较高层的需求追求高级需求需求层次实际对管理的启示需求层次实际的启示某一阶段人的需求是多样的，但只需一种处于主导位置启示：找到主导需求在不同时期，人的需求构造也

4、会发生变化，总体说来是从低到高、从外部到内部得到满足启示：留意需求变化满足上行机制启示：少唱高调波折下行机制启示：该提拔时就提拔人的需求越是得不到满足，人的追求越剧烈，越是不加选择；假设需求过分得到满足，人就会低估满足的价值概述需求层次实际鼓励需求实际双要素实际强化实际认知评价实际期望实际期望效应公平实际综合鼓励模型鼓励需求实际在人的生存需求根本得到满足的前提下，人们有三种主要需求，包括概述需求层次实际鼓励需求实际双要素实际强化实际认知评价实际期望实际期望效应公平实际综合鼓励模型麦克莱伦的鼓励需求实际的启示力鼓励需求实际的启示人员的选拔和安顿经过丈量和评价一个人的动机体系来分派任务和安排职位针

5、对不同需求的人采用不同的鼓励方式，合理建立鼓励机制。员工的动机可以被训练和激发，来提高消费率。概述需求层次实际鼓励需求实际双要素实际强化实际认知评价实际期望实际期望效应公平实际综合鼓励模型双要素实际概述需求层次实际鼓励需求实际双要素实际强化实际认知评价实际期望实际期望效应公平实际综合鼓励模型保健要素 鼓励要素504030201001020304050%发生频率的百分比平安感位置与下属的关系个人生活与同事的关系薪酬任务条件与上级的关系监视公司的政策 和管理生长与开展信任责任任务本身认可成就双要素实际双要素实际保健要素有它时，不会产生鼓励没有它时，会产生不满多半是曾经满足的需求鼓励要素没有它时，不

6、会产生不满有它时，可以产生鼓励多半是尚未满足的需求关键是鼓励要素要注重员工任务内容方面要素的重要性，特别是要使任务丰富化，多方面满足员工的多方面需求五种最受欢迎的认可方式以个人名义认可员工给员工写便条组织用绩效作为提升员工的目的在公开场所认可员工召开鼓舞员工士气的会议，庆贺胜利调查阐明概述需求层次实际鼓励需求实际双要素实际强化实际认知评价实际期望实际期望效应公平实际综合鼓励模型加薪之后，他们怎样了有一天，副总经理对人事经理说：嗨！老王，自从上个月加薪及添加员工福利后，我想员工都很高兴吧！王经理决议亲身调查员工的感受，以下就是他的发现：小倩说：公司装了冷气后，我的脖子就酸痛不停，跟主任讲了多次，

7、能不能改改出风口，他就不当回事。小钱说：在公司三年了，餐厅的菜几乎都没有变化，如今想到中午吃饭就觉得没味口。老吴说：他看看我弯腰才干捡这些零件，一个月前就和领班建议装个料架，既可省掉无谓的动作，又免得我不断弯下身子，但不断没下文。概述需求层次实际鼓励需求实际双要素实际强化实际认知评价实际期望实际期望效应公平实际综合鼓励模型阿洪说：厂内那么多员工，平常除了任务也没什么交谊的时机，都不知做什么，建议办些活动，但都被各种理由打回票。美美说：这份任务我曾经做了五年了，闭着眼睛都能做，一点意思也没有，我本人都不知道还要做多久。小力说：上次参与同窗会，同窗名片一拿出来就是经理、主管等等，我在公司都七年了，

8、好不容易才升到组长，名片真实不敢拿出来。更不服气的是，他们的薪水也不见得比我多。 问题：假设他是王经理怎样回复副总？概述需求层次实际鼓励需求实际双要素实际强化实际认知评价实际期望实际期望效应公平实际综合鼓励模型案例：运用抽彩法降低缺勤率纽约人寿保险公司在每个季度终了时都把全勤员工的姓名放在滚筒中。普通来说，公司的7500名员工有4000人的名字放在滚筒中。然后开场抽奖。首先抽出的10个名字可获200美圆的奖励，而后的20个名字可获100美圆的奖励，再后的70个名字可获得一天的休假。年终时，还对那些全年全勤的员工再进展一次抽彩活动。前两名员工可获得1000美圆奖励，其后的10名员工可获得5天的休

9、假。在该措施实施了10个月后，缺勤率比往年同期下降了21%。问题为什么抽彩法可以降低缺勤率？抽彩法设计的机制是什么？这个措施对某个工人无效,猜猜为什么?概述需求层次实际鼓励需求实际双要素实际强化实际认知评价实际期望实际期望效应公平实际综合鼓励模型强化实际 正强化负强化 衰退惩罚正向负向添加减少强化的种类 行为依赖于行为产生的结果，人们倾向于反复那些伴随有利结果的行为，而不反复那些伴随不利结果的行为。概述需求层次实际鼓励需求实际双要素实际强化实际认知评价实际期望实际期望效应公平实际综合鼓励模型案例张程被调到新的销售部门任担任人。他的销售业绩不错，这是他第一次做管理任务。他下定了决心，要把部门管好

10、，这个部门应该成果突出。他决不容忍下级不照他的意思去任务。一个月之内，张程的下级明白了他是“说话算数的。第一个星期，她就由于小李上班迟到 5 分钟，当众严峻地霎时了她。另一个下属出了一个算术过失，他非常恼火，并表示出了他的不快。小陈特别卖力完成了张程需求的一份报告，张程对他格外的努力不置一词。不仅如此，在头一个月里，张程就把小陈调到一个薪水较低的岗位上去了，理由是“他干不了那个任务。一年过去了，销售总监找张程的上司说话。“我想调查一下张程那个部门的任务。销售总监说，“我们原来以为，张程具有出色任务的潜能，而在头几个月里，他那个部门成果也确实有一个好的开端。可是后来，事情看起来不大对劲。首先是，

11、他那个部门的离任和缺勤景象令人震惊。头一年里就有 50以上的人退职或是恳求调动。此外，假设出现什么不寻常的事情，就会有一大堆费事。张程的部门看来应什日经常规事务还可以，可是当提出特殊的要求，或者需求开展新程序时，就有许多困难了。他的那班人看来没有发明性、没有那种我以为他可以煽动得起来的雷厉风行的劲头。另外，我在他那个部门里根本看不出一点忠实和团结的气氛。 概述需求层次实际鼓励需求实际双要素实际强化实际认知评价实际期望实际期望效应公平实际综合鼓励模型延续强化与间歇强化 固定间隔 固定比率 月工资 佣金 年度奖金 计件工资 变动间隔 变动比率 培训 表扬 升职 奖金固定可变间隔 比率概述需求层次实

12、际鼓励需求实际双要素实际强化实际认知评价实际期望实际期望效应公平实际综合鼓励模型强化程序的比较程序报酬形式绩效影响行为影响固定间隔根据固定时间付酬，如月薪、年薪导致平均绩效行为迅速消退固定比率根据具体反应数量付酬，如计件工资导致很高稳定的绩效行为中速消退可变间隔多种时间段后付酬，如不定期发奖导致中高稳定绩效行为缓慢消退可变比率仅给某些反应付酬，如奖励时不严格依据销量导致很高绩效行为极慢消退强化原那么先行为后强化越及时,效果越好强化物数量强化物是缺乏的明确概述需求层次实际鼓励需求实际双要素实际强化实际认知评价实际期望实际期望效应公平实际综合鼓励模型讨论 某公司为了鼓励各部门在学习和生长方面投入更

13、大的精神，设计了非常详尽的奖励措施。根据部门组织的培训、分享和考试的次数，分别给予部门主管和员工不同级别的奖金。请问这能否真正有助于主管和员工学习动机的激发？概述需求层次实际鼓励需求实际双要素实际强化实际认知评价实际期望实际期望效应公平实际综合鼓励模型内在动机和外在动机 鼓励要素可以分为内在鼓励要素，如成就感、责任、胜任任务所产生的愉快等，和外在鼓励要素，如薪水、提升、良好的任务环境等。认知评价实际以为过分强调外在鼓励要素会导致内在鼓励要素的萎缩。老人与小孩概述需求层次实际鼓励需求实际双要素实际强化实际认知评价实际期望实际期望效应公平实际综合鼓励模型案例商鞅变法时，曾于城南门外立一木棍，赏50

14、金给将木棍移至北门的人，可无人尝试。 为什么？概述需求层次实际鼓励需求实际双要素实际强化实际认知评价实际期望实际期望效应公平实际综合鼓励模型期望实际M V E鼓励作用目的效价期望值动力需求自信心M：个人从事某项活动积极性的大小V：我能得到的东西对我有多大价值E：我得到某种东西的能够性有多大概述需求层次实际鼓励需求实际双要素实际强化实际认知评价实际期望实际期望效应公平实际综合鼓励模型个人努力个人绩效组织奖励个人需求期望手段效价强逃避高概率低概率强偏好不关怀高概率低概率效价 手段期望0+1-10+10+1期望实际的模型 概述需求层次实际鼓励需求实际双要素实际强化实际认知评价实际期望实际期望效应公平

15、实际综合鼓励模型期望实际的启示发现高期望值、高效价的鼓励要素把低效价变成高效价，把低期望值变成高期望值概述需求层次实际鼓励需求实际双要素实际强化实际认知评价实际期望实际期望效应公平实际综合鼓励模型期望效应通知对下属的期望，并使之变成自我期望让他明白期望实现的益处及达不成的不良后果让他坚信期望可以变成现实共同制定达成期望目的及方案使他能时时观想在关键时辰，多一分关注，认同，鼓励和赞赏分享阶段性高兴与苦楚提供必要的训练和支持，直到完全自我开展为止让他一直坚信本人是最棒的,一定会胜利!概述需求层次实际鼓励需求实际双要素实际强化实际认知评价实际期望实际期望效应公平实际综合鼓励模型期望曲线概述需求层次实

16、际鼓励需求实际双要素实际强化实际认知评价实际期望实际期望效应公平实际综合鼓励模型假设他得到5加薪假设他的工资涨了5，这次加薪对他将会产生什么影响？他对这次加薪称心吗？能让他的业绩更好、更差还是没变化？概述需求层次实际鼓励需求实际双要素实际强化实际认知评价实际期望实际期望效应公平实际综合鼓励模型 公平实际概述需求层次实际鼓励需求实际双要素实际强化实际认知评价实际期望实际期望效应公平实际综合鼓励模型 公平实际员工的任务态度既遭到绝对报酬的影响，又遭到相对报酬的影响，员工会进展横向比较 本人所得/本人付出 比 他人所得/他人付出；员工还会进展纵向比较 如今本人所得/如今本人付出 比 过去本人所得/过

17、去本人付出；当觉得不公平常，人们会采取措施，减少不公平感概述需求层次实际鼓励需求实际双要素实际强化实际认知评价实际期望实际期望效应公平实际综合鼓励模型员工感到不公平常会怎样做？阿Q式：经过自我解释客观上呵斥一种公平的假象，以便自我抚慰；选择另一个比较基准进展比较;发牢骚，讲怪话，散播不满，制造矛盾消极怠工或弃职他就。采取行动改动本人的收支比率；采取行动改动他人的收支比率;概述需求层次实际鼓励需求实际双要素实际强化实际认知评价实际期望实际期望效应公平实际综合鼓励模型公平感与哪些要素有关？个人的客观判别个人所持的公平规范绩效的评定评定人概述需求层次实际鼓励需求实际双要素实际强化实际认知评价实际期望

18、实际期望效应公平实际综合鼓励模型公平实际对管理的启示处理方法：从公平感入手80以上的员工感到不公平的问题都可以经过经理和员工之间的沟通处理。让员工明白他们的觉得不是真的改动比较对象减少可比性科学的考评体系但同时，公平问题是一个系统工程。不公平感也是一种鼓励力量。概述需求层次实际鼓励需求实际双要素实际强化实际认知评价实际期望实际期望效应公平实际综合鼓励模型薪酬设计中的公平性问题外部公平性：对于类似的职位，公司的薪酬程度和其他同等企业相比应该根本一样，或者应超越同等企业的薪酬程度。内部公平性：在公司内部，不同职位的薪酬程度应该与其对公司的奉献一致。个体公平性：公司内部有一样或相类似职位的员工，其薪酬程度应根本一致。概述需求层次实际鼓励需求实际双要素实际强化实际认知评价实际期望实际期望效应公平实际综合鼓励模型外在奖酬奖酬的价值完成特定义务才干努力程度对义务的认识任务绩效感知的公平奖酬 内在奖酬满意感感知的努力和奖酬的关系波特和劳勒的综合鼓励模型波特和劳勒的综合鼓励模型找出每位员工以为什么奖酬有价值问卷察看员工对不同奖酬的反响讯问员工想要什么奖酬或者有什么事业目的。管理人员必需决议他们要求什么样的绩效，使之明确和可衡量使员工置信，要求的绩效是可以到达的。必需着意把员工希望的奖励和管理人员希望的特定绩效直接联络起来。排除那些妨碍要素概述需求层次实际鼓励需求实际双要素实际强化实际认知评价