激励理论与实务ppt课件

1、心思学派之 鼓励实际 .引子美国哈佛大学的詹姆士(W.James)教授在对员工的鼓励的研讨中发现，按时计酬的分配制度仅仅能让员工发扬20%30%的才干，假设遭到充分鼓励，员工的才干可以发扬80%90%，两种情况之间60%的差距就是有效鼓励的效果.一、鼓励和鼓励要素 任何机构的主管人员的根本义务就是促使部属努力任务去实现组织的义务和目的。显然，为了把人们的活动引到所要求的方向，就需求主管人员尽量了解：什么东西导致人们任务，什么东西鼓励他们任务。“一切内心要争取的条件、希望、愿望、动机等都构成了对人的鼓励。它是人类活动的一种内心形状。Berelson).在研讨鼓励问题和制定鼓励制度时，至少要思索五

2、个方面的内容：1鼓励对象的行为是由什么激发并赋予活力的?2行为是怎样被引向一定方向的? 3行为是如何控制的?4行为是如何坚持和继续的?5一旦行为偏离指定方向又是如何归化的?.鼓励的定义：经过设计适当的奖励方式和任务环境，以一定的行为规范，借助信息沟通，来激发引导，坚持和规划组织成员的行为，以有效的实现组织及成员个人目的的系统活动。.鼓励过程 积极态度 蒙受波折 消极态度 激奋心境 行为 到达目的 撤离 期望值 鼓励 效价 取代 补偿 抑制 退化 未满足 攻击 的需求 绝望新的需求.和动机实际比较：动机实际是罗宾斯教授在讲解员工鼓励时用的词汇动机是指个体希望经过高程度的努力而实现组织目的的愿望，

3、其前提是这种努力可以满足个体的某些需求.动机过程未满足的需求紧张驱动力寻求行为需求获得满足紧张解除.鼓励的内因与外因B=fP，EP人本身的特征E环境.库尔特.卢因Kurt Lewin)的力场实际 生 遏制力 产 性 疲劳 群体任务准那么 无效管理 工 作 总 任务喜好 有效管理 报酬 量 驱动力 整个消费时期 .需求层次论：马斯洛Abraham Maslow 1908-1970). 自我 实现 需求 尊重需求 归属或成认的需求 保证或平安的需求 生理需求.需求的多样性、差别性与可变性 低层次的需求至少得到满足后，追求高一层次需求的满足才能够成为行为的驱动力进一步的研讨阐明，随着主管人员在一个组

4、织里逐级提升，他们的生理和平安需求，在重要程度上有逐渐减少的倾向，而他们的归属、尊重和自我实现等需求那么有加强的趋势。.需求的多样性、差别性与可变性 5 4 3 4 5 4 3 3 5 2 2 2 1 1 1 2 1 1 3 2 4 3 5 4 5 .不同的成就需求导致不同的鼓励效应：横向成就感：强调与他人的对比。这种人的鼓励应该是满足其虚荣心纵向成就感：强调动态的生长。这种人的鼓励应给予有方案的提升自我成就感：强调自我的主宰力。这种人不具有职业经理人定位，应让其及早分开.弗雷德里克.赫茨伯格Frederick Herzberg) 双要素实际1959.称心不称心观的对比传统观念称心不称心赫茨伯

5、格观念保健要素没有不称心不称心鼓励要素称心没有称心. 保健因素 激励因素企业的政策与行政管理监督与上级的关系与同事的关系与下级的关系工资工作安全个人生活工作条件地位工作上的成就感受到重视提升工作本身的性质个人发展的可能性责任.道格拉斯.麦格雷戈Douglas Mcgregor): 1957.代表作：，1960X实际Y实际.X实际人性本恶，好逸恶劳的，尽能够逃避任务职责仅有奖赏是不够的，必需进展强迫、监视、指挥、惩罚才干促使他们完成任务普通人均胸无大志，不喜欢具有“压迫感的发明性的困难任务。.Y实际人通常具有挑战生活的勇气，他们对任务的喜欢和憎恨决议于任务本身对他们而言是满足还是惩罚正常情况下，

6、人们都情愿承当责任人们通常热衷于发扬才干和发明性.乔伊洛尔施Joy Rorsch和约翰莫尔斯Hohn Morse超Y实际. 对象性质理 论任务易测定的工厂任务不易测定的研究所X理论效率高（亚克龙工厂）效率低（卡美研究所）Y理论效率低（哈特福工厂）效率高（史托克顿研究所）.超Y实际结论不同的人要求的管理方式不同情愿用正规化组织和规章条例要求本人，不愿参与决策承当责任，这种人适宜X实际有些人更欢迎有发扬本人才干的时机，这种人希望用Y实际管理任务性质、员工素质也会影响到管理实际的选择.期望实际：弗鲁姆(Victor Vroom).期望实际以为：只需当人们预期到某一行为能给个人带来有吸引力的结果时，个

7、才会采取这一特定行为 人们从事任何任务的鼓励将取决于经过其努力后获得的成果的价值，乘以经过其努力后将在本质上有助于达成目的的信心. M鼓励力=V效价 E期望率M：表示个人对某项活动的积极性程度，希望到达目的的愿望程度V：活动的结果对个人的价值大小E：个人对目的实现能够性的概率判别. 鼓励力讨论几种情形： V 大，E 大，那么M 大 V 大，E 小，那么M ？ V 小，E 大，那么M ？ V 小，E 小，那么M 小个人努力组织目的个人目的个人需求满足期望值效价.与期望实际相比较目的设置实际详细的目的将会导致高绩效，困难的目的一旦被人们所接受，将会比容易目的产生更高的绩效自我效能感是指个体对于本人

8、能否完成义务的信心.目的公开化：个体为内控类型自我设置的目的详细的困难的目的承诺实现目的被个体接受参与目的设置自我效能感动机民族文化更高的绩效程度及目的的实现在过程中自发反响.任务设计任务扩展化：任务范围扩展任务丰富化：任务深度任务特征模型：提出5种任务特点，分析它们之间的联络，以及对员工消费率、积极性和称心感的影响.技艺多样性义务完好性义务重要性任务自主性反响中心任务维度关键心思形状体验到任务的意义体验到对任务结果的责任对于任务活动实践结果的了解个人与任务结果高内部任务动机高质量的任务绩效对任务的的高称心感低缺勤率和流动率员工增长需求强度.任务设计的指点原那么建议活动合并义务构成自然任务单元

9、建立客户关系纵向拓展任务开通反响渠道中心任务维度技艺多样性义务完好性义务重要性任务自主性反响.公平实际：亚当斯J.S.Adams，1976).在任何机构中，个人所关注的不仅仅是本人所得到的绝对报酬，而是与他人相比较、与过去比较所获得的相对报酬，公平的觉得是从比较中得到的.公平实际：Qp / Ip = QX / IX其中： Qp：本人对报酬的觉得 Ip：本人对他人所获报酬的觉得 QX：本人对所投入量的觉得 IX：本人对他人所投入量的觉得.觉察到的比率比较 员工的评价 所得A 所得B 付出A 付出B 公 平 过去所得A 如今所得A 过去付出A 如今付出A 不公平 所得A 所得B 付出A 付出B 不

10、公平.讨论 ：1.中国人能否在传统上有“红眼病？2.很多企业采取“发红包式的严密工资制，他赞不赞成？.不公平形状中员工几种能够的行为反响：1.设法添加本人的收入.“要加我们都加,“要有我们都得有.2.设法添加他人的投入.“能者多劳,“谁拿的多谁去做.3.设法降低本人的投入.“对不起,给多少钱干多少活.4.设法降低他人的收入.“要没有大家都没有5.只与本人过去收入低的时候比.6.与比本人收入更低的人比.公平管理的关键： 程序公平 时机公平 过程公平 结果公平 消除“红眼病：按共识的规那么凭才干去竞争有限的稀缺的时机，构成才干竞赛的格局。.David McClelland：三种需求实际成就需求权益

11、需求归属需求成就需求得到最多的关注。高成就需求追求的是个人成就感，而不是胜利后的光彩和奖赏，他们盼望把事情做得更完美.高成就者喜欢自我挑战，但并非赌徒高成就者经常会带来较好的个人绩效，但未必是优秀的管理者此外，最优秀的管理者是那些权益需求高而归属需求低的人.强化实际：斯金纳(B.F.Skinner).人的行为是对其所获刺激的函数：SR进一步的研讨：SOR。注重人的主体性O，人并非完全被动的接受刺激而天性地作出反响.正强化：奖励那些符合组织目的的行为，以便使这些行为得到进一步稳定、加强、继续，从而有利于组织目的的实现 延续的、固定的正强化不延续、不固定的正强化.负强化：惩罚那些不符合组织目的的行

12、为，以使这些行为弱化、衰退甚至消逝，从而保证组织目的的实现不受干扰斯蒂芬.罗宾斯的“热炉原那么：谁伸手，谁被烫；伸手必被烫.运用性：用强化实际分析员工的任务情况及其行为的缘由，消除任务中的困难和妨碍，在工人的参与和协助下设置详细的目的，对任务成果迅速而又经常地进展反响，对任务的改良用赞许和表扬来给予报酬，获得良好的效果.波特L.W.Porter)和劳勒E.E.Lawler)的鼓励方式 奖励的 完成特定 觉察的 价值 义务才干 公平奖励 内在的奖励 努力 达成果效 称心 外在的奖励 觉察的 对所需完 努力和 成义务的 获得奖 了解程度 励的概 率. 鼓励要素与系统报酬内部的外部的直接报酬间接报酬

13、非金钱性报酬根本工资或薪水绩效奖金股票购买权加班费和假期津贴利润分红称心的任务分工称心的午餐时间配有秘书称心的办公设备指定的停车位有魅力的头衔保险非任务日工资效力和额外津贴. 鼓励要素与系统报酬内部的外部的参与决策更多的责任个人生长的时机更大的任务自在和权限更有趣的任务活动的多样化.罗宾斯的动机实际综合P467.罗宾斯的鼓励建议认清个体差别个性、跨文化；任务性质；专业技艺；管理层级等等进展任务与人的匹配运用目的确保个体以为目的是可到达的个别化奖励奖励与绩效挂钩检查体制能否公平不要忽视金钱的作用.某些新型的鼓励手段：灵敏的办公时间紧缩任务周；弹性任务时间；任务分担；远间隔办公帐目公开管理.民营企业：鼓励与约束机制.劳动知识管理资本工资股权期权红利价值发明要素与相应的报酬方式.“金手铐的实际探求：华为集团 金手铐：员工持有的股份是不转让的。假设员工要退股，只能以初始出资退给公司，这对员工来说是一个很大的损失。越是高层员工，持有的股份越多，因此越不容易分开和“背叛公司。于是公司能有效地坚持公司的稳定性和对员工的控制，提高了公司员工的长期鼓励。.的有关内容：第十六条：劳动、知识、企业家和资本发明了公司的全部价值。第十七条：知识资本化：我们是用转化为资本这种方式，使劳动、知识以及企业家的管理和风险的累积奉献得到表达和补偿，利用股权的