IT项目管理课件：第3章 项目团队

1、第3章 项目团队【管理名言】中国俗语一个和尚挑水吃，两个和尚抬水吃，三个和尚没水吃 。英国谚语一个人做生意，两个人开银行，三个人搞殖民地。团队的三个条件1自主性 员工找领导的次数越多，就是公司里的自主性越不强。 2思考性领导长期决策，容易抹煞员工的思考性。 3合作性单个人都像一条龙，而合在一起却像一条虫，这就是缺乏合作性的结果 确定项目目标设 事设机构设 人实现目标实施定职责授权分层次定制度目标划分工作划分机构及职责划分人员及权责确定检查及反馈组织运用否是项目组织结构的设计目标统一性原则稳定性与适应性相结合原则统一指挥原则分工协作原则适当管理宽度原则集权与分权相结合原则权力、职责对称性原则精干

2、高效原则均衡性原则整体性原则项目组织设计原则项目组织设计的原则技术(Technology)特定部门的核心是某一特定领域的专业技术。例如，软件行业就可能被分为若干部门。 职能角色(Functional Role)可根据各自的职能和责任划分来成立各部门。如销售部门、市场开发部门、研究开发部门、设计部门、产品更新部门等。 客户群(Customer Group)根据不同的客户类型、具体的生产线及地理位置等特征建立各个部门。 工艺流程(Process)根据工艺流程中的各环节组建工作部门。在软件公司中，系统分析、编程、测试、推广应用、培训以及技术支持等部门对特定的流程负责。明确项目的组织结构项目的组织结构

3、为了说明职能型、项目型和矩阵型组织结构的概念，我们采用一个从事专业建筑设计的工程公司的例子。建筑设计流程的每一步都需要用到公司的各个专业工作组建筑设计师、机械力学工程师、电机工程师以及结构力学工程师。各工作组之间的密切合作十分重要，因为一组的进度会影响到其他组。与建筑公司和最终消费者（可能是客户）保持经常的沟通也是十分必要的。项目组织结构的举例职能型组织结构提高了专业指挥的质量。在人员的使用上具有较大的灵活性。同一部门的专业人员在一起易于交流知识和经验。职能型组织结构的主要优点精力集中于本职能部门的活动，部门的利益被置于项目目标之上。 职能部门有它自己的日常工作，项目及客户的利益往往得不到优先

4、考虑。项目经理只是起协调作用，没有足够的权力控制项目的进展。职能型组织结构的主要缺点项目型组织结构项目经理对项目全权负责，享有最大限度的自主权，可以充分调用项目内的资源。项目组成员能够明确理解并集中致力于项目目标，团队精神得以充分发挥。权力的集中使决策的速度得以加快，能够对客户的需求和高层的意图做出更快的响应。结构简单，易于操作，在进度、成本和质量等方面的控制比较有效。项目型组织结构的主要优点由于每个项目要汇集大量专业人才，不适于人才匮乏或规模较小的企业。由于项目各阶段的工作重心不同，会使项目团队各个成员的工作出现忙闲不均的现象，这样一方面影响了员工工作的积极性，另一方面也造成了人才的浪费。这

5、种结构不利于项目与外界沟通，设备和人员不能在项目间共享，不同的项目组很难共享知识和经验。项目成员缺乏一种事业上的连续性和保障。举例：申奥项目型组织结构的主要缺点矩阵型组织结构项目经理负责项目的行政事务，职能部门经理负责项目的技术问题，发挥各自的优势。资源的重复减至最少，减少人员冗余。项目组成员在项目完成后仍然在职能部门，不用担心被解散。矩阵型组织结构的主要优点每个项目成员都有两个领导。责任不清。多个项目共享资源时，容易引起项目经理之间的争斗。矩阵型组织结构的主要缺点员工B1B部门经理总经理A部门经理员工A1员工C1C部门经理项目总经理丙项目经理乙项目经理甲项目经理1/3员工2/3员工2/5员工

6、1/2员工1/2员工3/5员工复合型组织结构够形象的大公司组织结构管理者的角色转变第一，思考你的决策；第二，计划你的工作；第三，把员工教育好。 项目管理办公室的责任与功能1为项目经理和项目团队提供行政支援，如项目各种报表的产生；2 最大限度的集中项目管理专家，提供项目管理的咨询与顾问服务；3 将企业的项目管理实践和专家知识整理成适合于本企业的一套方法论，提供在企业内传播和重用；4 在企业内提供项目管理相关技能的培训；5 PMO可以配置部分项目经理，有需要时，可以直接参与具体项目，对重点项目给与重点支持。PMO不成熟时主要工作为项目经理制定发展计划，并推动其实施 。收集和整理项目经验，提供给其它

7、项目分享。项目投入的工期和成本的分析。 制定项目建议书、项目计划、项目总结报告等模版，提供给项目经理和项目团队参考使用。 项目经理什么样的人可以成为项目经理？(请各抒己见)阅读一下有趣的文章项目经理的有效管理模式管理者的素质水平管理方式被管理者的成熟程度项目经理的成功管理项目经理的有效管理项目经理的职责计划建立办公室制订制度控制组织激励项目经理的职责制定工作计划组建项目团队分配工作任务评估项目成员业绩高层与项目组之间的沟通为项目成员提供信息和协调资源培养成员的献身精神指导和培训项目成员项目经理的任务既要计划，又要变化既要见林，又要见木既要冷静分析，又要相信直觉既要有原则性，又要有灵活性绵里藏针

8、项目经理的辩证法项目经理需具备的能力管理能力素质有效的管理与领导知识领域技术领域中层管理的十项素质能力素质素质有效的管理与领导职业道德创新精神领导才能和影响力尊重人麦克利兰 冰山模型个人素质模型管理能力有效的管理与领导领导能力沟通与倾听能力解决问题的能力处理压力的能力管理时间的能力管理能力知识领域知识领域有效的管理与领导专业技术知识心理学常识市场知识管理学知识技术领域技术领域有效的管理与领导专业技术知识专业实际经验专业技术市场专业技术发展优秀的领导能力快速的应变能力良好的人际交往能力高效的时间管理能力高效的激励能力非凡的沟通能力项目经理应具备的能力运用项目管理知识和技术能力项目经理必备的具体能

9、力如何有效授权最低授权度最高授权度调查问题，告诉项目经理可行的其他方案并推荐一种，项目经理会进行评价并做出决定调查问题，告诉项目经理你可能采取什么行动，需要项目经理批准。调查问题，告诉项目经理你会采取什么行动，如果项目经理不反对，就执行调查问题并采取行动，让项目经理知道你是怎么做的。调查问题并采取行动，是否向项目经理报告由你决定。调查问题，告诉项目经理所有的情况，项目经理决定作什么、怎样做？项目经理与有效授权赋权分析矩阵(选拔对象)确定项目特征调查研究无目标人员的物色（职务分析）职务说明职务要求大范围目标座谈、民意测验“定性”发现发现若干选拔对象德才测评绩效考核“定量”考察考察若干选拔对象培训

10、及任职锻炼（能力检验）业务培训任职锻炼检验选拔对象的胜任程度人员的综合评价（择优聘用）综合分析选拔排序择优聘用一名项目经理(选拔程序)(选拔方法)选拔项目经理的程序和方法获取经验寻求别人的反应自我批评总结交流探讨参加团体活动阅读参加培训参加自愿活动项目经理如何提升能力项目经理提高能力的方法项目经理承包商委托人顾问买主业主监理单位供应单位分包单位设计单位施工单位社区项目经理与项目干系人 项目成员的任务是由项目经理分配好呢还是成员自动申请好？承诺项目的任务如何分派？集中项目经理对各任务难度系数先打分，并规定挑选规则民主项目成员挑任务，信息披露和承诺的过程集中+民主项目经理调配任务，风险辨识的过程项

11、目团队的成长与激励影响团队凝聚力的因素团队的领导方式团队规模的大小团队的地位团队与外部的关系团队的目标结构信息沟通状况团队规范的性质成员的个性特征团队凝聚力凝聚力与生产率的关系团队沟通、激励、凝聚力训练服务大家争创未来团结协作，共同努力全体组员喊口号振奋士气让我们一起飞翔吧我在用心赞美你不要犹豫，请将你交给我吧过程监控 被考核人：完成工作目标 考核人：激励、辅导、反馈目标设计 主要职责 工作目标 工作行为描述激励发展 薪酬调整 培训与发展 或淘汰出局实现考核 工作目标结果 工作行为表现项目成员绩效的管理海尔的斜坡球体理论激励的含义激励，顾名思义，它是“激”和“励”的组合。我们可以定义为：通过调

12、整外因来调动内因从而使得被激励者向着激励预期的方向发展。从这个定义可以看出，激即诱发动机，励 即强化行为，所以激励实质上是一个外部引导行为来激发内部动机的过程。可以概括为下面这个公式：激发动机（内部）引导行为（外部）激励“心理转变”理论第一阶段：“依从”。对发出的要求或者命令勉强接受，是一种迫于形势或其他客观条件的接受。第二阶段：“认同”。对要求的发出者的接受，而并非对要求或者命令本身的接受，因而是对人的认同，而不一定是对要求的认同。第三阶段：“内化”。对要求本身的接受，是出自自身利益的考虑接受了要求或命令，也就是说要求本身符合被激励者的利益取向。激励机制设计的一般理论内容型激励理论过程型激励

13、理论行为改造型激励理论委托人-代理人理论上市公司激励措施马斯洛激励理论马斯洛激励模式在中国 生理需要：高薪；独立的工作空间；浴室；空调； 公家车；班车；不加班；便宜的住房。安全需要：医疗保险；定期体检；安全工作 环境；高津贴；稳定的工作；产假。社交需要：聚会；生日礼物；旅游； 与同事相处融洽；公司内气氛和谐。自尊：成就感；承认； 公平待遇；他人崇拜。 自我实现：责任、挑战、参与决策、与上下级的良好沟通赫茨伯格激励-保健理论“复合因素(hygiene factors)”和“激励因素(motivators)”是赫茨伯格定理的基础。复合因素工作环境，组织政策，工作保障，监管类型等。复合因素是物质基础

14、。激励因素，也被称为增长因素(growth factors)，是指创造积极的动力或吸引力的因素个人成长的机会，挑战性的任务，被公认的好工作等。激励因素是上层建筑。项目的激励手段挑战性的任务，要实现的目标，需要跨越的里程碑等等在许多项目中广泛存在，并且充分使用。同时，为了确保项目成功，对那些构成复合因素的事件也要保持警觉，并时刻准备努力加以控制。 赫茨伯格激励定理双因素理论双因素理论的特点过程型激励理论期望理论认为激励将取决于对行为和行为结果引起的满足感的期望。期望理论认为：激励的水平效价期望。公平理论认为员工会把自己的投入产出比与别人的投入产出比进行比较，以此来决定激励的效果。目标设置理论认为

15、，人的价值观和目标影响他们的绩效，人们的价值观使人们得到他们认为有价值的东西（如工资的提高、晋升等），这种价值观影响他们设立目标，而这些目标的设置又将重新影响他们的最初决定。行为改造型激励理论强化理论有四种类型：正强化，也称积极强化即奖酬；负强化，也称消极强化，如在公司对销售人员根据其业绩实行末位“淘汰制”；惩罚；忽视或衰减。归因理论是根据人的外部行为推断内部心理状态的过程。成功失败归因模型认为人的成功或者失败主要归因为四个因素（努力程度、能力大小、任务难度、运气和机遇）。激励过程网状分析图图中符号含义1激励作用增加了员工的积极性，促使员工努力工作；员工的努力产生了工作绩效；根据工作绩效实施相

16、应的奖惩；对员工的奖惩和工作绩效的比较产生了员工的心中的公平感；被激励者对奖惩是否公平的感觉和评价产生了满足和不满足的感受；如果有了满足，则激励效果更强。激励过程网状分析图图中符号含义2来自别的员工的努力造成的压力也形成了一股激励力量有时候工作绩效并不能直接地从劳动成果体现，所以根据员工对待工作的态度或员工的努力程度可以进行奖惩。对绩效高的员工的宣传等可以对其他员工产生鞭策力量，实现一种激励的效果；实际上可以据此设计榜样激励，成就激励。奖惩本身就是一种激励公平也是一种激励，例如公平激励。激励的其他外在来源。综合激励公式M= Vit + Eia(Via+ Eej* Vej)其中：Eej：完成任务

17、后取得奖酬的可靠性Vej：外酬效价Eia：对完成任务的期望值Vit：活动本身提供的内酬效价Via：对完成任务的评价激励方法的列举金钱激励、权利激励、荣誉激励、参与激励、示范激励、竞争激励、信息激励、危机激励、培训激励、目标激励、标准激励、规范激励、制度激励、职责激励、变革激励、文化激励、价值激励、环境激励、股票期权激励等等物质激励精神激励外在激励内在激励狭义激励约束激励正式激励非正式激励程序化激励非程序化激励激励方法的分类激励机制设计的原则1系统性原则激励机制的设计须使各层次、部门人员利益目标趋于一致引导性原则由外在强化逐渐转向内在诱导合理性原则激励措施适度，不能过分，亦不能不足明确性原则激励

18、机制要明确，公开，透明，直观激励机制设计的原则2渗透性原则物质激励与精神激励相互渗透结合时效性原则奖励过早则失去了继续努力的动力，过晚则失去了耐心多样性原则由于人的需求多样性、多层次性、动机的复杂性，调动人的积极性也应有多种方法适应性原则激励机制的设计不是一劳永逸的，要不断根据变化的情况而变化。委托人代理人理论通常将博弈中拥有信息优势的一方参与人称为“代理人”（agent）；而将信息劣势的一方参与人称为“委托人”（principal）。委托人的问题在于设计一套激励合同（契约）以诱使代理人从自身利益出发选择对委托人最有利的行动，使代理人既说真话，也不偷懒，并使双方的利益最大化。新制度经济学认为制度不仅仅