我们的绩效考核（ 74页）ppt课件

1、我们的绩效考核组员:刘彦麟,李舒婷,任仪,王颖,陈月辛,周爱华,朱咏田.一绩效评价的内涵绩效是指员工的任务行为，表现及其结果。绩效评价是定期调查和评定员工在企业中的任务行为形状和结果的一种正式的制度安排。例如：假设一门课的评定等级只需两个:及格和不及格,而另一门课程那么是分6个等级学习这两门课时，他所做的努力会有不同吗？普通当课程有个等级时，同窗会更用功地学习假设只需及格和不及格，那么他们只需努力到使本人及格就够了，不用进展更多努力.二绩效评价的作用 作用员工任用的根据确定薪酬的根据员工鼓励的途径员工培训的根据调配升迁的根据.三绩效评价建立步骤制定方案技术预备搜集信息资料分析评价反响作用步骤.

2、四谁来做绩效考核直接上司同事自我评价直接下属 在绩效评价当中一种最新的做法是360度评价.五绩效考核的详细方法分级法量表绩效考核法行为锚定评价BARS关键事件法行为察看评价BOS目的管理法MBO情景模拟法详细方法.平衡记分卡 (BSC)关键业绩目的KPI 360度绩效评价.平衡记分卡平衡记分卡与绩效管理系统设计的要点是：将平衡记分卡融入绩效管理流程的四个环节之中，以落实战略并继续的跟踪监控，确保他公司战略目的的实现；它主要包含了两个方面的设计内容：一是设计出可以真正表达他公司战略的绩效方案体系；二是设计出平衡记分卡与绩效管理的日常运作系统。.平衡计分卡BSCBSC制定步骤：1. 建立BSC工程

3、组2. 搜集数据、安排各项预备任务3. 就公司愿景、战略及目的达成共识4. 确定丈量方式5. 决议详细丈量目的6. 制定行动方案.平衡计分卡BSC方向性目的 (Objectives)丈量内容(Measures)详细进度(Targets)行动方案(Initiatives)顾客维度.关键业绩目的KPIKPI是绩效管理系统的根底，KPI可以使各级销售人员明确各自的主要责任和任务目的，并以此为根底，明确销售人员的业绩衡量目的，建立明确的、真实可行的KPI评价考核体系是做好绩效管理的关键。 .100%100%100%100%100%100%2010.35%0.35%0.35%70%70%70%50%50

4、%50%1.78%1.78%1.78%85%85%85%100%100%100%100%100%100%100%100%100%季度年度半年月度3%100%报表上交及时准确率2%100%客户赞扬处置称心度2%0客户赞扬次数8%0.35%费用率5%70%销售预测准确率3%50%新客户拓展率8%1.78%利润率30%回款率5%产品组合完成率15%100%销量完成率15%100%销售额完成率得分权重未达目的60-0分到达目的70-60分超越目的90-70分远超目的100-90分绩效要求目的关键业绩目的市场部经理 月份关键业绩目的考核表单位姓名日期.360 资质评价 经理总经理同事本人下属下属内部客户

5、同事内部客户.360绩效考核法强调从与被考核者发生任务关系的多方主体那里获得被考核者上级下属效力对象供应者同事者被考核对象表示图.六建立绩效考核系统的原那么明确公开的原那么 添加了考核的透明度。必然会大大加强员工间的信任程度，加强团队的凝聚力。 客观考评的原那么针对客观考评资料进展评价，尽量防止掺入客观性和感情颜色。做到“用现实说话 与任务相关原那么不同职位所要求的素质及才干不同，自然应该运用不同的考核表。 亲密相关者考核原那么注重反响原那么反响考评结果的同时，向被考评者就评语进展阐明解释，一定成果和提高，阐明缺乏之处，提供今后努力方向的参考意见等。差别化和公平性相结合的原那么可行性和适用性相

6、结合的原那么参与原那么.七绩效考核的分类按时间的间隔的性质划分：定期和不定期，定期又分为月季半年和一年期考核按考核的目的：例行提升转正，评定职称培训考核按考核的对象划分：普通员式管理人员，技术人员，销售和研发人员考核.按考核主体划分：上级自我同事下级和外部考核综合以上各种方法的立体考核按考核方式：口头书面直接和间接个别和集体考核考核规范设计方法：绝对规范和相对规范.八绩效考核的内在矛盾上司角色的矛盾员工内在矛盾上司和员工之间的矛盾企业开展和员工之间矛盾.企业开展员工上司.九绩效考核的偏向晕轮效应近视效应中间趋向误差过分宽容误差过分严厉误差刻板效应偏见.常见的考评错误 11234512345St

7、ereotyping 刻板印象 简单归类、贴标签“和我类似效应.常见的考评错误 21234512345对比错误居中倾向.常见的考评错误 3过宽或过严倾向.十绩效考核的改善方法将考核性和开展性的功能分开改良绩效评价的内容和方法，重点衡量客观和可察看的行为和事件运用多方的评价资料，进展立体，全方位评价加强评价者的训练多留意细节问题，如选择适宜考核时间.十一绩效管理和绩效考核的区别和联络1.绩效考核只是绩效管理过程中一个部分环节,只出如今特定的时点.绩效管理的任务重点除了绩效考核以外,还包括绩效目的的设定和分解,绩效跟踪,沟通反响,指点辅助,绩效改善方案的制定等一系列环节.2.绩效 管理主要面向未来

8、,偏重于信息的沟通,协助指点和由此带来的绩效提高.其中,沟通贯穿于整个过程，而绩效考核主要面向过去，只偏重于对以往业绩的考核和判别.十二组织中绩效管理模型目的组织战略酬谢评价沟通 企业文化企业文化企业文化企业文化教练.十三组织中绩效管理模型的目的战略目的为了实现战略必需的结果设计相应的绩效衡量和反响系统，从而确保雇员最大限制展现出所需求的行为特征管理目的组织在多项管理决策中都要运用到绩效管理信息开发目的经过员工间沟通向员工提供有用的开发反响.十四绩效管理系统的规范战略一致性效度信度可接受性员工能感知到公平：程序公平，人际公平，结果公平明确性绩效衡量系统能为员工提供明确导向，通知他们公司对他们的

9、期望是什么，如何才干到达要求.任务效率衡量系统实践的或“真实的任务绩效污染效度缺失.十四绩效考核中的责任分工 在绩效考核中，人力资源部要与部门经理分清责任.1.绩效考核中部门经理的责任:制定适宜本部门的考核方法。确定被考核人的考核要素. 就被考核人的业绩与其进展深度的沟 通，客观地评价。这是部门经理该做的，而不是人力资源部该做的. 对被考核人进展业绩指点。 与被考核人讨论开展方案。 与被考核人讨论业绩报答的措施。.2.绩效考核过程中人力资源部的责任: 制定业绩考核的管理规范。表格、制度、规那么是要人力资源部来制定的。检查、监视业绩考核任务当中的执行情况。 搜集、整理、分析业绩考核评价的结 果。

10、 指点考核人完成考核业绩任务。 利用业绩考核评价结果，制定相应的鼓励政策。 接受处置员工有关业绩考核的赞扬。员工有不满时，人力资源部应该起到调和剂的作用，要有赞扬判决的权益。.实务篇一.企业绩效考核实施的步骤二.某公司绩效考核实例三.NBA对绩效管理的启示四.HR在“中国式绩效管理中的留意点.一.企业绩效考核实施的步骤.(一)、定绩效目的员工参与 1、关于绩效目的的了解 员工个人绩效目的来源于组织、部门的总体目的的分解和传承，即从整体组织目的到运营单位目的，再到部门目的，最后到个人目的。而个人绩效目的的制定又来自于个人的任务方案，从年度方案到季度方案，最后分解到月度方案。.公司目的各部门目的运

11、营运作单位目的职能部门下各单位目的管理体系的建立应采取以自上而下的目的分解法信息反响 目的修正个人目的实施考核.2、目的制定方法 1 根据组织战略进展分解出本部门的主要目的； 2 基于本部门的目的，明确个人的岗位职责使命，即个人承当的任务义务； 3 根据个人任务义务制定任务方案； 4 按照SMART从个人任务方案中提取关键业绩目的 .(二).定规范SMART原那么 1.SMART原那么是最常用的区分一个规范是 否符合要求的工具。而我们所确定的绩效考 核目的必需是可衡量的或是可计算的 2.规范的设定应分出层次 3.在制定规范的时候,一定要留意与员工的沟通 .SMART原那么Specific 指绩

12、效考核目的设计该当细化到详细内容，即切中团队主导绩效目的的，且随情景变化而变化的内容。 Measurable 指绩效考核目的该当设计成员工可以经过劳动运作起来的，结果可以量化的目的 Achievable 指绩效考核目的该当设计为经过员工的努力可以实现的，在时限之内做得到的目的Result Oriented 指绩效考核目的该当设计成“能察看，可证明，现实确实存在的目的。 Time Bound 指绩效考核目的该当是有时间限制的，关注到效率的目的 .(三).绩效辅导重在改良提升 绩效辅导的目的有两个：一是员工汇报任务与进展情况， 就任务中遇到的妨碍向主管求助，寻求协助和的方法； 另一个是主管人员对员

13、工的任务与目的方案之间出现的偏向 及时纠正。.(四).考核评价以现实为根据 评价制度要合理,评价有技巧,以现实为根据常见的评价方式包括：任务规范 法、表达评价法、量表评测法、每日评成记录法、关键事件记录评价法、目的管 理法、强迫比例分布法、配对比较法等。 .(五).考核结果反响与面谈重在改良反呼应该关注于详细任务行为；依托客观数据，而不是客观意见和推断。总之，只需员工诚心诚意地对待反响，反响又是与任务义务相联络的，并且接受者可以从备选建议中选择新的行为，那么，绩效反响就很有能够引导出现行为改动。.1.绩效结果反响面谈的步骤1 面谈预备2面谈过程控制 3确定绩效改良方案.二.松川公司绩效考核实例

14、 .报总经理审批确定考核目的模拟测试沟通访谈初步确定目的分析方案分析部门岗位任务阐明书实施考核反复修正了解岗位职责对各类任务的 控制程度相关的任务流程对方案 分解归 类找到对任务考核的关键确定评分区间根据岗位职责和任务方案初步确定考核目的考核目的分量化目的、定性目的和称心度与被考核人就考核目的沟通 与被考核人指点就考核目的沟通 对考核目的进 行抽样测试分析整体考核的效果确定考核目的确定各目的的评分规范把全套考核目的报总经理审批 在月份季度、年中和年末考核部门绩效考核目的确实定要在岗位职责和任务方案的根底上反复研讨沟通才干确定 (一).绩效考评考核目的的制定原那么与方法.1对岗位职责的考核2对预

15、定目的的考核结果有可比性的根底3对任务的导向作用4管理的工具绩效考核目的的作用制定目的的要点(二)绩效考核目的的作用与要点1根据岗位职责和方案的2被考核人和其主管指点认可3于销售年度开场前制定好，以保证导向作用4任务的中心环节5思索可控度和重要性6目的要简约精练.(三)确立绩效评价任务要项 按义务来源划分：公司年度运营目的与重点任务要项部门/主管期望之重点任务要项个人职责任务强化与改善要项. 依意义属性划分销售人员强调销售量；管理人员强调管理绩效。消费线的员工动作符合规定按部就班；专卖店的收银员动作迅速，对待顾客之效力态度良好好的销售人员具备的特质包括：人际亲和度、协作性强、指点才干、忠实度范

16、例业绩评价。产品瑕疵率。职务执行态度考核才干评价。性格评价。常用的专核工程以客观的消费资料为主。例如：销售人员的销售量；中高阶主管的部门营运绩效。以员工任务过程中之行为、努力情况与任务态度为主。以人格特质如勤劳、忠实、矫捷与才干如管理才干、语文才干为主评价内容有些任务不易获得投入或过程资料时，产能的多寡即可做为客观的绩效评价目的有些任务强调消费过程的正确性时，员工在任务过程中的努力多寡即是最好的绩效评价目的强调人员本身要求部分，以为只需找对人，绩效表现就会好意义产出Output过程Process投入Input评价重点投入、过程、产出三者的评价意义、内容与考核工程.(四)绩效考核体系主要考核内容

17、工 作 绩 效 综合素质 称心度 为确保评价的全面性与公正性，新制度下中层管理干部的评价包含三方面任务绩效、综合素质与称心度，而普通员工那么用综合评价来考核。 用 途 反映实践任务表现直接与绩效工资、年终奖、职等挂钩 辅助性资讯 升/降职时做参 考辅助性资讯 升/降职时做参 考 资 料 来 源 /评 分 人 人力资源部 相关部门分管经理 360度考核领 导 同 事 部 属 其他部门 性 质 多 为 客 观 之 数 据 指 标 主 观 软指 标 主 观 软指 标 每月评价及年度综合评价，内容涵盖任务绩效、任务表现、才干、任务态度各方面，每年综合评价一次，由直接指点、同事打分 每月评价与绩效工资挂

18、钩，年度综合评价与年终奖、职等、升迁挂钩中层管理干部 普 通 员 工 评价工程 经过多部门、多层次评价，可防止因手段单一导致的客观性和狭隘性，从制度上保证评价的客观性和公正性 .(五)评 估 总 流 程中层干部 绩效评价流程的设计重点在于保证资料的全面性，给予受评价人自我解释的时机，以及上级向下级提供开展所需求的反响。 含 业 绩 指 标 及 综 合 素 质 测 评 人力资源部汇总 处置并建议奖惩方案总经理面谈及反响 考评委员会讨论、审批 员工自评业绩考核日常考核月考核 考评委员 会审批人力资源部汇总处置并建议奖惩方案员工自评部门经理组织本部门360度考核综合素质 日常考核月考核普通员工 36

19、0度考核综合素质、称心度年终考核 根据结果计 算绩效工资及改善方案 根据结果计 算绩效工资及改善方案 部门经理 面谈及反响绩效改善方案绩效改善方案年终考核.(六).各部门经理月绩效考评表举例 商品部 消费部 人力资源部.部门经理月度业绩考评表部门：商品部 姓名： 考核时间段：考核内容 评分标准优良中差权重91-10076-9061-7560以下工作的计划性、目标性有明确的月、周工作计划。有很好的计划监控手段，工作目标明确，并且能够让每位执行者都明确并理解工作目标。目标达成率在100%以上 有明确的月、周工作计划，有较好的计划执行监控，工作目标明确，目标被执行者普遍知晓，目标达成率在80%以上

20、有明确的月工作计划，（周计划）过程有监控，工作目标明确，部分执行者知晓目标，目标达成率在70%以上 有明确的月工作计划，工作目标，过程控制不力， 但被少数人所知晓，目标达成率在70%以下 15部门建设、改进状况有月改进计划，改进过程监控得力，改进手段好，改进效果或潜在效果佳 有月改进计划，改进过程监控得力，改进手段较好。改进效果或潜在效果较好有月度改进计划，改进过程有监控，改进手段有效，有改进效果或潜在效果无明确的月度改进计划，部门进步慢10培训有针对下属员工的培训计划，并很好的得到执行有针对下属员工的培训计划，并较好的得到执行有针对下属员工的陪计划，执行情况尚可培训计划不明确，执行困难 10

21、物料数据准确率100%，能针对数据管理提出更好的方法99.9% X 98% 97.9% X95%95% X20物料入仓效率当天到仓的物料当天做完帐，录入电脑系统当天到仓的物料次日10：00前才做完帐，录入电脑系统当天到仓的物料次日12：00前才做完帐，录入电脑系统当天到仓的物料次日18：00前才做完帐，录入电脑系统15物料先进先出情况100%95%90%80%10物料储存情况保养100%，90%以上的物料能按方法储存保养100%，80%以上的物料能按方法储存保养90%，70%以上的物料能按方法储存保养80%，低于70%的物料能按方法储存10现场管理仓储区域划分合理，货架摆放合理，通道畅通。货流

22、环境非常好仓储区域划分合理，货架摆放合理，通道畅通，货流环境良好仓储区域划分较合理，货架摆放较合理，通道畅通，货流环境尚可仓储区域划分、货架摆放存在不合理现象，货流环境差10.部门经理月度业绩考评表部门：生产部 姓名： 考核时间段：考核内容 评分标准优良中差权重91-10076-9061-7560以下工作计划性、目标性有明确的月、周工作计划。有很好的计划监控手段。 工作目标明确，并且能够让每位执行者都明确并理解工作目标。目标达成率在100%以上 有明确的月、周工作计划，有较好的计划执行监控，工作目标明确，目标被执行者普遍知晓，目标达成率在90%以上 有明确的月工作计划，过程有监控，工作目标明确

23、，部分执行者知晓目标，目标达成率在80%以上 有明确的月工作计划，过程控制不力，有月度工作目标，但仅被少数人所知晓，目标达成率在80%以下 15部门建设、改进状况有月改进计划，改进过程监控得力，改进手段好，改进效果或潜在效果佳 有月改进计划，改进过程监控得力，改进手段较好。改进效果或潜在效果较好有月度改进计划，改进过程有监控，改进手段有效，有改进效果或潜在效果无明确的月度改进计划，部门进步慢10培训有针对下属员工的培训计划，并很好的得到执行有针对下属员工的培训计划，并较好的得到执行有针对下属员工的陪计划，执行情况尚可培训计划不明确，执行困难 10成品合格率95%92% 90% 90%15裁片合

24、格率97% 94%92%92%10耗材10产能控制10入仓及时性10生产现场管理工位管理到位，通道畅通，区域划分明确，现场井然有序工位管理到位，通道畅通，区域划分明确，现场管理良好工位管理到位，通道畅通，区域划分较明确，现场无混乱现象工位管理到位，通道畅通，区域划分不明确，现场时有混乱10.部门经理月度业绩考评表部门：人力资源部 姓名： 考核时间段：考核内容 评分标准优良中差权重91-10076-9061-7560以下工作计划性、目标性有明确的月度工作计划。有很好的计划监控手段，工作目标明确，并且能够让每位执行者都明确并理解工作目标。目标达成率100% 有明确的月度工作计划，有较好的计划执行监

25、控。工作目标明确，目标被执行者普遍知晓，目标达成率在90%以上 有明确的月工作计划，过程有监控，工作目标明确，部分执行者知晓目标，目标达成率在80%以上 有明确的月工作计划，过程控制不力， 有月度工作目标，但仅被少数人所知晓，目标达成率在80%以下 部门建设改进状况有月改进计划，改进过程监控得力，改进手段好，改进效果或潜在效果佳 有月改进计划，改进过程监控得力，改进手段较好。改进效果或潜在效果较好有月度改进计划，改进过程有监控，改进手段有效，有改进效果或潜在效果无明确的月度改进计划，部门进步慢招聘工作及时准确、关键岗位2周较及时准确、关键岗位3周基本及时准确、关键岗位4周不及时准确、关键岗位5

26、周以上培训工作及时准确、效果明显较及时准确，效果良好基本及时准确，效果一般不及时准确、效果差绩效考评推行、实施、管理完成质量高推行、实施、管理完成质量较好推行、实施、管理完成质量一般推行、实施、管理完成质量不好加班控制完善、落实、实施、检查、效果显著完善、落实、实施、检查、效果较好完善、落实、实施、检查、效果一般完善、落实、实施、检查、效果不好.普通员工考核的主要内容上级考评A1权重60%部门内其他员工B1权重40%绩效测评表(七)普通员工考核的主要内容包括任务业绩、综合素质及任务表现等.岗位考核规范完成情况40%工 作 质量 30%工 作 效率 30%评分项 目 ( 权 重 )评 分 标 准

27、 90-100 分 80-89 分 70-79 分 60-69 分 59 分 以 下 超额/提早完成原方案 按 时 完 成 原 定 计 划 完成原定方案80%-99% 以 下完成原定方案60%-79% 以 下完 成 原 定 计 划 60% 以 下 远优于同事发明丰厚利益略优于同事 带来明显利益质 量 平 平 甚 少 失 误 任务失误次数或程 度在合理范围之内或在平均水准之上 任务失误次数或程度在合理范围之外 或平均水准之下 任务效率特别高 远超越普通水准 任务效率特别高 略超越普通水准 任务效率普通近于普通水准 任务效率低略低于普通水准 任务效率非常差远低于普通水准 积 极 研 究 显著改良任

28、务主 动 改 进 任务有创 意 完成现有任务 尚能进展改良 满足于如今，不改良，但能接受改良创新 墨守成规没有且不能接受改革创新 工 作 创新 10%任务责任感20%智 能 技艺 20%勤 勉 程度 15%忠 诚 服 务 锐 意 进 取 处 事 稳 健 需 极 少 督 促 尚 称 负 责 需 督 促 工 任 懈 散 、 被 动 推 诿 责 任 工 作 不 力 能 胜 任 工 作 有 发 展 潜 力 能 胜 任 工 作 尚 能 胜 任 勉 强 胜 任 有 待 加 强 不 能 胜 任 工 作勤 奋 积 极 改 进 任务尚算勤 奋 且 能 改 进 工 作 缺 乏 自动和积 极 性 工 作 中 有 懒

29、 惰 迹 象 工 作 懒 散 、 态 度 敷 衍 知识阅历丰富 判别分析准确 知识阅历较丰富判别较准确具有一定知识判别尚算准确在较小范围内 可自行判别 单纯操作 机械性地执行 分 析 判别 10%团 结 协作 15%工 作 纪律 10%部 门 负 责 人 签 字 团 结 合 作 协 调 相 融 主 动 合 作 协 调 较 好 合 作 尚 好 合 作 一 般 尚能团结他人 拒 绝 合 作 很 难 相 处 模范，严厉遵守纪 律 自 觉 地 遵 守 纪 律 能服从纪律 纪 律 性 较 差 需 督 促 有 违 规 行 为 部 门 内 名 次 其 它 要 说 明 的 问 题 ： 其 它 扣 分 ( 此项

30、由人力资源部填写 )总 计 分 =分 项 分 数 X 权 重 部 门 室 名 称 姓 名 普通员工综合评价表注：他是被考核人的 级请选择上、平或下任务绩效60%综合素质40% 得 分单项小计备注：其中岗位考核规范完成情况一栏的详细内容视各部门不同情况确定。.(八).绩效考核结果处置系统二维分析绩效与才干综合分析中层管理干部的二维排名普通员工整体排名结果分析. 考核后应结合被考核者才干与业绩综合设计其开展方向综合素质优秀差工 作 绩 效低中高针对需求提供培训培育时机根据详细情况思索淘汰降级或调离现任职位思索进一步重担，晋级找出缘由，提供时机改良二维分析绩效与才干综合分析.中层管理干部的排名姓 名

31、工 作 绩 效 考 核 名 次综 合 素 质 排 名ABCD12341234年终时针对任务绩效，综合素质个人质量及指点素质两部分考核结果，进展硬性排名，并进展二维分析。二维排名总排名姓名 考核总分名次 A 1 B 2 C 3 D 4 年终时针对任务绩效、综合素质及称心度考核结果计算总分计算方法参前，并进展排名备注：各考评对象如被发现有艰苦违纪事件，那么根据公司有关规定和指点指示，对考核结果予以扣分主要由考核委员会主持.普通员工全员排名计算方法计算过程 1、按部门列出每一位员工的姓名、考评分数S。 2、一次调整：计算每一部门考评分数的平均分A，该部门员工分数调整为100/A 3、二次调整：以得分

32、最低的部门分数为1，按比例求出部门权分；以部门权分乘以员工一次调整得分得二次调整得分 4、重新排序 注：部门权分不要大于一次调整后最高分+最低分/2*最低分，如大于概述，将权分开方后重新求得，如：最高分为119，最低分为71。4。那么权分不应大于119+71.4/(2*71.4)=1.33,此次权分最高为1.214,可以直接运用,假设权分为1、1.21、1.369、1.44。最高到达1.44，那么应将权分全部开方运用，即权分应为1、1.1、1.17、1.2 “部门得分利用部门经理的业绩得分。考评计算表部门姓名得分部门平均分一次调整比例一次调整后得分部门得分部门权分二次调整得分ABCDA01A0

33、2A03A04A05A06A07B01B02B03B04C01C02C03D01D02D03D04D0586 110.252 110.25 84 107.688 107.69 80 102.56 102.5678 99.996 100.00 76 97.432 97.4372 92.304 92.3070 89.74 89.7480 111.12 128.5778 108.342 125.3570 97.23 112.50 60 83.34 96.42 100 104.2 126.5096 100.032 121.4492 95.864 116.38100 119 129.2396 114.2

34、4 124.0688 104.72 113.73 76 90.44 98.2260 71.4 77.5478100/78 =1.28270 1.00072 . 81 1.157 96 85 1.21484 76 1.086 100/72 1.389 100/96 =1.042100/84 =1.190.经综合分析，根据考评结果断定综合素质高中低低中高任务绩效有欠缺者暂停加薪及晋生时机要求努力任务提高绩效轮换岗位给予第二次时机优秀者奖励：加薪及较多的奖金鼓励：争取更大绩效时机：具有晋级的条件非常优秀者各种时机和奖励：高额加薪及奖金延续获得那么可优先晋级其它各种奖励有问题者停顿一切时机与奖励在绩效方面严厉要求，并要求参与培训和学习进入察看期，思索下一步如何处置思索减薪失败者5%立刻淘汰有欠缺者暂停加薪及提升时机给一年的时机要求其提高才干和素质要求其参与培训和学习有问题者停顿一切时机与奖励在才干和素质方面严厉要 求，并要求添加绩效进入察看期，思索下一步如何处置思索减薪优秀者奖励：加薪及较多的奖金鼓励：继续提高素质时机：具有晋级的条件表现尚可者对