设计院总承包发展与管理模式课件(PPT 18页)

1、工程总承包发展与管理模式探讨工程总承包发展与管理模式探讨第1页，共18页。工程总承包发展与管理模式探讨目 录一、大力开展工程总承包是华东院持续发展的必然要求二、华东院开展工程总承包的总体部署与架构三、我院工程总承包项目管理模式四、做好工程总承包的点滴体会第2页，共18页。工程总承包发展与管理模式探讨一、大力开展工程总承包是华东院持续发展的必然要求 1、工程公司大型综合设计院的发展方向 市场属性由专业公司做总承包是工程建设市场发展的 必然规律，尤其是非国有企业投资的项目，国外市场非常 明显。 事例：住宅装修以前为省钱，分别请泥瓦工、木工、电 工等 现在，整体承包 设计院方向做精、做专，形成事业所

2、，规模受控； 做大规模，提高抗风险能力。向两头延伸， 向工程公司发展，既有规模，又由技术。第3页，共18页。工程总承包发展与管理模式探讨 2、华东院战略转型需要 华东院百年老店水电设计可持续时间不长，需要转型，方向为工程公司，国家扶持的工程公司为五十家。 战略目标2011年基本实现国际型工程公司，营业收入超过20亿元（全集团30亿元），靠什么？总承包！ 转型包括 思想观念转型 生产方式转型 全员转型第4页，共18页。工程总承包发展与管理模式探讨二、华东院开展工程总承包的总体部署与架构（1）总体部署 推动有能力的生产单位（项目部、专业所）开展工程总承包业务，至2011年实现多领域、多专业、国内外

3、并举的工程总承包格局。（2）总体架构 分三大领域推进 设备成套 目前开展较好，集中在越南和土耳其市场，7个项目，08年营业收入23亿人民币，2011年在总承包业务内占30%左右。第5页，共18页。工程总承包发展与管理模式探讨 城环领域总承包 新拓展，目前项目：广西南宁污水处理厂、三墩基地房建。广西另有两个污水处理厂在洽谈，发展势头好，是今后总承包发展的主要方向之一，2011年在总承包业务内占30%以上，约4亿元。 水电、新能源总承包 水电项目：制约因素多，周期长，风险较大，有选择地开展； 风电项目：技术要求相对低，周期短，风险小，大力推动； 水利项目：加固工程，堤防工程，相对简单，周期短，努力

4、争取。 2011年在总承包业务内占40%左右（含国外工程总承包，国内外约各占20%），约45亿元。第6页，共18页。工程总承包发展与管理模式探讨 国外业务 包含：设备成套、工程总承包 目标：2011年在总承包业务内占50%以上份额，在全院营业收入占30%左右。第7页，共18页。工程总承包发展与管理模式探讨三、我院工程总承包项目管理模式 三个项目，两种模式 小姓、四板沟模式 总承包项目部管理分包商，不干预施工队。 利：总承包方管理工作量小，职责明确； 弊：受分包商制约，尤其是分包商以包代管、与施工队之间矛盾突出时，项目进展容易失控。 现场管理委托华东咨询公司负责，院和总承包项目部进行监管。目的：

5、解决院总承包资源不足，同时也培育杭州国电能力。第8页，共18页。工程总承包发展与管理模式探讨 下只恩模式 分包商为华东建设公司，总承包项目部与分包商一起管理施工队。 利：总承包与分包商之间配合好，管理效率高，有利于及时发现问题和及时解决问题，工程进度、质量、投资容易控制； 弊：职责不易说清，要靠文化起一点作用。 现场工程建设管理部由总承包事业部直接组建，受控情况较好。第9页，共18页。工程总承包发展与管理模式探讨 模式应用 两种模式各有优缺点，当项目较小、工期较短时（短、平、快项目）建议采用下只恩模式（管至施工队模式）； 当项目较大、技术复杂、工期较长时建议采用小姓、四板沟模式（管至分包商模式

6、）。四、做好工程总承包的点滴体会 我院开展工程总承包业务时间不长，经验不多，教训不少，结合当前三个项目的实践，谈一点肤浅体会第10页，共18页。工程总承包发展与管理模式探讨（1）前期工作要做深做透 当前我院承接的总承包项目主要为中小型工程，且大多为当地省级甚至是地区级设计单位承担前期工作，勘测设计深度往往不够，若仓促开工必将留下隐患和付出代价。因此，对总承包项目，一定要有合理的前期工作时间，对其他院负责的前期工作项目，我院接手后应进行全面复核，并由院对复核报告进行设计评审（程序文件已有规定，下只恩按规定进行了复核）。 总承包项目承接前应按规定进行项目风险评估，并针对存在的风险提出对策措施。（小

7、姓四板沟属于仓促上马）第11页，共18页。工程总承包发展与管理模式探讨（2）做好招标设计，做好施工规划 总承包项目规模小，费用紧，施工中可变余地相对较小，因此更应做好招标设计，尤其是做好施工规划。包括分标方案、施工支洞（四板沟施工支洞布置不合理）等临建设施布置，确定合理的施工工期，以正确指导工程施工。做这些工作虽然要花费些时间，但磨刀不误砍柴功，可为工程顺利建设打下良好的基础。 小姓、四板沟工程均没有做分标方案，整个由一个承包商施工，实施中其弊端暴露明显。一般情况下要引进两家及以上承包商施工，相互竞争，相互促进，即使一家出问题也可依靠另一家继续完成工程施工。第12页，共18页。工程总承包发展与

8、管理模式探讨（3）重视招投标活动，选择与工程施工要求相匹配的分包商 总承包工程能否顺利施工，选择与工程施工要求相匹配的承包商至关重要。小姓、四板沟工程的教训之一是所选承包商能力太弱，并不可控，以至于后期更换承包商并带来工期、费用等一系列问题。 好的承包商不仅自己能控制好进度、质量、安全、费用等，且可减轻总承包方的管理压力。因此，选择分包商要慎之又慎，要严格按院规定的程序决策。第13页，共18页。工程总承包发展与管理模式探讨（4）不能片面追求“低价”中标，低价是造成合同实施中很多问题的根源 低价中标从表面上看对控制投资是有利的，但应该认识到，唯利是图、追求利润是承包商的本质，没有那一个承包商（包

9、括自己的队伍）愿意赔钱施工。低价必然造成承包商的投入不足，带来质量、安全隐患，并且承包商将在施工中想方设法找回“他的利润”，在合同管理上造成很多问题。 由于投入不足，施工进度也将受到影响，工期延误也就在所难免。因此，在招标中不能片面追求“低价”，对承包商的“低价”要进行认真分析，明显不合理的低报价要拒绝，合理低价是可以接受的唯一选择（低价靠合同补偿来推进工程是非常得不偿失的举措）。 第14页，共18页。工程总承包发展与管理模式探讨（5）发挥设计在总承包中的龙头核心作用 在工程总承包的诸环节中，我院具有的优势是设计，发挥设计优势是总承包成败关键。 设计理念调整，工作更深入，多做方案比较； 整体最

10、优，要考虑如何施工； 贴近现场，理解现场，设计人员最好参与现场管理； 责任、效益挂钩； 第15页，共18页。工程总承包发展与管理模式探讨（6）合同管理中坚持不超付，时刻掌握合同主动权 施工合同是合同双方的郑重承诺，是开展项目建设的法律基础，总承包项目从开工就严格按合同进行管理，按合同办事，尤其在工程款支付上，坚持工程款不超付，时刻掌握合同主动权。 要做到不超付，就要及时处理工程变更、索赔等具体问题，不形成问题的积压，而这些具体问题的处理，也一定要依据合同条款，严格按合同办事，严控超付，才能在工程万一出现极端情况掌握主动。 小姓、四板沟工程在合同执行中存在超付现象，给后来的合同执行、队伍变更决策等带来较大的困难和重大影响。第16页，共18页。工程总承包发展与管理模式探讨（7）建立属于自己的施工队伍资源，关键时刻起作用 一般来说，承包商是“唯利是图”的，要使其全力以赴地做好项目，要么给有一个好的合同价格，要么有后续工程吸引，而这两条我院都没有。 我院要做大做强工程总承包业务，必须要有战略合作伙伴和建立属于自己的施工队伍资源。战略合作伙伴具有长期合作关系，承包商不会追求一时的经济利益，能够同甘共苦，使工