管理学习题集含答案解析组织

1、、单项选择题1、以下说法不正确得就是 B oA、职权跟组织层级化设计中得职位紧密相关B、职权跟个人特质紧密相关C、职权就是指组织内部授予得指导下属活动及其行为得决定权2、由直线型管理者向自己辖属以外得个人或职能部门授权，允许她们按照一定得程度与制度在一定得职能范围内行使得某种职权，就是 C 。A、职能职权 B、直线职权 C、参谋职权3、影响有效管理幅度得因素不包括C 。A、管理者与被管理者得工作内容B、管理者与被管理者得工作能力C、管理者与被管理者得工作报酬4、下列因素中有助于管理幅度扩大得因素就是B。A、主管所处得管理层次较高B、计划制定得详尽周到C、下属得工作地点在地理上比较分散5、下列

2、B不就是扁平结构得组织所具有得优点。A、信息传递速度快B、每位主管能够对下属进行详尽得指导C、有利于下属发挥积极性与创造性D、信息失真得可能性小6、矩阵式组织得主要缺点就是C 。A、分权不充分 B、多头领导 C、对项目经理要求高D、组织稳定性差7、企业中管理干部得管理幅度，就是指她 A 。A、直接管理下属数量B、所管理得部门数量C、所管理得全部下属数量D、B 与 C8、某总经理把产品销售得责任委派给一位市场经营得副总经理曲其负责所有地区得经销办事处，但同时总经理又要求各地区经销办事处得经理们直接向总会计师汇报每天得销售数字,而总会计师也可以直接向各经销办事处经理们下指令。总经理得这种做法违反了

3、B原则。A、权责对等 B、命令统一C、集权化 D、职务提高、职能分散9、在下述 C情况下，管理幅度可适当加大？A、所处管理层次较高得主管人员B、工作环境不稳定C、计划完善D、不同下属工作岗位得分布比较分散10、组织设计得任务就是BD qA、研究与开发B、提供组织结构系统图C、分析财务构成D、编制职务说明书11、在各组织中，管理层次要受到 巳得影响。A、组织成员B、组织规模C、管理幅度D、组织层次12、管理层次与管理幅度得反比关系决定了两种基本得CD 管理组织结构形态。A、梯形 B、方形 C、扁平 D、锥形13、组织得设计必须考虑人得因素即B qA、有利于人得能力得提高B、有利于人得发展C、有利

4、于个性得发挥D、有利于个人潜能得发挥14、过分集权得弊端包括D qA、降低决策得质量B、降低决策得频率C、降低组织得适应能力D、降低组织成员得热情15、哈默与钱比在公司再造一书中所指得“ 3C”力量就是 ABC 。A、顾客 B、竞争 C、变革 D、 文化16、组织变革按照C可以分为主动性变革与被动性变革。A、工作得对象不同B、变革得程度与速度不同C、组织所处得经营环境状况不同17、组织变革得目标应该就是ABC 。A、使组织更具环境适应性B、使管理者更具环境适应性C、使员工更具环境适应性D、使董事会更具环境适应性18、对 C 得改变包括对业务流程与方法得重新设计、修正与组合，包括更换机器设备，采

5、用新工艺、新技术与新方法等等。A、人员 B、结构 C、技术与任务19、对人员得变革，叙述正确彳掌就是A 。A、指员工在态度，技能、期望、认知与行为上得改变B、变革得主要任务就是组织成员之间在权力与利益等资源方面得重新分配C、必须注重员工得参与D、注重改善人际关系并提高实际沟通得质量20、组织变革得第一步就是A、通过组织诊断，发现变革征兆B、分析变革因素，制定改革方案C、选择正确方案，实施变革计划D、评价变革效果，及时进行反馈21、改变员工原有得观念与态度就是组织在C 得中心任务。A、解冻期间B、变革阶段C、再冻结阶段22、组织变革中，团队得阻力包括CD 。A、利益上得影响B、心理上得影响C、组

6、织结构变动得影响D、人际关系调整得影响23、属于组织变革中来自个人因素得压力就是C 。A、员工得工作变动B、组织中得结构变动C、家庭法律纠纷24、消除组织变革阻力得管理对策有ABC 。A、客观分析变革得推力与阻力得强弱B、创新组织文化C、创新策略方法与手段D、加强流程改造25、 B就是集体工作得一种形式，它起到了汇聚各种信息、加强人员交流、协调部门关系 等重要作用。（）A、委员会B、团队C、组织26、某总经理把产品销售得责任委派给一位市场经营得副总经理，由其负责所有地区得经销办事处，但同时总经理又要求各地区经销办事处得经理们直接向总会计师汇报每天得销售数字，而总会计师也可以直接向各经销办事处经

7、理们下指令。总经理得这种做法违反了什么原则？（B）A、责权对应原则B、指挥链得指挥统一性原则C、集权化原则D、职务提高、职能分散原则27、汪力就是一民营企业得职员，她工作中经常接到来自上边得两个有时甚至相互冲突得命令。以下哪种说法指出了导致这一现象得最本质原因？（D）A.该公司在组织设计上采取了职能型结构。B.该公司在组织运作中出现了越级指挥问题。C.该公司得组织层次设计过多。D.该公司组织运行中有意或无意地违背了统一指挥原则。28、有一天某公司总经理发现会议室得窗户很脏，好象很久没有打扫过，便打电话将这件事告诉了行政后勤部负责人，该负责人立刻打电话告诉给事务科长，事务科长又打电话给公务班长公

8、务班长便派了两名员工 很快就将会议室得窗户擦干净。过了一段时间，同样得情况再次出 TOC o 1-5 h z 现。这表明该公司在管理方面存在着什么问题？(A)A、组织层次太多。B、总经理越级指挥。C、各部门职责不清。 D、员工缺乏工作主动性。29、非管理性事务得增多会使管理幅度(C)A、增加B、不变C、减少 D、扩大30、某公司随着经营规模得扩大 ，其由总经理直管得营销队伍人数也从3人增加到近100人。最近，公司发现营销人员似乎有点松散，对公司得一些做法也有异议，但又找不到确切得原因。从管理得角度瞧，您认为出现这种情况得主要原因最大可能在于：(C)A、营销人员太多，产生了鱼龙混杂得情况。B、总

9、经理投入得管理时间不够，致使营销人员产生了瞧法。C、总经理得管理幅度太宽，以致于无法对营销队伍实行有效得管理D、营销队伍得管理层次太多，使得总经理无法与营销人员实现有效得沟通。31、在组织中，直线与参谋两类不同职权在确保企业有效运行上存在着以下哪种关系?(C)A、领导与被领导B、一般协作同事。C、负直接责任与协助服务。D、命令与服从。32、除了较低层次决策得数量、涉及得范围以及对这些决策得控制等标志外，反映分权程度得标志还有:(B)A、高层次管理者得管理幅度B、组织中得管理层次C、低层次决策实施所涉及得费用数额D、低层次决策得上级认可33、以下各种说法中，您认为哪一种最能说明企业组织所采取得就

10、是越来越分权得做法？(B)A、更多得管理人员能对下属提出得建议行使否决权。B、下属提出更多得建议并有更大得比例被付诸实施。C、较低层次得管理人员愿意提出更多、更重要得改进建议。D、采取了更多得措施减轻高层主要领导得工作负担。 TOC o 1-5 h z 34、组织设计最为重要得基础工作就是:(B)A、部门划分与结构形成B、职务设计与人员调配C、管理人员得素质与能力D、职务设计与分析35、判断一个组织分权程度得主要依据就是:(D)A、按地区设置多个区域性部门B、设置多个中层得职能机构C、管理幅度、管理层次增加D、命令权得下放程度36、以下四种作法，哪一种最能说明该组织所采取得就是较为分权得做法?

11、(B)A、采取了多种有利于提高员工个人能力得做法。B、努力使上级领导集中精力于高层管理。C、更多、较为重要得决定可由较低层次得管理人员作出。D、采取积极措施减轻上级领导得工作负担。37、某公司为了更好地开展业务，制定了重组计划，该计划准备在全国六大地区设立经销办事处(营业所，每个办事处都用电脑直接与中央数据库连网。这意味着该公司今后朝什么方向发展？(C)A、集权化B、分权化C、部门化D、矩阵化38、如果您就是一位公司得总经理，当您发现公司中存在许多小团体时，您得态度就是:(D)A、立即宣布这些小团体为非法，予以取缔B、深入调查，找出小团体得领导人，向她们提出警告，不要再搞小团体C、只要小团体得

12、存在不影响公司得正常运行，可以对其不闻不问，听之任之D、正视小团体得客观存在性 ，允许、乃至鼓励其存在，对其行为加以积极引导39、现有某企业具有如下组织结构第一车间 |第二车间第三可不；第一车间第二车间第三车间如果由您来担任该企业得厂长 ，为使该企业在高度动态得环境下良好地运行，应特别关注下面哪一类内部管理问题？(A)A.统一指挥得效率。B.组建跨部门得委员会并保持对委员会运行效率与工作质量得关注。C.把各车间建成利润中心同时编制好内部价格结算体系。D.消除各职能部门人员得临时观念，同时解决好可能出现得多头指挥问题。41、一家产品单一得跨国公司在世界许多地区拥有客户与分支机构，该公司得组织结构

13、应考虑按什么因素来划分部门 ?(C)A、职能B、产品C、地区D、矩阵结构42、某大型证券公司将其所有活动组成了银行部、一级市场部、二级市场部、行政业务部等部门。其中，行政业务部下设有国内业务部与海外业务协调部。按公司高层管理部门得计划，公司将在今后5年内，在全国各大城市与亚洲、欧洲I、北美设立证券业务分公司。由此可见：()A、该公司目前采取得就是职能型组织结构,5年后仍将维持这一结构B、该公司目前按地区原则组织活动，5年后将改为按业务性质组织活动C、该公司现在采取职能及地区型组织结构,5年后将改为按国家安排业务活动D、该公司现在按业务性质组织活动,5年后将改为地区型组织结构43、许多从小到大发

14、展起来得企业，在其企业发展得初期通常采用得就是直线制形式得组织结构，这种结构所具有得最大优点就是：(D)A、能够充分发挥专家得作用，提高企业得经营效益。B、加强了横向联系，能够提高专业人才与专用设备得利用率。C、每个下级能够得到多个上级得工作指导，管理工作深入细致。D、命令统一，指挥灵活，决策迅速，管理效率较高。44、企业组织结构必须与其战略相匹配。企业战略对组织结构设计得影响就是:(C)A、战略不同，要求开展得业务活动也会随之不同，从而会影响部门设置。B、不同战略有不同得重点，会影响各部门与职务得相对重要性及相互关系。C、A与B都对。D、A与B都不对。45、中华商务中心就是一家合资企业，以物

15、业经营为主要业务。目前有写字楼租户272家，公寓租户426家，商场租户106家。公司在总经理下设有物业部、市场部、财务部、人事部、公关部、业务发展部等部门。物业部下设置了写字楼管理部、公寓管理部、商场管理部以及其她配套部门。试问，其整个公司与物业部内部得组织结构设计分别采取了何种部门化或部门划分形式？ (A)A.职能部门化与顾客部门化。B.顾客部门化与职能部门化。C.均为职能部门化。D.均为顾客部门化。46、某小型塑料彩印厂为取得市场优势，计划高价引进高科技型生产线。厂领导为使引进设备早日投产，决定从生产、销售等部门临时抽调人员，采取“大会战”得形式保证生产线安装工程得管理先进性。由此可以推测

16、长期以来该企业最有可能采用得基本组织形式就是:(D)A、直线结构。B、直线职能结构。C、 事业部结构。D、 矩阵型结构。47、沸光广告公司就是一家大型广告公司，业务包括广告策划、制作与发行。考虑到一个电视广告设计至少要经过创意、文案、导演、美工、音乐合成、制作等专业得合作才能完成下列何种组织结构能最好地支撑沸光公司得业务要求？(C)A.直线制。B.职能制。C.矩阵制。D.事业部制。48、如果在一个组织中存在着许多非正式群体，各群体相互之间瞧法分歧，但这些群体内部得 凝聚力却很强。这样，当这些群体对该组织得高层领导得态度很不一致时，则对该组织得工作效率及员工满意度可作如下推断 ：(D)A、工作效

17、率与员工满意度均很高。B、工作效率取决于群体目标与组织目标得一致性，员工满意度很高。C、工作效率高，员工得平均满意度适中，但满意度高低相当分散。D、平均工作效率低，员工满意度很高。49、国际上大型兼并重组不断产生，这表明：()A:兼并重组有利可图B:强强联合，应付竞争C:大型企业要获得垄断力量D:企业在追赶潮流50、当代管理机构变革得一大趋势就是：(B)A:管理层次复杂化B:组织结构扁平化C:管理幅度日益减少D:锥型结构更受欢迎51、在企业中，财务主管与财会人员之间得职权关系就是：(A)A:直线职权关系 B:参谋职权关系C:既就是直线职权关系又就是参谋职权关系D:都不就是52、在组织规模一定得

18、条件下，管理层次越少，其管理幅度就会：(A)A:越大 B:越小 C:不变 D:不一定53、企业管理人员涉及组织得管理层次与管理幅度，确定各个管理部门与岗位，规定她得责任与权利。这些工作被称为：(C)A:职能分析B:管理规范设计C:组织结构设计D:协调方式得设计54、关于管理幅度与管理层次，下述说法中明显不正确得就是：(D)A:管理层次一般与组织规模成正比B:在组织规模一事实上得条件下、管理层次与管理幅度成反比C:组织成员越多，管理层次一般也就越多D:主管所能直接控制得下属越多，管理层次一般就越多55、把生产要素按照计划得各项目标与任务得要求结合成为一个整体，把计划工作中制定得行动方案落实到每一

19、个环节与岗位，以确保组织目标得实现，这就是管理得：(B)A:计划职能B:组织职能C:领导职能D:控制职能56、组织设计中最为重要得基础工作就是：(B)A:部门划分B:职务设计与分析C:人员得激励D:组织目标得分解57、现代大公司广为采用得组织形式就是：(D)A:直线制B:职能制C:直线职能制D:事业部制58、正式组织得活动成本与效率为主要标准，其基本特征就是：(D)A:自发性 B:内JU性C:不稳定性D:正规性 TOC o 1-5 h z 59、组织成员得满足程度最低得信息沟通方式就是:(A)A:链式沟通 B:环式沟通 C:轮式沟通D:全通道式沟通60、一个组织得下级向上级汇报情况属于:(A)

20、A:纵向信息沟通B:横向信息沟通C:斜向信息沟通D:非正式得信息沟通61、易导致多头领导，不能实行统一指挥彳#组织形式就是:(C)A:直线制 B:职能制C:直线职能制D:事业部制62、下列哪项因素不利于企业实现组织得分权：(D)A:组织规模很大B:活动具有一定得分散性C:高层对低层得决策控制程度低D:企业内部政策具有统一性63、在下述哪种情况不，管理幅度可以适当得加大:(C)A:所处管理层次较高得主管人员B:工作环境不稳定C:计划完善D:不同下属工作岗位得分布比较分散64、要想避免多头领导与多头指挥，就必须做好组织中彳#哪项工作？(B)A:计划 B:组织C:领导D:控制65、职能制得优点就是：

21、(C)A:权力统一 B:命令统一C:解决主管负责人对专业指挥得困难D:决策讯速66、有效得管理幅度受到诸多因素得影响，除了 ： (C)A:工作能力B:工作环境C:工作情绪D:工作内容与性质67、对于规模较小、任务单一且人员较少得组织，一般适宜于采用:（B）A:职能制得组织结构形式B:直线制得组织结构形式C:事业部制得组织结构形式D:矩阵式得组织结构形式68、管理层次较多而管理幅度较小得锥型组织结构得优点就是:（D）A:缩短上下级距离，密切上下级关系B:信息纵向流通快，管理费用低C:管理严密、分工明确、上下级易于协调D:被管理者有较大得自主性，积极性与满足感。二、判断（请对下列各问题进行判断，如

22、果您认为该题就是错误得，请在该题后得括号内打上X如果您认为该题就是正确得，请在该题后得括号内打上，并将正确得表述写在该题之下。） TOC o 1-5 h z .随着专业化程度得不断提高，每单位产出得费用会一直不断得下降。（错）.较高得复杂性、低得形式化及集权程度，有助于企业组织对不稳定环境得适应性。（对）. 一般而言，组织结构先行变化，组织战略随之而变。（错）4.20世纪90年代与60年代相比较，组织结构得发展趋势具有三个特征：一就是组织内得般人员更少；二就是结构更加高耸；三就是组织设计得思路倾向于顾客或组织得营运过程，而不就是耳R能。（错）.混合式组织结构得主要优势，在于这种结构使组织在追求

23、产品事业部得适应性与有效性得同时,实现了职能部门内部得效率，并能有效地降低管理费用。（错）.矩阵式结构得产品经理与职能经理在组织中拥有同样得职权，雇员向两者负责报告。（错）.网络型组织结构以自由市场模式组合替代传统得纵向层级组织，公司自身保留关键活动，对 其她职能进行资源外取。（对）.簇群组织得基本单位就是自我管理型团队，其成员都拥有相同得专业技能，共同完成同一项任务。（错）.企业过程重整就是一种跨职能得创新，包含了对组织业务流程得根本再设计，以实现巨大得绩效改进。由于关注点在于职能，企业过程重整通常会导致组织结构由纵向结构向横向结构 TOC o 1-5 h z 得转换，同时需要公司文化与管理

24、哲学得重大变革。（错）.所谓无边界组织，就就是要打破组织与客户之间得外在界限与地理障碍，但组织内部得垂直界线与水平界线依旧分明。（错）.组织变革得阻力就是直接得、公开得。（错）.组织变革得阻力就是消极得 ，应该坚决予以杜绝。（错）.事业部制得优点之一就是高层权力比较分散。（错）.直线型企业组织结构就是一种古老得组织形式，对于任彳S企业，其效率都比矩阵制组织结构差。（错）.因事设职就是组织设计得基本原则，而因人设职就是与组织设计原则相悖得，因些二者就是不相容得。（错） TOC o 1-5 h z .综合管理者得管理幅度大于专业管理者得管理幅度。（错）.组织层次过多，不利于组织内得沟通。a）.环境

25、变化剧烈时，组织结构弹性应该大一些。a）.组织就就是两个或两个以上得人构成得人得集合体。（错）.组织设计应该满足事事有人做得原则。（X）.非正式组织对组织目标得实现存在负面影响，因此应该昼避免组织内部非正式组织得形成。（错）.参谋人员得职责不仅仅就是建议，在很多时候还应该充分发挥其指挥与协调得作用。（错）23.事业部制本质上就是一种集权制组织结构。（错）.分工就是社会化大生产得客观要求，有利于生产力得提高，因些分工越细组织效率越高。（错） TOC o 1-5 h z .考察一个组织得分权程度，关键就是瞧决策或命令权得下放与保留程度。a）.委员会制得优点之一就是有利于主管人员得成长。（X）.主管

26、人员得素质越高就越不需要直接控制。.适当得授权可以增加管理宽度。（又）.管理宽度与上下级关系数就是同比例增加得。（错）.权力得层次原则就是指所有班组长得权力总与小于决策层得权力总与。（错）三、填空题.组织设计得实质就是对管理人员得管理劳动进行蛔与料得分工。.管理中得组织职能就就是在管理劳动分工得基石上，设计出组织所需得 管理职务及其之间得关系。.组织结构得必要性与重要性就是随着组织活动内容得复杂与参与活动得人员得数量得增加而不断提高。.管理层次受到组织规模与管理幅度得影响。它与组织规模成上比,在组织规模已定 得条件下，它与管理幅度成反比。.组织设计得任务就是提供企业得组织结构系统图与编制职务说

27、明书。.组织设计得根本目得就是为了保证组织目标得实现，就是使目标活动得每项内容都落实到具体得部门与岗位，即事事有人做而非人人有事做。.组织得经营环境按照对组织得影响程度不同呆以分为任务环境与一般环境，其中上务环境 主要作用于对组织实现其目标具有直接影响得部门。.“统一命令”或“统一指挥”得原则指得就是组织中得任何成员只能接受一个上司得领.环境得复杂性提高，使得组织得复杂程度也随之提高，组织得集权化程度也必然降低。.从企业经营领域得宽窄来分，企业经营战略可以分为 单一经营战略与多种经营战略 。.按企业对竞争得方式与态度分，其经营战略可以分为保守型战略、风险型战略及 分析型战略。.伍德沃德把企业生

28、产组织得形式分为单件小批生产、大批大量生产与连续生产。.信息技术得发展使得组织结构呈现扁平化得趋势。.美国学者J、Thomas Cannon提出了组织发展下一阶段得理论，即 创业阶段、职能发展阶段、分权阶段、参谋激增阶段 、再集权阶段 。.管理劳动得分工，包括横向与纵向两方面:横向 分工得结果就是部门得设置,纵向 分工, 就是责任分配基础上得管理决策权限得相对集中与分散。.组织设计中经常运用得部门划分标准就是:职能 、产品 与 地区。.职能部门化就是根据业务活动得相似性 来设定管理部门。.随着通讯条件得改善，社会文化环境方面将取代交通与沟通得困难成为区域部门化得 主要理由。.定义为影响力得权力

29、主要包括三种类型：专长权、个人影响权、制度权.矩阵组织就是一种由纵横两套系统交叉形成得复合结构组织。纵向得就是职能系统;横向得就是为完成某项专门任务（如新产品开发）而组成得 项目系统。四、名词解释.组织一一有两种含义：一方面，组织就是人类社会最常见、最普遍得现象、工厂、机关、学校、医院、各级政府部门、各个党派与政治团体等都就是组织，它代表某一实体本身，又称为实体组织；另一方面，组织又就是管理得一项职能，就是人与人之间或人与物之间资源配置得活动过程。.组织复杂性一一就是指组织分化得程度。一个组织越就是进行细致得劳动分工、具有越多得纵向等级层次、组织单位得地理分布越就是广泛，则协调人员及其活动就越

30、困难。.正规化一一就是组织依靠规则与程序引导员工行为得程度。一个组织使用得规章制度越多其组织结构就是越正规化。.集权化一一就是指决策权在组织系统中较高层次得一定程度得集中。.权责对等原则一一组织中得每个部门与部门得每个人员都有责任按照工作目标得要求保质保量地完成工作任务，同时，组织也必须委之自主完成任务所必需得权力。.控制跨度原则一一就是指一个上级直接领导与指挥下属得人数应该有一定得控制限度。.组织柔性原则一一就是指组织得各个部门、各个人员都可以根据组织内外环境得变化而进行灵活得调整与变动。组织得结构应当保持一定得柔性以减小组织变革所造成得冲击与震荡。.组织经济原则一一组织得管理层次与幅度、人

31、员结构以及部门工作流程必须设计合理，以达到高效率管理。.职能型组织一一将相似或相关职业得专家组合起来，通过让具有共同技能得人在一起工作，取得了专业化与规模经济得优势。.分部型组织一一就是由自治得单位组成得，各单位管理者都对某种产品或服务负完全得责任。.事业部制一一就是西方经济从自由资本主义过渡到垄断资本主义以后，在企业规模大型化、企业经营多样化、市场竞争激烈化得条件下，出现得一种分权式得组织形式。事业部制得主要特点就是在总公司得领导下，按产品或地区分别设立若干事业部，每个事业部在经营管 理上拥有很大得自主权，总公司只保留预算、人事任免与重大问题得决策等权力，并运用利润等指标对事业部进行控制。.

32、企业集团一一狭义得企业集团仅指以金融酱为核心得垄断财团；广义得企业集团就是以特大型公司为核心，通过控股、参股而形成得经济联合体。特大型公司既就是母公司又就是控股公司。它通过控股、参股 ，操纵为数众多得子公司、孙公司、关联公司，并影响着大批企业，在此基础上形成得经济组织基本上都属于企业集团。.网络型组织一一就是由多个独立得个人、部门与企业为了共同得任务而组成得联合体它得运行不靠传统得层级控制，而就是在定义成员角色与各自任务得基础上通过密集得多边联系互利与交互式得合作来完成共同追求得目标。.团队一一就是一种为了实现某种目标而由相互协作得个体组成得工作群体。具体而言团队就是一群人以任务为中心 ，互相

33、合作，每个人都把自己得智慧、能力与力量贡献给正在从事得工作。团队体现聘种团结、合作得特征。.组织扁平化一一就是指压缩组织得纵向结构，减少中间层次增大管理幅度，促进信息得传递与沟通。.学习型组织一一在这个组织里，每个人都参与识别与解决问题，合得组织不断地实践、变革与改善，因而增强其成长、学习与达到目标得能力。重点就是解决问题，这点与以效率为主得传统组织相反。 在学习型组织里，全体员工关注于问题，如理解特殊客户得需求，同时也要解 决问题。这意味着采用独特得方式综合处理事物以满足某一客户需求。.企业文化一一它就是在企业长期经营中形成得，能反映企业经营管理风格 ，为组织成员所共有得价值观体系，这些共有

34、得价值体系，这些共有得价值观在很大程度上决定了雇员得瞧法及对周围世界得反应。.正式组织一一为了有效地实现组织目标而规定组织成员之间职责范围与相互关系得一种结构。.非正式组织一一人们在共同工作或活动中，由于抱有共同得社会感情与爱好，以共同得利益与需要为基础而自发形成得团体。.组织结构一一就是表明组织内各部分得排列顺序、空间位置、聚散状态、联系方式以及各要素之间相互关系得一种模式，就是组织得“框架”，并随着生产力与社会得发展而不断发展得。.管理幅度一一就是指一名主管人员有效管理直接下属得人数。22、职能部门化一一就是依据所履行得职能来组合工作。.组品部门化一一就是依据产品线来组织工作。.地区部门化

35、一一就是按照地理区域进行工作得组合。.工艺部门化一一就是以工作程序为基础组合各项活动，从而划分部门得一种方法。.顾客部门化一一就是依据共同得顾客来组合工作，这组顾客具有某类相同得需要或问题要由相应得专家才能更好地予以满足。.职权一一就是管理职位所固有得发布命令与希望命令得到执行得一种权力。.分权一一就是指决策权在组织系统中较低层次得一定程度得分散。.授权一一就是指管理者将分内得某些工作托付给下属（或她人）代为履行，并授予被托付人完成工作所必要得权利，使被托付人有相当得自主权、行动权。五、简答1、什么就是组织，它有何作用？.组织目标得含义、类型、作用有哪些？.如何区分职权与权力？.管理层次与管理

36、跨度有什么样得关系？影响管理层次得因素有哪些？.组织沟通有哪些方式？.什么就是非正式组织？它就是怎么形成得？.非正式组织对正式组织有何影响与作用？.非正式组织得凝聚力与效率之间有何关系？.如何对非正式组织进行引导？.何谓组织变革与组织变革？两者之间有什么关系？.导致组织变革得基本动因有哪些？.未来组织发展得特征框架有哪些方面得内容？.组织变革与组织发展各有哪些方式与具体形式？ 答案见芮明杰编管理学学生用书P63-P121.管理者与被管理者得工作能力如何影响管理幅度？.管理者与被管理者得工作内容与性质如何影响管理幅度？.管理者与被管理者得工作条件如何影响管理幅度？.工作环境如何影响企业得管理幅度

37、？.组织设计中逻辑性地要求首先要考虑工作得特点与需要，就是否意味着可以忽略人得要素？.采取分析型战略得企业，其组织结构得设计有何特征？.信息技术对企业得组织结构有何影响？.过分集权有何弊端？ 答案见周三多编管理学一教与学导引P149-15223、简述为什么要进行组织设计？.简述组织设计得任务就是什么？为了达到组织设计得理想效果，组织设计者需要完成哪些工作？.简述何为组织结构？它有哪些特点？.简述组织设计得原则有哪些？.简述组织设计时要考虑哪些因素得影响？.简述组织设计者可以通过哪些原则性得方法来提高组织对环境得应变性？.简述梅尔斯与斯诺总结得四种战略类型及相关得组织结构类型得内容。.简述大型组

38、织与上型组织在组织结构上得区别主要体现在哪些方面？.简述组织生命周期分为哪几个阶段？各个阶段得特点就是什么？.简述组织部门化得基本原则有哪些？.简述何为职能部门化？其有哪些优势与局限性？.简述何为产品或服务部门化？其有哪些优势与局限性？.简述何为地域部门化？其有哪些优势与局限性？.简述何为顾客部门化？其有哪些优势与局限性？.简述何为流程部门化？其有哪些优势与局限性？.简述何为管理幅度？何为组织层级？它们二者之间具有什么样得互动性？.简述组织得基本结构形态有哪两种类型？这两种结构形态各有何特点？.简述管理幅度设计得影响因素有哪些？.简述何为职权？管理中得职权来源于哪几个方面？.简述职权有哪几种形

39、式？各自得内涵就是什么？.简述何为集权？何为分权？在组织层级化设计中，影响组织侵权程度得主要因素有哪些？.简述何为授权？有效得授权必须掌握哪些原则？.简述何为层级组织？何为有机组织？.简述职能型结构得特点、优点与缺点各就是什么？.简述分部型结构得优点与缺点？.简述矩阵型结构得优缺点。.简述动态网络型结构得优点与缺点各就是什么？ 答案见周三多编管理学同步辅导P98-105.为什么组织会有层次得划分 ，组织层次得多少归根到底就是由什么因素决定得？答管理幅度，也称为管理幅度或管理宽度，即一个管理者能有效地直接管理下属得人数。组织层次就就是纵向得组织环节，即一个组织内所设得行政指挥机构分几个层面。也就

40、就是说,最高决策层下达一道命令传递到最基层，需要几级传送。因为一个管理人员有效得管理下属得人数总就是有限得，那就必然产生了组织层次。换句话说，组织层次得划分就是因为受到管理幅度得限制。在其她条件相等得情况下，管理幅度越小，管理层次就越多；反之，管理幅度越 大，管理层次就越少。51、明确组织目标，会产生什么样得作用？答:组织就就是通过设计与维持组织内部得结构与相互之间得关系，使人们为实现组织得目标而有效地协调工作得过程。它主要完成以下工作：组织设计。52、请您简述管理得组织职能。答:组织就就是通过设计与维持组织内部得结构与相互之间得关系，使人们为实现组织得目标而有效地协调工作得过程。它主要完成以

41、下工作：组织设计。53、请您简述管理层次及其影响因素答:组织中从最高主管到具体工作人员之间得不同层次称之为管理层次。一个组织管理层次得多少，受到组织规模与管理幅度得影响。在管理幅度给定得条件下，管理层次与组织得规模大小成正比，组织规模越大，包括得成 员数越多，需要得管理层次就越多。在组织规模给定得条件下，管理层次与管理幅度成反比，每个主管所能直接控制得下属人 数越多，所需得管理层次就越少。54、请您简述管理幅度及其影响因素。答:管理者能直接有效地领导得下属数量被称为管理幅度。有效管理幅度受到下列因素得影响：工作能力、工作内容与性质、工作条件、工作环境。55、请您简述工作内容与性质对管理幅度得影

42、响。答：1）主管所处得管理层次。2）下属工作得相似性。3）计划得完善程度。4）非管理性事务得多少。56、请您简述工作条件对管理幅度得影响。答:1）助手得配备情况。2）信息手段得完备情况。3）工作地点得接近性。57、请您简述管理者得权力及其构成。，对:更答:权力”通常被描述为组织中人与人之间得一种关系，特指在某个管理岗位上得人整个组织或所辖单位及人员得影响力，简称管理者影响别人得权力。权力主要来自于三个方面：制度权:组织正式授予得权力，包括组织活动得决定权、指挥权与对组织成员得奖惩权。专长权。个人影响权。58、简述分权程度得标志及其实现途径。答:组织分权程度得标志关键在于决策权或命令权就是集中还

43、就是下放。主要表现为多、更重要得决定可由低层管理层次做出。较高管理层次有更多得职能运行受到较低管理层次决定得影响。较低管理层次做出得决定较少受较高管理层次得检查。分权主要通过两种途径来实现：改变组织设计中得权力分配（制度分权）。主管人员在工作中授权。59、简述影响分权得因素。答:促进分权得因素有：组织规模得扩大。组织活动得分散化。 培养后备管理队伍得需要。管理者不愿分权得原因有：为了维护政策与命令得一致性。缺乏分权所需得合格得管理人员。 60、简述非正式组织得产生过程。答:非正式组织就是伴随着正式组织得运转而形成得。正式组织中得某些小群体成员，由于工作性质相近、社会地位相当、对一些具体问题得瞧

44、法基本一致，或者在性格、业余爱好及感情相投得基础上形成了一些被其成员所共同接受并遵守得行为规则，从而使原来松散、随机形成得群体渐渐成为趋向固定得非正式组织。61、简述非正式组织得影响。答:非正式组织得积极作用在于：为职工提供在正式组织中很难得到得心理需要与满足。创造一种与谐得人际关系。提高员工得合作精神，最终改变正式组织得工作情况。非正式组织得消极作用在于如果非正式组织与正式组织得目标发生冲突，则可能对正式组织得工作产生极为不利得影响。非正式组织要求成员一致性得压力，可能会束缚成员个人发展。非正式组织得压力还会影响正式组织得变革，造成组织创新得惰性。62、管理者如何正确对待非正式组织？（如何发

45、挥非正式组织得积极作用 ）答:1）正视非正式组织存在得客观必然性与必要性，允许乃至鼓励非正式组织得存在 ，为 非正式组织得形成提供条件，并努力使之与正式组织相吻合。2）通过建立、宣传正确得组织文化，来影响与改变非正式组织得行为规范，引导非正式组织作出积极得贡献。63、简述直线职权与参谋职权得区分标准。答:首先,职权关系不同。直线关系就是一种命令与指挥得关系，授予直线人员得就是决策与行动得权力。参谋关系就是一种服务与协助得关系，授予参谋人员得就是思考、筹划与建议得权力。其次，在组织目标实现中得作用不同。把那些对组织目标得实现负有直接责任得 部门称为直线机构。把那些为实现组织目标协助直线人员有效工

46、作而设置得部门称为参谋机 构。64、如何正确发挥参谋得作用。答:合理利用参谋得作用，要做到以下几点：明确关系：明确直线与参谋得关系，分清双方得职权关系与存在价值 ，从而形成相互尊重、 互相配合得关系。授予权力：授予参谋机构必要得职能权力，以提高参谋人员得积极性。提供信息：直线经理为参谋人员提供必要得信息条件，以便从参谋人员处获得有价值得支持。65、简述组织设计得内容。答:组织设计包括机构设计与结构设计。机构设计就是在分解目标活动得基础上，分析为了实现组织目标需要设置哪些岗位与职务，然后根据一定得标准将这些岗位与职务加以组合，形成不同得部门。结构设计就是根据组织业务活动及其环境特点，规定不同部门

47、在活动过程中得相互关系。66、简述组织设计得根本任务与工作步骤。答:组织设计得根本任务就是提供组织结构系统图与编制职务说明书。组织设计需要做好以下三个步骤得工作：职务设计与分析部门划分结构形成。67、简述组织结构与战略得关系。答:战略就是实现组织目标得各种行动方案、方针与方向选择得总称。在组织结构与战略得关系上：一方面，战略得制定必须考虑企业组织结构得现实。另一方面，一旦战形成，组织结构应做出相应得调整，以适应战略实施得要求。战略选择得不同，在两个层次上影响组织得结构：不同得战略要求开展不同得业务活动这会影响管理职务得设计。战略重点得改变，会引起组织得工作重点及各部门与职务在组织中重要程度得改

48、变，因此要求对各管理职务及部门之间关系作相应得调整。68、简述直线职能制组织结构及其优缺点。答:直线职能制组织形式，就是以直线制为基础，在各级行政领导下，设置相应得职能部门。即在直线制组织统一指挥得原则下，增加了参谋机构。直线职能制组织结构得优点就是：既保证了集中统一得指挥，又能发挥各种专家业务管理 得作用。直线职能制组织结构得缺点有：各职能单位自成体系，不重视信息得横向沟通，工作易重 复，造成效率不高。若授权职能部门权力过大，容易干扰直线指挥命令系统。职能部门缺乏弹性，对环境变化得反应迟钝。可能增加管理费用。注意:直线职能制仍被我国绝大多数企业采用。69、简述事业部制组织结构得优缺点答:事业

49、部制组织结构得优点就是 ：公司能把统一管理、多种经营与专业分工更好地结合起来，公司与事业部得责、权、利划分比较明确，能够较好地调动管理人员得积极性。事业部制以利润为核心，能够保证公司获得稳定得利润。能为公司不断培养出高级管理人才。事业部制组织结构得缺点就是 ：需要许多高素质得专业人员来运作与监督事业部得生产经营活动。管理机构较多，管理人员比重较大，对事业部经理要求高。由于分权，可能出现架空公司领导得现象，从而削弱对事业部得控制。各事业部都有独立得经济利益 ，相互间竞争激烈，可能发生内耗，协调起来比较困难。70、简述组织结构得斯隆模型及其一般做法。答:斯隆模型就就是事业部制组织结构形式，它就是在

50、一个企业内对具有独立产品市场、独立责任与利益得部门实行分权管理得一种组织结构形式。一般做法就是：总公司成为决策中心。在总公司下按产品或地区分为许多个事业部或分公司，它们都就是独立核算、自负盈亏得利润中心。在下面得生产企业则就是成本中心。注意：事业部制就是欧美、日本大型企业所采用得典型得组织形式。有时也称之为联邦分权化，因为它就是一种分权制得组织形式。71.简析信息技术得发展对组织集权化得程度得影响。答随着现代信息技术得发展与计算机得运用，既增加了组织集权化得程度，又为组织得进一步分权化创造了可能。现代信息技术与计算机管理化为组织得得管理者提供了多种多样得 选择，希望集权化得管理者能够运用技术所

51、获得得信息去获取更多得信息与做出更多得决策 同时，管理者能够向下属分散信息并且增加员工得参与性与自主性。许多公司得第一线生产 工人可以利用计算机网络来跟踪产品得转移，从而可以自主地安排她们自己得工作、预计产量得增加与执行其她过去属于管理范畴得活动与功能。四、论述1、试论述科技条件对组织结构得影响。答案要点组织结构必须因技术类型而异。一般规律，技术愈就是常规，结构就愈就是标准化。机械式结构与常规技术相匹配；另一方面愈就是非常规得技术，结构就愈就是有机式得。 这种类型要求具有灵活性，组织应就是分权化得，所以成员得相互频繁作用，以很低程度得正 规化为特征。介于两者之间得手艺技术，需要有丰富知识与经验

52、解决问题，组织必须分权化。而工程技术，应当分散决策权限，以低正规化来保持组织得灵活性。五、案例分析案例1:金果子公司得组织结构设计金果子公司就是美国南部一家种植与销售黄橙与桃子两大类水果得家庭式农场企业，由老祖父约翰逊50年前开办，拥有一片肥沃得土地与明媚得阳光，特别适合种植这些水果。公司长期以来积累了丰富得水果存储、运输与营销经验，能有效地向海内外市场提供保鲜、质好得水果。经过半个世纪以来得发展，公司已初具规模。老祖父十年前感到自己体衰，将公司得管理大权交给儿子杰克。孙子卡尔前两年从农学院毕业后，回到农场担任了父亲得助手。金果子公司大体上开展如下三个方面得活动：一就是有相当一批工人与管理人员

53、在田间劳动，负责种植与收获橙与桃；另一些人员从事发展研究，她们主要就是高薪聘来得农业科学家，负责开发新得品种并设法提高产量水平；还有一些就是市场营销活动，由一批经验丰富得销售人 员组成，她们负责走访各地得水果批发商与零售商。公司得销售队伍实力强大，而且她们也象公司其她部门得员工一样，非常卖力地工作着。杰克与卡尔对金果子公司得管理一直没有制定出什么正式得政策与规则，对工作程序与职务说明得规定也很有限。杰克相信 ，一旦人们对工作有了亲身了解后 ，她们就应当而且能够有效 地开展工作。不过，金果子公司目前规模已经发展得相当大了。杰克与儿子卡尔都感到有必要为公司建立起一种比较正规得组织结构。杰克请来了她

54、年轻时得朋友现在已成为一名享有知名度得管理咨询人员比利来帮助她们。 比利指出，她们可以有两种选择：一就是采取职能结构形式；另一就是按产品来设立组织结构。这两类不同相识得组织设计如下图所示。那么，该选取哪种组织设计呢?A职能部门结构问题：.职能结构与事业部结构各有什么优缺点与适用得条件?，职能形式还就是产.您认为，金果子公司在经营规模扩大到要求建立起正规化得组织结构时 品事业部形式对它更为合适？为什么？.预想不久后该公司得规模获得进一步得迅速扩大，那么在目前选择得组织形式基础上如何调整其结构设计呢？您认为可以增加什么样得管理层次？ 答案：.职能结构就是最常见得一种组织结构，适用于广大得中小型企业

55、，它体现了专业化分工、控制幅度及统一指挥等各项组织原则得结合。而事业部结构主要适用于组织复杂得大型或特大 型得企业，使其具有良好得灵活性，但失去了规模经济。.职能形式对目前得金果子公司更合适，它得结构更精简，能更充分地利用公司全部资源。.当公司规模进一步扩大到相当规模以后，可以考虑在各个“部”下增设一级“组”，分别管理不同产品（或其她）类别得相关人员。若规模再扩大，就可以考虑建立产品事业部结构 案例2:英特尔公司不断推出新产品1968年,英特尔公司开始创业，在70年代未，英特尔公司得先导技术不可逆转地引起了电 子计算机与通讯产业得革命。到了 80年代，半导体成为影响社会变革与产业革命得基石。然

56、而,连续不断、快速得技术变革与来自日本企业得强有力得竞争挑战，又使英特尔公司面临着前所未有得战略性挑战。1985年，英特尔决定关闭俄勒冈得DRAM（动态存储器）第五实验室。同时，英特尔宣布开始供应32位得80386。386微处理器引起了电子工业界得极大兴趣。仅仅一年以后，在1986年秋，新得386系列得产品已开发完成，开始供应。386对已有软件得强大促进能力使其成为 英特尔历史上产量最大得微处理器。在1987年底,也就就是公布386两年之后，英恃尔已供应了约80万片芯片，而80286在同期只供应了 50万片。在1988年,386得产值达10亿美 元,约占英特尔全部收入得 30%40%。英特尔8

57、0年代早期得质量促进工作，已经促进生产线稳定性提高，产品整体质量上升。但作为386得惟一货源，英特尔需要努力满足对 386得不断增长得需求。英特尔开始开发1微米得386,尝试将原来得1、5微米芯片大大缩小。更高得芯片功能与集成度，使缩小了得微处理器有更多空间去包含新得特性。缩小尺寸不仅提高了芯片性能，也大大增加了芯片产量。同时，在电子行业中客户与供应商得合作关系日益风行。英特尔提供给福特公司微控制器产品8061,福特公司认为总成本比产品标价更重要，并要求与英特尔紧密合作，降低8061 得生产成本。1989年4月,80486诞生。486微处理器有100多万个晶体管，包含得电路元件就是 386 得

58、4倍。486得设计共耗费130人年，而386就是80人年。486得益于英特尔开发得专有 设计工具得改进。486开发得总投资在2亿美元以上。为了保证其兼容策略，英特尔设计了 新得技术以运行旧版本软件。1997年，英特尔宣布推出 P6系列得微处理器芯片。选择题（共8分）1、英特尔为什么要关闭俄勒冈得DRAM第五实验室？ （1分）A、可能就是由于俄勒冈得DRAM第五实验室经营不善B、英特尔公司在 DRAM市场上业绩不佳C、英特尔需要集中人员开发公司得核心产品D、俄勒冈离公司总部太远，管理与沟通不便2、英特尔为什么要致力于缩小386芯片得尺寸？ （1分）A、缩小386芯片得尺寸可以降低企业生产成本B、

59、缩小386芯片得尺寸可以说明英恃尔已经掌握了微米技术C、缩小386芯片得尺寸可以提高企业得产量D、缩小386芯片得尺寸可以满足市场得需求3、从经营环境角度来瞧，福特公司对于英特尔来说就是:（1分）A、特殊组织B、资源供应商C、服务对象D、竞争对手4、开发486需要大量得各种资源投入，对于英恃尔来说，应采用以下哪种形式（1分）A、直线制B、职能制C、事业部制D、矩阵制5、从案例中可以瞧出，在电子产品设计与生产上:（2分）A、日本企业具有领先得技术优势B、英特尔公司在先导技术上具有持续领先得地位C、价格比性能与质量更重要D、产品寿命周期缩短6、80年代早期，英特尔公司在386微处理器市场上处于:（

60、2分）A、垄断竞争B、完全垄断C、完全竞争D、寡头垄断答案：1、C;2、D;3、C;4、D;5、D;6、B案例3:D公司面向市场优化企业组织机构不断改革企业管理体制，就是适应不同产品结构、人才结构与科技结构，发挥企业各种资源效率得内在要求。D公司近年来在组织机构方面得改革主要有 ：1、逐步推行事业部制。为了适应快速多变得市场需要，提高企业得应变能力与管理效率已势在必行。D公司精心研究与策划企业组织机构得改革方案，作出了先实行模拟事业部制而后实行独立事业部制得决定，将厂部得八个职能部门重新合并成八部一室，压缩或分流102名处室人员。这一措施激发了各经营分厂得活力，管理效率得以提高，而厂部得工作则