考核促进成长ppt课件

1、 主讲：吕元华教师考核促进生长 如何对待“绩效考核四川众联建筑装饰工程有限责任公司.课程目录1、什么是绩效？什么是绩效考核？2、绩效考核的原理、目的、对象为什么要考核？考核谁？3、绩效考核的作用、原那么4、绩效考核的工具5、绩效考核的实施如何进展考核？.什么是绩效？ 绩效，从管理学的角度看，是组织企业期望的结果，是组织为实现其目的而展如今不同层面上的有效输出。它包括个人绩效和组织绩效两个方面。 “绩就是业绩，表达了企业的利润目的。它包括了两个部分：目的管理和职责要求。企业要有企业的目的，而个人也应有个人的目的要求。 目的管理能保证企业向着希冀的方向前进，实现目的或者超额完成目的可以给予奖励如：

2、奖金、提成、效益工资等。职责要求就是对员工日常任务的要求。.什么是绩效？ “效就是效率、效果、态度、品行、行为、方法、方式，效是一种行为，表达的是企业成熟度规范化、流程化、系统化。 换言之，绩效就是：完成了的任务义务“绩效=“结果或“产出“绩效=“行为“绩效=“结果+“过程行为/素质“绩效=“做了什么 +“能做什么.什么是绩效考核？ 所谓“绩效考核，就是按照一定的规范，采用科学的方法，对企业员工的品行、任务业绩、才干、态度进展综合的评定，来表达一个部门或个人的业绩、目的的完成情况，以确定其任务绩效和未来开展潜力的管理方法，它是绩效管理的重要组成部分。.如何对待绩效考核？ 绩效考核是沟通而不是说

3、教经过沟通处理问题，完善方案。 绩效考核是了解支持而不是强行摊派。 一切的管理在于要求，绩效考核就是一种关于要求的行为。 要什么，考核什么；考核什么，员工就会出现什么样的行为。绩效考核就是员工行为的指挥棒。.绩效考核与绩效管理之间的关系 整个绩效管理体系包括绩效考核、绩效改良和绩效提升三方面。它们是相互联络的，共同推进组织实现组织的生长开展目的。 三者是一个闭环系统，表现为一个不断强化的正反响过程。绩效考核绩效改良绩效提升绩 效管 理.绩效考核的原理“PDCA循环“PDCA循环： P方案指考核前的规划，建立绩效规范； D执行、实施指绩效考核的察看、丈量； C检查、控制指绩效考核的评价、诊断；

4、A总结、结果指绩效考核后的面谈、反响。 绩效考核是绩效管理体系的重要组成部分，是一个长期继续的过程。.“PDCA循环方案执行检查结果 绩效考核四部曲.绩效考核的目的为什么要考核？)理由一：这是行政人事部门的职责要求假设没有考核，行政人事部门将失去重要的职能；理由二：这是公司管理的要求假设没有考核，公司管理将是死水一潭；理由三：这是各级管理者的管理要求；其他理由：任务评价；业绩汇报；推进任务；处分不作为、不称心的结果；等等。.绩效考核的对象、运用 绩效考核的对象覆盖公司各个层级、岗位的员工即“全员考核，上至总经理下至基层员工都应自觉接受和参与考核。绩效管理/考核结果员工职业生长、生涯规划人员培训

5、与开发劳开工资与报酬人力资源管理专题研讨根底管理的健全.谁能把握考核？一、公司高层管理者？督导、支持二、行政人事部门？牵头组织、制定规范、过程指点、绩效结果分析、反响三、其他职能部门？详细实施、协同配合 绩效考核普通由公司行政人事部门牵头组织，公司高管大力支持和参与，各职能部门、工程部详细实施执行。.HR在企业绩效考核中扮演的角色角色一：效力者角色二：协调者角色三：政策、规章的制定者、执行者角色四：咨询顾问 .绩效考核的作用一能把企业的运营目的转化为详尽的、可丈量的规范；能将企业宏观的营运目的细化到员工的详细任务职责；能用量化的目的追踪跨部门的、跨时段的绩效变化；能协助及时发现问题，分析实践绩

6、效表现达不到预期目的的缘由；.绩效考核的作用二对企业的关键才干和缺乏之处做到一目了然；能为企业运营决策和执行结果的有效性提供有效支持信息；能鼓励团队协作精神；能为制定和执行员工鼓励机制提供工具。 总之，高效的绩效考核是企业实现运营目的的重要的工具。.绩效考核的原那么“SMART原那么Specific(详细的、明确的、明晰的：目的能否详细？把什么当作目的？Measurable(可衡量的：目的能否可衡量？一种可供比较评价和判别的规范。Agreed(可到达的：目的能否遥不可及？真实可行的，经努力可实现！Realistic相关的、现实的：目的与任务能否严密相关？Timebound(基于时间的、时限：有

7、无明确的时间要求？受时间和资源限制。.绩效考核的功能鉴别功能协助功能验证功能鼓励功能选拔功能实施方案辅导检查报酬目的辅导检查改良绩效改良循环.“绩效考核的三个认识误区误区1：绩效考核就是优胜劣汰 不少人把绩效考核的目的和用途过于简单化，对于他们来说，“绩效考核=打分=发奖金=罚款=走人。绩效考核体系不应该单纯为了奖惩员工而设立和存在，它该当成为提升企业整体绩效和员工个人绩效的推进器。 误区2：绩效管理就是只需结果不问过程 对于一些有积极性但才干欠缺、才干强但积极性不高、才干低积极性又低的下属来说,要耐心地、不厌其烦地协助这三类员工找到实现目的的最正确行动方案,而不是单纯的“秋后算账。 .“绩效

8、考核的三个认识误区误区3：绩效考核就是公事公办 绩效沟通是绩效考核体系的灵魂，短少绩效沟通的绩效考核体系，从严厉意义上来说，并不是真正意义上的绩效考核。不少人在制定个人绩效目的时，总是按照本人的想法搞一个“目的责任书让下属签个名字就可以了，根本不与下属沟通，让人很难接受。 .传统考核与绩效考核的区别一 传统考核 绩效考核出发点总结过去 三维：过去、现在和将来目 的发奖金、调工资 人事决策和绩效改进次 数一年一次或两次一年多次，根据需要随时进行主导者公司高层、人事部门 公司高层、行政人事部、中层、员工连续性年终盖棺定论 强调绩效循环主管作用评分或等级评定 绩效标准设定、绩效反馈面谈评估含义 评分

9、或等级评定 诊断、改进，其次才是评分上下级关系上级高高在上，点评缺点绩效伙伴关系绩效标准全公司统一制定考核表直接上级为下级制定.传统考核与绩效考核的区别二 传统考核 绩效考核依据缺乏数据等依据注重绩效观察的科学性和完整性针对性评估人的好坏对事不对人，评估表现沟通由上而下、单向双向沟通对话绩效改进计划没有上下级之间共同制定切实、有效的绩效改进计划.绩效考核的难点系统缺点，考评者和被考评者对系统认知和了解上的缺点，操作不正确，使其运转不畅；考评规范缺乏客观性和准确性；考评者不能坚持原那么，随心所欲，亲者宽疏者严，甚至出现人为的打击报仇；察看不全面，记忆力不好；行政程序不合理、不完善；信息不对称，资

10、料数据不准确。 .绩效考核工具的选择一1、目的管理MBO：由美国著名管理巨匠德鲁克首先提出。它是经过鼓励，将管理者的目的转化为被管理者的目的的一种技术。主要调查员工个人的任务行为、态度表现等，普通在传统的消费制外型企业运用较多2、360度考评：即由员工本人、直接上级、公司高层、同事之间、员工下属或外部客户等5个维度进展评分。该考评方法比较客观，但操作难度较大，耗时费力。普通建议不采用).绩效考核工具的选择二3、KPI关键绩效目的： KPI是现代企业中遭到普遍注重的业绩考评方法。KPI可以使部门主管明确部门的主要职责，并以此为根底，明确部门人员的业绩衡量目的，使业绩考核建立在量化的根底之上。 K

11、PI符合一个重要的管理原理“二八法那么。即：员工80%的任务义务是由20%的关键行为完成的。因此，必需抓住20%的关键行为，对其进展分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的中心。同样，在一个企业的价值发明过程中，存在着“20/80的规律，即20%的骨干人员发明企业80%的价值。.绩效考核工具的选择三确立KPI目的应把握的要点： 1、把员工个人和部门的目的与公司的整体战略目的联络起来，以全局的观念来思索问题； 2、目的普通该当比较稳定； 3、目的应该可控制，可以到达； 4、关键目的该当简单明了，容易被执行或者接受和了解； 5、对关键业绩目的要进展规范定义，可以对每一个KPI目的建立“KPI定义目的表。

12、.采购部经理关键岗位职责：1、采购方案与预算编制；2、建立采购任务流程和制度，监视实施；3、控制采购价钱与本钱；4、供应链的管理；5、对采购方案和供货合同的执行与控制。KPI关键绩效目的：1、产品一次验收合格率；2、采购本钱控制率；3、交货及时率。.案例分析：采购KPI类别职责指标采购业绩采购计划的编制与执行，实现公司采购目标采购量（采购计划完成率）、一次交验合格率、采购到货及时性、采购成本周转率、库存周转天数采购制度与流程建设完善供应商管理体系建立采购三方比价制度采购风险控制制度建设完成率.行政人事部经理关键岗位职责： 1、维持良好的办公环境，保证正常的办公次序； 2、担任公司的印章管理和合

13、同的管理； 3、担任管理公司固定资产运用情况； 4、担任公司人才招聘、培训、薪酬、员工关系等任务。KPI关键绩效目的： 1、费用目的； 2、员工称心度； 3、薪酬发放的及时性、准确率。 .案例分析：行政人事KPI类别职责指标档案管理负责档案的收集、整理、归档、保管、借阅及销毁档案管理完整性归档及时性政府关系及公共宣传负责安排协调对外商务接待及各类外联工作领导满意度固定资产管理制定固定资产管理制度，对固定资产实施管理固定资产帐卡物相符固定资产报损招聘根据公司招聘需要，及时招聘适合的人才招聘到岗率、招聘计划完成率、存活率、招聘渠道建设培训培训计划制定与执行、培训管理体系与制度建设人均培训时数、培训

14、计划达成率、培训师队伍建设、培训后考核达标率薪酬企业薪酬预算制定与管理、薪酬发放、薪酬调查薪酬计算发错率、薪酬发放及时性、人力成本控制考核公司考核制度的编制、考核工作具体推进与执行考核覆盖率、考核推进的及时性.绩效考核任务的选择四4、平衡记分卡BSC：20世纪90年代，由美国管理学者卡普兰和诺顿创建。它是指经过财务与非财务考核手段之间的相互补充，不仅使绩效考核的位置上升到组织的方案层面，使之成为组织方案的实施工具；同时也是在定量评价和定性评价之间、客观评价和客观评价之间、目的的前馈指点和后馈控制之间、组织的短期增长与长期增长之间、组织的各个利益相关者之间寻求“平衡的根底上完成的绩效管理与方案实

15、施过程。“平衡计分卡是目前中国最流行的考核工具。.绩效考核任务的选择五“平衡记分卡的四个维度： 1、财务角度目的是处理“如何满足股东的问题，即确定企业的财务目的； 2、顾客角度目的是处理“顾客如何对待我们的问题，包括：交货时间、质量、性能和效力、本钱等； 3、内部业务流程角度目的是处理“我们必需擅长什么的问题，包括系统运营流程以及在某些方面拥有中心竞争优势； 4、学习与生长角度目的是处理“如何继续发明价值问题，包括人力资源、产品线、技术等方面的提高，以及学习才干的提升。 。.“平衡记分卡四个维度的逻辑关系员工的创新学习 企业内部管理才干优化 更好地为顾客业主效力 顾客认可后才干消费 企业价值的

16、实现 企业开展了，产生新情况 企业有了投资收益 .“平衡记分卡的中心思想 财务角度 我们以何种笼统展现给股东/投资者？ 客户角度我们以何种笼统展现给客户？ 我们的运营效率如何？ 内部流程角度 学习与开展角度我们的员工觉得如何？企业愿景与方案 .“平衡记分卡目的分解维度表业绩指标客户指标内部运作指标学习与成长 指标企业战略目标、财务指标客户满意度核心竞争力学习与成长部门企业指标分解内部流程优化重组核心能力、部门职能部门整改计划员工部门指标分解流程职责职务分析员工职能员工培训职业规划.关于“平衡记分卡的诠释一 1、“平衡计分卡提出了四个角度的框架，以为企业单纯依托财务目的存在很大的问题，建议应该从

17、多个角度来审视企业即财务角度、客户角度、内部流程角度和员工的学习与生长角度。强调既要看结果，更要注重过程，设置平衡的衡量目的体系。平衡计分卡是作为一个对绩效评价的改良工具来运用的。.关于“平衡记分卡的诠释二 2、“平衡计分卡曾经上升为方案性绩效管理体系，作为方案执行的工具来运用。强调企业应建立基于平衡计分卡的方案管理体系，调动企业一切的人力、财力和物力等资源，集中起来协调一致地去到达企业的方案目的。 .关于“平衡记分卡的诠释三 综上所述，我们建议采用“BSC(平衡计分卡+KPI关键绩效目的两种考核工具结合运用，从而确保企业考核结果的真实性、公平性、实效性、可操作性。平衡计分卡每个维度应该包含3

18、-6项KPI目的领域领域领域领域.绩效考核如何落地实施一 1、全员培训：从思想上深化认识到绩效考核对公司和个人开展的重要性，自觉接受，同时还要自动学习、实际，逐渐熟练地掌握详细的考评工具和方法。 公司一切高管在整个绩效考核培训的导入过程中，应予以大力支持、鼓励。 2、建立完备的公司绩效考评制度，从制度上进展规范和指点各级人员，确立考核的规范、考核的周期、考核的KPI目的等等，方便各职能部门、工程部操作。.绩效考核如何落地实施二 3、根据公司或部门的任务方案，编制设计公司各职能部门、岗位的“绩效考核表可选择按月、季度或半年进展考核，量化KPI考核目的。 4、在绩效考核任务终了后阶段性，应组织员工进展绩效面谈。 有效绩效面谈的要求信息反响的针对性、真实性、及时性、自动性、能动性、详细性、适用性。 绩效面谈预备 面谈过程 确定绩效， 提出改良方案.绩效考核的目的制度流程化；流程规范化；规范表格化；表格数字化。.两熊赛蜜考核方式不同，考核结果大不同黑熊和棕熊喜食蜂蜜，都以养蜂为生。它们各有一个蜂箱，养着同样多的蜜蜂。一天，它们决议竞赛看谁的蜜蜂产的蜜多。 .两熊赛蜜考核方式不同，考核结果大不同黑熊想:蜜的产量取决于蜜蜂每天对花的“访问量；它买来一套昂贵的丈量蜜蜂访问量的绩效管理系统在它看来，蜜蜂所接触的花的数量就是其任务量。每过完一个季度，黑熊就公布每只蜜蜂的任务量；同时