第七章绩效考核与管理ppt课件

1、第七章 绩效考核与管理1.绩效考核与管理的根底2.绩效考核体系的设计3.员工绩效考核方法.评 价：1.电视剧：心术、埋伏、甄嬛传、裸婚时代2.电影让子弹飞；泰坦尼克号3D版；阿凡达；功夫熊猫23.四大名著.1问题分析：绩效考核2首先要有目的3应该包括一套目的4每个目的有相应的规范5运用一致的规范去衡量一样职位上的一切的人。.第一节 绩效考核与管理的根底绩效管理的内涵绩效考核与管理的目的有效绩效考核系统的规范员工绩效考核系统容易出现的问题.绩效员工的任务绩效，是指员工经过评价并被企业认可的任务行为、表现及结果。客观的可度量有效的任务过程中表达投入产出关系.绩效的普通内容根底业绩(KPI)态度业绩

2、才干业绩义务绩效周边绩效管理绩效管理才干其他才干专业知识责任心积极自动性纪律性协作性结果性标效行为性标效特征性标效关键绩效目的法Key performance indicators.两位基层员工：甲每天消费100件产品，其中废品率10%；乙每天消费90件产品，其中废品率为0。问：谁的绩效更高？.绩效的一个重要特征：多因性绩效的优劣不是取决于单一要素，而是受制于主客观的多种要素影响。公式：F=(S, M, E,O) 技艺环境时机内因外因员工的任务积极性 员工任务技巧与才干的程度 偶尔性鼓励 企业内外部的客观条件.绩效管理管理者为确保员工的任务活动和产出与组织目的坚持一致而实施的管理过程。绩效管理

3、是一个完好的系统，而不是一个简单的步骤。绩效管理绩效考核绩效管理强调目的管理。目的+沟通沟通在绩效管理中起着决议性的作用。.不幸与幸福 有二妇人在聊天，其中一个问道：“他儿子还好吧 ? “别提了，真是不幸哦 ！这个妇人叹息道：“他真实够可怜，娶个媳妇懒的要命，不烧饭、不扫地、不洗衣服、不带孩子，整天就是睡觉，我儿子还要端早餐到她的床上呢！“ “那女儿呢 ? “那她可就好命了。妇人满脸笑容：“她嫁了一个不错的丈夫，不让她做家事，全部都由先生一手包办，煮饭、洗衣、扫地、带孩子，而且每天早上还端早点到床上给她吃呢！ 同样的情况，但是当我们从我的角度去看时，就会产生不同的心态。站在他人的立场看一看，或

4、在对方的角度想一想，很多事就不一样了，他可以有更大的包容，也会有更多的爱。.绩效管理的“五个中心思念绩效管理是企业人力资源管理的“中枢和关键。绩效管理的中心思想是“绩效改良。绩效管理非常关注“绩效沟通。绩效管理注重“结果更注重“过程。绩效管理必需得到各级管理者的高度认同和积极参与。.绩效管理与绩效考核的区别总体趋势：从绩效考核转向绩效管理从职能事务上升到战略管理从经济财务目的开展为全面绩效目的体系绩效考核绩效管理着眼于个人和部门的绩效着眼于组织绩效管理过程中的局部环节和手段一个完整的管理过程侧重于判断和评估侧重于信息沟通和绩效提高只出现在特定的时期伴随管理活动全过程事后评价事先的沟通与承诺评价

5、性引导性主管像法官主管像教练.绩效管理的程序公司与部门沟通运营目的员工与主管各自预备上月和下月的绩效评价与方案员工与主管谈判确定行动方案员工制定实现目的的行动方案员工与主管沟通评价与方案文件归档360度反馈举行评审会议人力资源部全过程提供支持与辅助主管与员工之间不断的辅导与反馈主管对员工跟踪辅导.绩效管理的循环过程.姓名： 所属部门： 所属科室： 职位：上级姓名： 上级职位： 考核周期： 填写日期：PDCA目标类型重点目标/关键措施管理项目达成基准本月计划本月实绩差异分析今日对策A来自上级方针/目标B来自自己的职责月度个人PDCA表举例.绩效考核绩效考核也称绩效评价企业根据员工的职位阐明书，对

6、员工的任务业绩，包括任务行为和任务效果，进展调查和评价。内容：业绩、才干、态度. 美国有一家研讨所进展的一项调查阐明：管理人员最不情愿做的任务第一项为哪一项解雇员工；第二项就是正式评定员工的任务业绩。 绩效考核是现代企业进展人力资源开发的关键点！ 科龙集团人力资源总监.绩效考核与管理的作用功行论赏调薪与奖罚根据意见沟通提供反响与建议的时机处理问题成果检讨与辅导改善生涯规划 员工潜能与开展评价人力开展 职务迁升与培训需求鼓励士气 发明提高士气的时机.陈平是昆仑电子公司的消费总监，他平常总是尽个人所能协助他的员工，为此备受下属敬爱。快到年底了，陈平的一个工人王霞却经常不上班，据了解，她丈夫去年得了

7、重病，至今仍在家疗养，前不久，她儿子又得肺炎住院，这对于债台高筑的王霞来说，无疑是雪上加霜。终于到了年度绩效考评的时候了，陈平决议尽能够地协助王霞，虽然王霞在各方面都不突出，但陈平在每一项考评上都给她“优秀。这样王霞就有资历得到丰厚的绩效奖金，还有能够加薪。对其他工人的考评那么根据他们平常的表现。比如张明，由于他在任务中经常“突发奇想，有“偷懒景象，陈平劝说无效，于是陈平在张明的任务态度一栏填上了较差，但在表格的评价栏中没有记录缘由，也没有任何阐明。当填到赵杰的评价时，陈平升起一股罪恶感，他知道赵杰被调离现职于本人有关，为了防止为难，便给赵杰较高的分数。至于陈平本人，由于本年度已超额完成分配的

8、定额，陈平在表格中的任务数量和任务质量情况的位置记为“优秀，而在协作态度上那么填了良好或普通。陈平把绩效评价表叠好时，脸上显露了轻松的浅笑。一年一度的考评难关终于过去了。.绩效考评的原那么全面性与完好性相关性与有效性明确性与详细性可操作性与准确性原那么性与可靠性公正性与客观性民主性与透明性.绩效考评的10个圈套1没有与企业战略、企业文化坚持一致2考核重点不突出，面面俱到3考核目的千人一面，缺乏差别4考核规范没有细化，量化界限不清5考核人选择不适当，有人为要素6预备任务未做好，草率从事7考核重方式，走过场8考核结果未进展有效反响沟通9考核不与奖酬挂钩10观念误区：“员工不喜欢考核.第二节 绩效考

9、核体系的设计评价者的选择评价信息来源的选择评价者的预备绩效评价规范的类型绩效评价方法的类型绩效反响绩效改良任务绩效评价的周期.评价者的选择评价主体考核主体的选择： 评价主体对于员工具有行为导向作用，包括上级、下级、同事、本人、外部人员如顾客、供应商、专业人士等、绩效考核委员会。评价主体的选择要遵照以下原那么： 绩效评价主体所评价的内容必需基于他可以掌握的情况； 绩效评价主体必需对评价职位的任务内容有一定了解； 有助于实现一定的管理目的。.不同人担任评价者的利弊：上司利：评价与奖惩结合有时机熟习被评者的任务易于操作，节省时间弊：常感“额外负担 -缺乏奖惩权益 -缺乏评价培训 -不愿当“法官对下属

10、具要挟性常沦为说教很少进展教导、开展客观公正性嫌疑.不同人担任评价者的利弊：同事利：要挟性少当采用非竞争性的奖惩制度时易于沟通适用于专业人员弊：大多数机构采用竞争式的奖惩制度，不易广泛运用在竞争之下，易引起心思冲突，“公私之争先决条件：-彼此熟习-熟习受评者的业务、方法、成果.不同人担任评价者的利弊：下属利：适用于协助上司“开展指点与管理才干到达权益“制衡的目的尤其是底层管理人员弊：下属以为是“非法的对上司呵斥要挟恐惧上司会报仇下属对上司的业务不易有全盘了解，往往只注重能否能满足下属的要求.老虎的孤单 作为森林王国的统治者，老虎几乎饱尝了管理任务中所能遇到的全部艰苦和苦楚。它终于成认，原来老虎

11、也有脆弱的一面。它多么盼望，可以像其他动物一样，享用与朋友相处的高兴；能在犯错误时得到哥们儿的提示和忠告。它问猴子：“他是我的朋友吗？猴子满脸堆笑回答：“当然，我永远是您最忠实的朋友。“既然如此，老虎说，“为什么我每次犯错误时，都得不到他的忠告呢？猴子想了想，小心翼翼地说：“作为您的属下，我能够对您有一种盲目崇敬，所以看不到您的错误。也许您应该去问一问狐狸。老虎又去问狐狸。狐狸眼珠转了一转，讨好地说：“猴子说得对，您那么伟大，有谁可以看出您的错误呢？. 和可怜的老虎一样，许多主管也时常会体味到“高处不胜寒的孤单。由于组织构造上的等级制度，主管和部属之间隔着一道深深的鸿沟。一切的部属对他的态度，

12、都像对待老虎一样敬而远之，由于：指出他的错误容易，可万一他恼羞成怒，他们不是自取其祸吗？更何况，由于立场不同，有些部属不仅不会阻止他犯错，反而会等着看他的笑话！尤有甚者，个别员工能够等的就是他倒台的这一天，他正好可以取而代之。 想要部属指出主管的缺陷或错误，必需满足三个条件：第一，他能确信本人得到益处；第二，他得足够英勇；第三，作为主管的他，具有明辨是非的眼力和包容的襟怀。.不同人担任评价者的利弊：本人利：不具要挟性“评价面谈较具建立性任务绩效较能够改善弊：与上司评价的结果往往不同当评价结果用于决策时，遭到系统化的误导应只用于协助员工自我改善.不同人担任评价者的利弊：外人利：遭到评价者的欢迎减

13、轻任务负担评价规范不一致适用于评价专业人员或强调评价之客观性时如：客户弊：变相鼓励管理人员逃避责任上司无法详细有效地协助下属改善绩效费时-外人不熟习受考核者之业务，而需上司提供资料.肯德基的鉴定 美国肯德基国际公司的子公司遍及全球60多个国家，达9900多个。然而，肯德基国际公司在万里之外，又怎样能置信他的下属能循规蹈矩呢? 一次，上海肯德基收到了3份总公司寄来的鉴定书，对他们外滩快餐厅的任务质量分3次鉴定评分，分别为83、85、88分。公司中外方经理都为之瞠目结舌，这三个分数是怎样评定的?原来，肯德基国际公司雇佣、培训一批人，让他们佯装顾客潜入店内进展检查评分。这些特殊顾客来无影，去无踪，这

14、就使快餐厅经理、雇员时时感到某种压力，丝毫不敢忽略。.很多企业，员工与老板经常打游击战。当老板在的时候，就装模做样，表现卖力，似乎是位再称职不过的员工了；而等老板前脚刚走，底下的人就在办公室里大闹天宫了。很多老板，会在这个时候杀个回马枪，嘿嘿，刚好逮个正着。不过，这样也不是个长期方法，老板也没有这么多精神去跟员工玩游击战，主要还是制度确实立。假设建立了一套完善的制度，让员工认识到，无论任何时候，都须一如既往地仔细任务，那么，底下的员工就不会钻空子偷懒了。人做一次自我检查容易，难就难在时时进展自我反省，时时给本人一点压力，一点提示。公司管理者就需求充任这个提示者，时时给他们一点压力，一点动力，以

15、坚持员工不懈的进取心。经理的最大考验不在于经理的任务效果，而在于经理不在时员工的任务效果。.360度绩效考评直接主管评价同事评价下级评价客户评价自我评价.绩效信息常用的采集方法察看法任务记录法他人反响法定期抽查法关键事件法 等.评价者的预备绩效评价中主要的客观误区：晕轮效应:将被评价者某一优点或缺陷扩展，以偏概全。趋中效应:对一组评价对象做出的评价结果相差不多，导致评价成果拉不开间隔。近因效应:评价者只凭员工的近期行为表现进展评价。对照效应:将前、后被评价者进展对照，从而根据评价者的印象和偏爱做出有偏向的结论。.类已误差:评价者对和本人具有类似特征的被评价者给予较高评价。逻辑误差:评价者运用简

16、单的推理而呵斥的误差。宽松性与严厉性误区:当评定者给出不应有的高评价，称为宽松性误区。评价者给予过分的批判时，那么为严厉性误区。个人偏见误区:评价者以某人所在的社会环境为根据判别某人时产生的偏向称为个人偏见误区。 对评价人员进展培训.哲学家、蚂蚁与天神 一位哲学家在海边目击一条船遇难。船上的水手和乘客全都溺毙了。他痛骂上苍不讲理只由于一位罪犯正好乘坐这条船，竟然让众多的无辜者受害。 当他正沉浸于这种思想的时候，觉察本人给一大群蚂蚁围住，原来他站的位置间隔蚂蚁窝不远。那时，有一只蚂蚁爬到他身上并叮他一口，他立刻用脚踩死一切的蚂蚁。 天神在这个时辰现身，并用它的拐杖敲着哲学家:“说他既然都以类似上

17、苍的方式去对待那些可怜的蚂蚁，难道还够资历去批判上苍的作为吗？. 这一那么寓言很生动地描画了两种有碍管理的绩效的心态。一是：以偏概全；二是：宽于律己，苛以待人。 我们对寓言中上苍及哲学家的作为，一定深不以为然。可是，一旦我们成为当事人时，往往也会不小心冒犯了上述二项忌讳，由于人是感官性的动物。 例如：看到一位员工经常加班，另一位员工每次都都准时下班，管理者经常以看到的景象，按照本人的思索方式价值观来遽下判别，认定准时下班的员工配合度不够，任务不敬业然而现实未必如管理者所看到的，有能够是经常在加班的员工上班时间打混摸鱼，任务未能如期完成只好以加班来完成；也有能够经常加班的员工任务方式不对；也有能

18、够任务量分配不均所以，身为管理者必需时时提示本人：勤劳上进的员工未必是协作性高的员工；试图取悦上司的员工未必能胜任困难的任务。. 至于另一项管理忌讳：宽于律己，苛以待人。是员工最厌恶的客观类型之一，也就是管理者规范不一，不能以身作那么，反而用放大镜来对待员工的行为，呵斥管理上的冲突，致使员工会有“多做多错，少做少错，不做不错的心结或者“上行下效。毫无作为可言。这也是人性之一，身为管理者既是表率，言行要谨慎，当他拿放大镜看他人时，却放纵本人的同时，员工亦必定是拿放大镜来对待他，其中会产生的冲突可想而知。.绩效评价规范绩效评价中主要的客观误区：除了评价主体的选择外，评价目的体系的建立、评价方式、评

19、价方法的选择也都是绩效评价过程中的重要根底内容。绩效评价目的不清；绩效评价规范不明；绩效评价权重不合理。.黑熊和棕熊赛蜜 黑熊和棕熊喜食蜂蜜，都以养蜂为生。它们各有一个蜂箱，养着同样多的蜜蜂。有一天，它们决议竞赛看谁的蜜蜂产的蜜多。 黑熊想，蜜的产量取决于蜜蜂每天对花的访问量。于是它买来了一套昂贵的丈量蜜蜂访问量的绩效管理系统。在它看来，蜜蜂所接触的花的数量就是其任务量。每过完一个季度，黑熊就公布每只蜜蜂的任务量；同时，黑熊还设立了奖项，奖励访问量最高的蜜蜂。但它从不通知蜜蜂们它是在与棕熊竞赛，它只是让它的蜜蜂竞赛访问量。.棕熊与黑熊想得不一样。它以为蜜蜂能产多少蜜，关键在于它们每天采回多少花

20、蜜-花蜜越多，酿的蜂蜜也越多。于是它直截了当通知众蜜蜂：它在和黑熊竞赛看谁产的蜜多。它花了不多的钱买了一套绩效管理系统，丈量每只蜜蜂每天采回花蜜的数量和整个蜂箱每天酿出蜂蜜的数量，并把丈量结果张榜公布。它也设立了一套奖励制度，重奖当月采花蜜最多的蜜蜂。假设一个月的蜜蜂总产量高于上个月，那么一切蜜蜂都遭到不同程度的奖励。一年过去了，两只熊查看竞赛结果，黑熊的蜂蜜不及棕熊的一半。.黑熊的评价体系很准确，但它评价的绩效与最终的绩效并不直接相关。黑熊的蜜蜂为尽能够提高访问量，都不采太多的花蜜，由于采的花蜜越多，飞起来就越慢，每天的访问量就越少。 另外，黑熊本来是为了让蜜蜂搜集更多的信息才让它们竞争，由

21、于奖励范围太小，为搜集更多信息的竞争变成了相互封锁信息。蜜蜂之间竞争的压力太大，一只蜜蜂即使获得了很有价值的信息，比如某个地方有一片宏大的槐树林，它也不愿将此信息与其他蜜蜂分享。.而棕熊的蜜蜂那么不一样，由于它不限于奖励一只蜜蜂，为了采集到更多的花蜜，蜜蜂相互协作，嗅觉灵敏、飞得快的蜜蜂担任打探哪儿的花最多最好，然后回来通知力气大的蜜蜂一齐到那儿去采集花蜜，剩下的蜜蜂担任储存采集回的花蜜，将其酿成蜂蜜。虽然采集花蜜多的能得到最多的奖励，但其他蜜蜂也能捞到部分益处，因此蜜蜂之间远没有到人人自危相互拆台的地步。鼓励是手段，鼓励员工之间竞争固然必要，但相比之下，激发起一切员工的团队精神尤显突出。绩效

22、评价是专注于活动，还是专注于最终成果，管理者须细细思量。由于乐队指挥者的指挥才干不同，乐队也会作出不同的反响：或者演奏得杂乱无章，或者表现出热情与人才。.绩效评价方法的类型员工特征导向的评价方法员工行为导向的评价方法员工任务结果导向的评价方法.绩效反响绩效反响就是将绩效评价的结果反响给被评价对象，并对被评价对象的行为产生影响的过程。绩效反响的根本内容： 沟通协商下一绩效考评周期的任务义务与目的； 确定与义务和目的相匹配的资源配置； 分析员工绩效差距与确定改良措施； 通报员工当期绩效考评结果。绩效反响面谈的方式：谈与劝面谈、 谈与听面谈 、问题处理面谈、综合式绩效面谈.绩效改良绩效改良也称绩效指

23、点，是指确认组织或员工任务绩效的缺乏和差距，查明产生的缘由，制定并实施有针对性的改良方案和战略，不断提高企业员工绩效的过程。绩效改良方案的主要内容： 有待开展的工程； 开展这些工程的缘由； 目前程度和期望到达的程度； 开展这些工程的方式； 设定到达目的的期限。.绩效改良的战略预防性战略与制止性战略正向鼓励战略与负向鼓励战略组织变革战略与人事调整战略.如何对绩效改良结果进展评价四个维度各成员对改良活动的反响结果；改良实施后，成员学习才干和知识技艺能否提高；改良结果能否对任务方式带来转变；改良结果对绩效差距的影响。.任务绩效评价的周期任务绩效评价周期是指员工接受任务绩效考核的间隔时间长短。影响要素

24、：奖金发放的周期、任务义务的完成周期、员工任务的性质、考核任务的负担评价周期过长能够导致错觉归类Faulty Categorization：人们往往忘记他们察看过的事物的细节，而是根据脑海中曾经存在的心思类别，重新建立他们以为是真实的细节。.绩效考核方案设计1考核目的 实现绩效；奖酬兑现；绩效整改 管院的个人考核档次和比例 优秀 合格 根本合格 15% 80% 5% 40% 30% 30%2考核对象部门考核，人员考核 部门担任人该当对部门绩效担任 对副职和下属的职责履行和绩效负管理责任 副职和下属人员根据职责分工和目的分解负独立责任 人员考核成果与部门担任人考核成果有相关连带关系 人员群体考核

25、成果的平均数与规范差分析 假设甲乙两个班组的成员的平均考核成果均为80分， 能否说两个班的班长管理程度一样？.绩效考核方案设计3考核主体 直接上级 专门组织 客户 下级 本人 同事 主体资历：客观公正 知情懂行 多元化主体考核分数的统计处置： 简单平均数 =Xi/N 加权平均数 =XiPi4考评工程 业绩任务成果的数量、质量和效益 才干方案、组织、协调、指点、鼓励、创新、沟通等管理才干 态度担任、服从、勤勉、自动、协作.绩效考核方案设计5考核目的 设计过程：列出工程 设计目的 确定权重 设定规范 如：销售业绩目的 销售额 货款回笼 销售费用率 客户称心度 赞扬率 市场调查分析报告6考核规范 定

26、量规范与定性规范：产量产值/优质品、合格品、废次品 客观规范与客观规范：任务态度、才干/销售额、出勤率 相对规范与绝对规范：排序第一、末位/达标合格分数. 绩效考核方案设计7考核程序 方案设计，组织发动，实施考评， 鉴别评定，沟通反响，结果运用。8考评周期 考评对象的任务周期 薪酬支付的周期 不确定周期的任务进度节点考核9考核资料 记录要求；记录保管；审核证明：.绩效考核方案设计10考核监视 考评委员会的职责： 指点监视考评任务 受理告发赞扬 解释修正考评制度 审核考评成果11考评面谈与结果公开 面谈程序与方法 成果公开的方式 成果公开的范围12考核结果的运用 奖酬调整加薪/奖金 职务调整提升

27、/降职/解职/解聘. M公司一年一度的考核结果公布后，行政部文员小王得分78分，采购部文员小李得分83分。王李事件M公司人力资源部接到申诉后，对小王和小李的情况进展了全面、细致的调查和了解，结论如下：小王知道结果后感到很冤枉，以为不论是从任务绩效还是从才干等方面，本人都不比小李差，而本人的任务也比小李辛劳，但考核结果却比小李低，考核结果不公平，为此，小王向公司人力资源部提出申诉。.1考核过程中，考核者对小王和小李的考核均是按制度所规定的操作程序和考核规范进展的，不存在舞弊景象；在与直接主管的考核面谈中，小王对考核结果是认同的，所谓“不服是小王在对小李的考核结果进展比较的根底上产生的。2部门担任

28、人对下属员工的考核是以本部门的整体绩效和员工的综合表现为根底的；行政部与采购部相比较，在任务绩效、员工才干、组织气氛、任务态度等方面，均领先于采购部，从而使两个部门担任人在实施考核时采用的考核规范有所差别。3从各方面得知，不论是从任务绩效、任务才干、还是任务态度方面，小王确实比小李优秀。讨论：问题出在哪里？怎样处理？.任务行为评价法之一：客观评价任务行为评价法之二：客观评价任务成果评价法影响绩效考核方法选择的要素绩效考核方法的比较绩效考核方法的开展第三节 员工绩效考核方法.行为导向型客观考评方法 简单排序法、交错排序法、范例对比法标杆比较法、成对比较法、强迫分布法行为导向型客观考评方法 关键事

29、件法、行为对照表法、等级鉴定法、行为锚定等级评价法、行为察看评价法结果导向型考评方法目的管理评价法绩效评价考核方法.简单排序法亦称排序法，是绩效考评中比较简单易行的一种综合比较方法。它通常是由上级主管根据员工任务的整体表现，按照优劣顺序依次进展陈列。这种方法的优点是简单易行，破费时间少，能使考评者在预定的范围内组织考评并将下属进展排序，从而减少考评结果过宽或趋中的误差。由于排序法是相对对比性的方法，考评是在员工间进展客观比较，不是用员工任务的表现和结果与客观规范相比较，因此具有一定的局限性。不能用于比较不同部门的员工，个人获得的业绩相近时很难进展陈列，也不能使员工得到关于本人优点和缺陷的反响。

30、.交错排序法交错排序法也称选择排序法，是简单排序法的进一步推行。选择排序法利用的是人们容易发现极端、不容易发现中间的心思，在一切员工，挑出最好的员工，然后挑出最差的员工，将他们作为第一名和最后一名，接着在剩下的员工中再挑选出最好的和最差的，分别将其陈列在第二名和倒数第二名，依次类推，最终将一切员工按照优秀的先后顺序全部陈列。.范例对比法普通列出五个考评目的如态度、知识、技艺、奉献、体格，每个目的分为五个等级如优、良、中、次、劣。考评时的步骤为：1.在每个目的的每个等级各评出一位适当的员任务为范例；2.将其他被考人与这些范例一一对比，按他们与范例的近似程度评出各个目的的等级分；3.将各等级分相加

31、，得出该被考人的总分；4.按各被考人的总分进展排序。.简单排序法交替排序法范例对比法袭人紫鹃晴雯平儿鸳鸯宝蟾134256第一倒一第二倒二第三倒三优中差.张三李四王五赵六陈七张三张三张三赵六张三李四王五赵六陈七王五赵六王五赵六赵六陈七胜出次数30241排名25314成对比较法.默克公司Merk&company,Inc.曾经采用五级评价方法优良、优秀、高规范、有改良余地、不令人称心。在实施中公司发现，竟然有80%的人任务绩效都在第4级优秀以上，换言之，成果显著的员工比成果不错但无突出表现的员工高不了多少，绩效工资体系没有起到鼓励作用。公司发现这一景象后，实施强迫分配法，要求5%优良，15%优秀，7

32、0%高规范，8%有改良余地，2%不令人称心。新规范实施后，鼓励作用加强，还节约了薪酬本钱。强迫分布法.强迫分布法，亦称强迫分配法、硬性分布法。假设员工的任务行为和任务绩效整体呈正态分布，那么按照形状分布的规律，员工的任务行为和任务绩效好、中、差的分布存在一定的比例关系。强迫分布法就是按照一定的百分比，将被考评的员工强迫分配到各个类别中。类别普通是五类，从最优到最差的详细百分可根据需求确定，例如：10%,20%,40%,20%,10%。或，5%，20%，50%，20%，5%。采用这种方法，可以防止考评者过分严峻或过分宽容的情况发生，抑制平均主义。强迫分布法.强迫分布 5% 20% 50% 20%

33、 5%不合格 低于普通 普通 高于普通 出色.强迫分布法例如员工总数分布比例优秀（10%）良好（15%）一般（50%）较差（15%）很差（10%）10010人15人50人15人10人.关键事件法 在某些任务领域，员工在完成任务义务过程中，有效的任务行为导致了胜利，无效的任务行为导致失败。关键事件法的设计者将这些有效或无效的任务行为称之为“关键事件。 关键事件法对事不对人，以现实为根据，考评者不仅要留意对行为本身的评价，还要思索行为的情境，可以用来向员工提供明确的信息，使他们知道本人在哪些方面做得比较好，而又在哪些方面做得不好。.行为对照表法运用这种评价方法时，人力资源管理部门要给评价者提供一份

34、描画员工规范的任务行为的表格，评价者将员工的任务行为与表中的描画进展对照，找出准确描画了员工行为的陈说。这一方法得到的评价结果比较真实可靠。行为对照表法的一个改良方法是所谓的强迫选择系统。.等级鉴定法等级鉴定法又称“等级评价法，是一种历史最悠久的也是运用最广泛的员工业绩考核技术。在运用这种评价方法时，评价者首先确定业绩考核的规范，然后对于每个评价工程列出几种行为程度供评价者选择。根据任务分析，将被考评岗位的任务内容划分为向相互独立的几个模组，在每个模组中用明确的言语描画完成该模组任务需求到达的任务规范。同时，将规范分为几个等级选项，如优、良、合格、不合格等，考评人根据被考评人的实践任务表现，对

35、每个模组的完成情况进展评价，总成果便为该员工的考评成果。.等级鉴定法的留意点详细而言，等级鉴定法要留意以下三个方面： 1、各项选择含义的明确程度。 2、上层管理人员在分析评价结果时分辨理想答案的明晰程度。 3、对于评价者来说各个评价工程含义的明晰程度。这种方法所需求破费的本钱比较低，容易运用。假定优秀等于5分，良好等于4分，称心等于3分，尚可等于2分，不称心等于1分，于是在对各个评价规范设定了权重之后，员工业绩的评价结果可以加总为数字来表示的结果，可以进展员工之间的横向比较.等级鉴定法的优缺陷 优点：简便易行、顺应性强，可以防止趋中或严厉/宽松的误差，而且评价本钱较低。 缺陷：由于它对每个评价

36、目的所给出的权重，普通都是评价人员根据本人的主管感受所确定，带有一定的随意性、客观性，这样就不可防止地带来一定程度上的评价错误，在员工提出异议的情况下，评价者很难为本人的结论提供强有力的证据，从而就呵斥了对员工提供反响和指点的效果不佳，以及在为奖金分配等方面提供根据方面作用的有限。.BARS：behaviorally anchored rating scale 把目的的不同等级与员工的详细行为与关键事件联络起来。也称行为定位法、行为决议性等级量表法或行为定位等级法。这一方法是关键事件法的进一步拓展和运用。它将关键事件和等级评价有效地结合在一同，经过一张行为等级评价表可以发现，在同一个绩效维度中

37、存在一系列的行为，每种行为分别表示这一维度中的一种特定绩效程度，将绩效按等级量化，可以使考评的结果更有效、更公平。行为锚定评价法.评估项目请在符合的项目内打走进您的家里直接进您家里 穿上您家拖鞋再进去 在自己脚上套上鞋套再进去如何搬送空调 从家门口拖进去自己背进去放在地上 很小心地搬进去服务人员解渴向您要饮料喝 向您要水喝 没有向您开口或自己带水处理灰尘没有任何遮挡 仅空调下面有布遮灰 重要物品上有布遮灰卫生处理装完后走了 装完后主动处理包装物处理后要求打扫房间空调试运行装完后空调没运行 装完后空调运行不到3分钟 装完后空调运行3分钟以上培训情况装完后就走了 装完后简单向您介绍空调维护和保养

38、装完后较详细地向您介绍空调安装效力人员的行为锚定评价表. 行为锚定等级评价法BARS实例2：销售营业部经理管理绩效考核表可以听取销售人员所提出的意见和合理化建议充分信任销售人员，并把很多重要任务交给他们，使他们具有很强的责任心根据销售部的实践情况，可以制定并修订本部门严厉的规章制度在能够引起不满的情况下能全权指点一个全天办公的电器销售营业部，并能把其中两名新任务人员培育本钱部门的优秀人员可以胜任培训销售人员的任务义务，满足每期的培训方案和培训大纲的要求不论下属个人情况如何，都要求下属可以坚守岗位，甚至是在其有身体不适或有私事要做的时候可以在能够违背公司薪酬制度的情况下，根据本部门销售情况，确定

39、员工的薪资程度978654321可以收回对某人某事的承诺，例如，某下属事先曾被告之假设其对如今任务岗位不称心，可以调回原岗位的承诺可以及时提示销售人员热情接待客户和用户，仔细遵守劳动纪律，在店面不交头接耳、闲谈.行为察看评价法也称行为察看法、行为察看量表法、行为察看量表评价法。行为察看评价法是在关键事件法的根底上开展起来的，与行为锚定等级评价法大体接近，只是在量表的构造上有所不同。本方法不是首先确定任务行为处于何种程度，而是确认员工某种行为出现的概率，它要求评定者根据某一任务行为发生频率或次数的多少对评定者打分。.行为察看量表实例评定管理者的行为，用51和NA代表下列各种行为出现的频率，评定后

40、填在括号内： 5 表示95%100%能观察到这一行为； 4 表示85%94%能观察到这一行为； 3 表示75%84%能观察到这一行为； 2 表示65%74%能观察到这一行为； 1 表示0%64%能观察到这一行为； NA表示从来没有这一行为。克服对变革的阻力： （1）向下级详细地介绍变革的内容（ ）； （2）解释为什么变革是必须的（ ）； （3）讨论变革为什么会影响员工（ ）； （4）倾听员工的意见（ ）； （5）要求员工积极配合参与变革的工作（ ）； （6）如果需要经常召开会议听取员工的反映（ ）；0610分：未达到标准；1115：勉强达到标准；1620分；完全达到标准；2125分：出色达到标

41、准；2630分：最优秀。.MBO (Management by Objective)关键是目的制定。目的制定的SMART原那么： S=Specific明确性、M=Measurable可衡量性、A=Achievable可接受性、R=Relevant相关性、T=Time-based时限性目的管理是一整套方案和控制系统，同时也是一套完好的管理哲学系统。目的管理评价法.目的管理的优点：目的管理对组织内易于度量和分解的目的会带来良好的绩效。对于那些在技术上具有可分性的任务，由于责任、义务明确，目的管理经常会起到立竿见影的效果，而对于技术不可分的团队任务那么难以实施目的管理。目的管理有助于改良组织构造的职

42、责分工。由于组织目的的成果和责任力图划归一个职位或部门，容易发现授权缺乏与职责不清等缺陷。目的管理启发了自觉，调动了职工的自动性、积极性、发明性。由于强调自我控制，自我调理，将个人利益和组织利益严密联络起来，因此提高了士气。目的管理促进了意见交流和相互了解，改善了人际关系。.目的管理的缺陷：目的难以制定。组织内的许多目的难以定量化、详细化；许多团队任务在技术上不可解；组织环境的可变要素越来越多，变化越来越快，组织的内部活动日益复杂，使组织活动的不确性越来越大。这些都使得组织的许多活动制定数量化目的是很困难的。目的管理的哲学假设不一定都存在。Y实际对于人类的动机作了过分乐观的假设，实践中的人是有

43、“时机主义本性的，尤其在监视不力的情况下。因此许多情况下，目的管理所要求的承诺、自觉、自治气氛难以构成。目的商定能够添加管理本钱。目的商定要上下沟通、一致思想是很费时间的；每个单位、个人都关注本身目的的完成，很能够忽略了相互协作和组织目的的实现，滋长本位主义、暂时观念和急功近利倾向。有时奖惩不一定都能和目的成果相配合，也很难保证公正性，从而减弱了目的管理的效果。员工之间无法比较，且环境变化会影响目的的完成情况。.员工任务的独立性任务内容的程序性任务环境的稳定性各种考核方法本身的特点影响绩效考核方法选择的要素.绩效考核方法的开展：战略性绩效管理战略性绩效管理是将绩效考核管理与企业战略联络起来,表

44、达整体性、前瞻性、动态性、协调性的战略思绪，战略性绩效管理的主要做法是：KPI考核平衡计分卡BSC EVA考核 .KPI关键绩效目的法 关键绩效目的Key Performance Indicators ： 也叫关键点特征选择法，是指根据公司的战略目的层层分解，可以有效反响关键业绩驱动要素的衡量目的。关键绩效目的确实定，是在任务分析的根底上，以可以定量化或行为化的岗位职责的中心部分作为考核目的的方法。符合“二八原理：80%的任务义务由20%的关键行为完成。抓住了20%的关键行为，对之进展分析和衡量，就抓住了绩效考核的重心。.KPI目的的级别企业级KPI部门级KPI个人级KPI或详细岗位KPI.设

45、计关键绩效目的体系1.确定任务产出2.建立考核目的3.设定考核规范4.审核KPI目的KPI目的体系修正修正修正明确组织目的， 自上至下逐级 确认增值产出绘制客户关系 图为各项任务产 出划分权重针对不同的工 作产出确定适 用的目的类型利用SMART 原那么设计考核 目的为各项考核指 标划分权重设定根本规范 与杰出规范确定由谁来进 行考核明确如何对各 项规范进展考 核目的与规范的 客观性目的与规范的 全面性目的与规范的 可操作性提供反响及修 正信息反响.某IT企业的企业级KPI技术创新市场领先产品质量人员配备客户效力利润增长.技术创新1.与市场战略的一致性，2中心技术市场领先1.市场份额，2销售网

46、络，3.企业品牌产品质量1. 质量，2本钱，3.交货人员配备1. 员工素质，2员工称心，3.HR系统客户效力1. 呼应，2及时，3.效力质量利润增长1. 短期资产，2长期资产，3.利润.员工素质1.任职资历平均程度2.学习才干3.绩效改良员工称心HR系统1.员工称心综合指数2.优秀员工稳定性1.HR方案2.招聘效率与效果3.绩效4.HR信息系统.平衡记分卡 Balanced Score Card，又称综合记分卡，是美国哈佛商学院的教授卡普兰Robert S. Kaplan与复兴全球战略集团总裁诺顿David P. Norton于上世纪90年代经过与在绩效测评方面处于领先位置的12家公司进展的为

47、期1年的工程研讨，共同开发的一种绩效丈量方法。 把组织的使命和战略，转换为一套全面的绩效衡量体系，为战略丈量与管理体系提供了根本框架。平衡记分卡是按照相互关联的财务、客户、内部业务流程以及学习生长四个方面的改善与调整来衡量组织绩效。.平衡计分卡的组成部分一套完善的平衡计分卡应该是从公司战略目的出发，从四个方面分别设定有助于到达战略目的的绩效管理目的：学习开展类目的例如：新业务效力收入内部员工称心度部门协作称心度每员工收入公司愿景公司使命公司战略财务类目的例如：投资报答率现金流量盈利率利润客户类目的例如：客户称心度市场份额用户数量平均用户收益内部营运类目的例如：平安事故率工程工程完成周期率工程工

48、程质量返工率.平衡记分卡的目的间有着明确的因果关联 正面影响学习与生长面員工消费力员工称心度信息系统建立结果导向内部营运面供应商管理改善消费流程改善客戶面 客戶称心度 品牌市场价值财务面净资产报答率销售净利率总资产周转率后向目的先行目的( + )( + )( + )過程導向( + )( + )( + )( + )正面影响.平衡计分卡的特点平衡计分卡具备“平衡的特点即：外部衡量和内部衡量之间的平衡所要求的成果和成果的执行动因之间的平衡定量衡量和定性衡量之间的平衡短期目的和长期目的之间的平衡.当考核的鞭子悄然挥向国企老总 Q公司是一家消费塑料机械的大型国企，2001年初开场实施平衡计分卡，但不到一

49、年便宣告流产。回想起当初的情况，Q公司人力资源部总监S无法地说：他是在国外参与培训的时候知道了平衡计分卡的，当时的第一觉得是眼睛一亮。他以为：有了这样的工具，公司不断以来为混乱的考核目的而骄傲的景象就会迎刃而解了。回国后，S立刻将向指点汇报，着重引见了平衡计分卡的先进理念，力主在企业内全面予以实施。在公司行政的强力推进下，S组织人力资源部全体员工，深化各部门调研、协商、沟通，终于达成共识，制定了财务、客户、业务流程和员工学习与开展目的。人力资源部还对相关人员进展了培训。平衡计分卡平衡了吗？.当考核的鞭子悄然挥向国企老总 没想到的是，工程一开场实施，问题便接踵而来。比如：营销部门的客户目的，要求营销人员填报访问客户情