汽车工业产品开发项目管理培训.ppt课件

1、Project Management TrainingIn the Automotive Industry汽车工业产品开发项目管理培训项目管理 概念的导入 微软公司定期发布新软件或升级软件。每一次发布都是许多人花费无数小时写代码、测试程序、修改代码的结果，设计、生产与营销等工作也必须相互协调。公司信誉和利润与成功的软件开发密切相关。 1997年底发行的电影泰坦尼克（Titanic），创下了有史以来票房收入的最高记录。由于其造价超过了2500万美元，又创下了另外一项最高记录。想象一下，为了制作这部影片，计划协调工作量该多么巨大，包括剧本作者，布景设计师，布景建筑师，摄影人员，领导，男女演员，化妆

2、师，服装，广告，等等。 所有这些壮举都有一些共有的非常重要的特点：它们都是项目，与每天发生在我们周围的那些项目并无不同。它们有的大，有的小；有的成功，有的不成功。但却是完成某些特定工作的一种重要方式。典型的管理者视察多种运作。其中有些是例行的、重复性活动，还有些则是非常规活动。后者就是项目：独特的、一次性的运作，在有限的时间范围内完成一系列目标。项目的其他范例包括建造一个购物中心，安装一套新的计算机系统，发射一架航天飞机等。商业组织的项目范例包括新产品/服务设计，广告战设计，信息系统设计，数据库设计与网页设计等。其他还有一些如质量改进，工序改进，再设计工程，组织移址，设计执行一套新的工资系统等

3、。项目可能涉及数量客观的成本。有些历时很久，有些包含大量的必须进行周密计划与协调的活动。大多数都被希望在一定的时间、成本、执行方针下完成。为了达成以上期望，必须建立目标，设置优先顺序，确定各项任务并进行时间估计，计划所需资源和准备预算。一旦开始，就必须对整个过程保持监控，确保项目目标与目的的实现。项目方法能使组织集中注意力，在有限的时间和预算范围内，全神贯注地完成一系列已限定目标。与其他可以考虑的方法相比，它能产生巨大的效益。不过即便如此，项目仍然向管理者提出了大量问题，它们在许多方面与常规活动面临的问题不同。对大型项目来说，计划与协调项目的各项活动实在令人生畏，因为它们涉及到成千甚至上万项活

4、动，并且还必须进行周密的计划与监控，如果项目要在时间进度安排与合理成本下进行的话。 项目管理与常规活动管理不同，主要因为它时间有限，涉及的活动独特，由此引发的大量问题也独特。对项目经理的角色我们应予特别的注意。 项目要经过一系列阶段（一个生命周期），其中包括项目计划，主要活动的执行，以及项目停止等。在生命周期中，涉及到大量技术性需求。建造房屋必须分析环境，先要选址，草拟计划以及被业主也许还有城市建筑委员会或其他管理机构认可。然后，一连串活动开始了，每一个都有自己的技术要求，从选址开始，一直到打地基，竖框架，盖屋顶，造外墙，布线，建排水设施，安装厨房浴室设备与用具，内部修整工作，喷漆，铺地毯等。

5、类似过程也发生与大型建筑项目、研究开发工作、宇航工业，以及其他实际项目的贯彻实施之中。项目把具备不同知识与技能的人员组织在一起，他们中多数人只存在与项目的某些阶段，而不是项目的整个生命周期。有的人完整地参与了一个又一个项目，而有的人只是“借来的”，或全职或兼职，从他们的例行工作中。在传统组织内部进行特殊项目往往采用后一种形式。某些组织经常有项目，如咨询公司，建筑师，作家与出版商，建筑公司等。其他组织里，让某些个体把全部时间花费在项目事物上的情况并不常见。 有些组织使用矩阵组织形式，把职能框架下的各种专家的活动综合在一起。例如，他们让某些人提议，某些人专门做工程，另外一些人做营销，等等。 项目性

6、质项目的成功都依赖与某些关键性管理决策，如：决定执行哪些项目。选择项目经理。选择项目小组。管理、控制项目资源。决定项目是否以及何时结束。 项目管理中的关键性决策 包括确定用来决定项目选择的标准。典型的决定因素有预算，掌握相关知识与技能人员的可用性，成本效益原则等。当然，也会有一些超越标准的因素存在，如安全问题，政府行为等。 决定执行哪些项目确定所需项目（立项）Identify Project经营需要BusinessNeeds批准立项 Project Approval可行性分析Feasibility Analysis项目需要Project Needs界定项目范围Define Project Sc

7、ope了解项目给予者实际的需要以及原因Understand what the requestors really want and why they want it确定要交付什么、什么时候交付以及向谁交付Determine what the deliverables will be, when they will be required, and for whom they are intended确定可用资源Define availability of resources确定衡量成功的标准Identify measures of success要考虑的问题Questions To Consi

8、der背景情况 Background information商业目标项目目标 Business objectives/project objectives项目要求者出资人最终用户 Project requestor/sponsor/end user客户需求(交流计划、联络及优先顺序) Customer needs (communication plan, interfaces, decision priority list)限制(时间、预算) Constraints (time, budget)功能(包括什么、不包括什么、其他方法)Functionality (inclusions, excl

9、usions, alternative approaches)业绩完成标准及衡量成功的标准Performance/completion criteria & measure of success假设 Assumptions风险 Risks组建项目小组Establish Project Team项目分析Project analysis人员分析People analysis小组选定Team scope小组成员获得Team member obtainment项目分析和人员分析Project Analysis And People Analysis重要性和紧迫性(优先顺序)? Importance &

10、 urgency (prioritizing)?困难性(胜任要求分析)?Difficulty (competency requirement analysis)?挑战性Challenging 项目分析 Project analysis:了解任务 Understand the task人员分析 People analysis:了解员工 Understand your employees有能力做(胜任能力分析)?Can do (competency analysis)?愿意去做(动力分析)?Willing to do (motivation analysis)?能力清单Skills Invento

11、ry人 People任务及能力 Task and Ability任务技能水平Task Skill Levels:H = 高M = 中等L = 低获得项目小组成员Obtain Project Team Members影响/说服能力Influence/persuasion ability充分地利用项目定义这一机会Fully use the opportunity of project definition 从有关职能部门经理那里获得帮助Obtain the support from function managers与其他项目的协调者进行协调Coordinate with other projec

12、t leaders培养关系Build relationship 沟通相关信息沟通大小目标（大目标，即最终目标，笼统地叙述了项目的最终结果；小目标，即阶段目标，具体地说明了为了达到最终目标所需要采取的行动步骤。它回答了何人何时利用何种资源多少成本完成何事的问题。）确定游戏规则建立信息交流系统预算估计项目成本 项目经理是项目的中心人物。 项目经理对项目成败负最终责任。项目经理的角色是组织者 一个能够通过别人达成项目目标的人。 项目一开始，项目经理就负责有效管理以下事项：（1）工作。使所有必需活动按照预定序列完成。（2）人力资源，使参与项目的人有工作目标与工作动机。（3）沟通。使每个人都有工作所需信

13、息。（4）质量。使执行目标得以实现。（5）时间。使项目按时完成。（6）成本。使项目在预算内完成。选择项目经理项目经理Project Manager政府部门Legal上层管理Upper Management项目小组Proj. Team采购与后勤Purchasing & Logistics生产部Production财务部门Financial Dept.分包商Sub-contractors工程部Engineering Dept.研发部Development Dept.质量部门Quality Dept.职能经理Function Manager市场&销售M & S项目经理面临状况 项目经理的工作既困难又

14、值得。有时，经理必须协调与激励那些效忠其所在职能区域经理的人员。以及那些经常做类似项目、具有经理本人所缺乏的专门知识与技能的人员。尽管如此，经理仍应指导和评价他们的工作。项目经理必需在被不确定性所困扰的环境中开展工作。而且往往还有预算与时间限制，为项目经理造成额外的压力。最后，项目经理可能不具备完成所有项目目标所需的职权。事实上，经理有时必需依靠其他人的说服与合作才能认识到项目目标。 项目经理职位有很高的可见度。对项目经理工作的回报主要有工作的创造性挑战，与成功项目有关的利益（包含精神和物质奖励），以及看到最终结论的个人满足。 选择项目经理（续）知识权力Knowledge Power知道干什么

15、具有鉴别该做什么事的能力Know what: Has the ability to identify what should be done知道如何做完成任务的方法Know how: Methods of getting the job done知道找谁该从何处得到关键资源Know who: Get critical resources from whom知道在何处知道事件可能和应该在何处发生Know where: Know when the event will be likely to happen知道在何时选择时机的能力Know when: Has the ability to choo

16、se the appropriate time角色转换意识Role Transition Awareness从“做事者”到“整合者”From “doers” to “integrator”从注重局部到纵观全局From focusing on the “part” to the “whole picture”经理的角色The Role Of Managers 投入Input整合者Integrator做事者Doer投入Input产出Output产出Output项目经理应具备的素质特征项目经理所应具备的素质特征有管理经验，是一个精明而讲究实际的管理者拥有成熟的个性，具有个性魅力，能够使项目小组成员快

17、乐而有生气与高层领导有良好的关系有较强的技术背景有丰富的工作经验，曾经在不同岗位、不同部门工作过，与各部门之间的人际关系较熟，这样有助于他展开工作具有创造性思维具有灵活性，同时又具有组织性和纪律性 诚实、正直、热情 遇事沉着、冷静、果断 善于沟通 敏感、反应敏捷 多面手 精力充沛、坚韧不拔 自信、具有进取心 善解人意项目经理应具备的性格特征项目经理的挑选（1）挑选项目经理的原则考虑候选人的能力考虑候选人的敏感性考虑候选人的领导才能考虑候选人的应付压力的能力项目经理的挑选（2）如何避免选择不合适的项目经理成熟强硬的管理作风技术专家面向用户培养人才的误导项目经理的挑选（3）项目经理的挑选方式与程序

18、由企业高层领导委派由企业和用户协商选择竞争上岗的方式项目经理的培养（1）项目经理的选拔。 项目经理人才首先应从参加过项目的工程师中选拔，注意发现那些不但对专业技术熟悉，而且具有较强组织能力、社会活动能力和兴趣比较广泛的人。这些人经过基本素质考察，可作为项目经理苗子来有目的的培养。在他们取得一定的现场工作经验和综合管理部门的锻炼之后调动其工作，压一定的担子，在实践中进一步锻炼其独立工作的能力。项目经理的培养（2）项目经理的培养。取得了实际经验和基本训练之后，对比较理想和有培养前途的对象，应在经验丰富的项目经理的带领下，委任其以助理的身份以协助项目经理工作，或者令其独立主持单项专业项目或小项目的项

19、目管理，并给予适时的指导和考察。这是锻炼项目经理才干得重要阶段。对在小项目经理或主力岗位上表现出较强组织管理能力者，可让其挑起大型项目经理的重担，并创造条件让其多参加一些项目管理研讨班和有关学术活动，使其从理论和管理技术上进一布开阔眼界，通过这种方式使其成长为经验丰富的项目经理。项目经理的培养（3）项目经理的培训。除了实际工作锻炼之外，对有培养前途的项目经理人选还应有针对性地进行项目管理基本理论和方法的培训。项目经理作为一种通才，其知识面要求既宽又深，除了其已具备的工程专业知识以外，还应进行业务知识和管理知识的系统培训，内容涉及管理科学、行为科学、系统工程、价值工程、计算机及项目管理信息系统等

20、，具体内容应包括：项目管理基本知识。主要包括项目及项目管理的特点、规律、管理思想、管理程序、管理体制及组织机构，项目沟通及谈判等。项目管理技术。主要包括网络计划技术、项目预算、质量检验、成本控制、项目合同管理、项目协调技术等。具体培训内容包括： 项目小组在很大程度上影响着项目的最终成功或失败。在对人的考查中，重要的考虑因素不仅包括他的知识与技能基础，还要包括其人际交往能力（尤其与那些已经被选进项目的人的关系），参与项目的积极性，正在参与的其他项目，以及那些项目对该项目的干扰可能有多大等。 选择项目小组总体项目项目A项目B项目C项目C3项目C2项目C1项目A1项目B1项目A3项目A2项目B2项目

21、B3项目关系项目组织结构 职能式组织结构 项目式组织结构 矩阵式组织结构 混合式组织结构职能式组织结构总经理生产项目营销财务研究与开发人事职能式组织结构的优点1 在人员的使用上具有较大的灵活性2 技术专家可以同时被不同的项目所使用3 同一部门的专业人员在一起易于交流知识和经验，这可使项目获得部门内所有的知识和技术支持，对创造性地解决项目的技术问题非常有帮助4 当有人员离开项目组甚至离开公司时，职能部门可作为保持项目技术连续性的基础5 职能部门可以为本部门的专业人员提供一条正常的晋升途径。 职能式组织结构的缺点这种组织结构使得客户不是活动和关心的焦点职能部门的工作方式常常是面向本部门活动的，而一

22、个项目要取得成功，其采取的工作方式必须是面向问题的在这种项目组织结构中，有时会发现没有一个人承担项目的全部责任这种混乱局面也会对客户要求的响应变得迟缓和艰难，因为在项目和客户之间存在着多个管理层次项目常常得不到很好的对待调配给项目的人员，其积极性往往不是很高技术复杂的项目通常需要多个职能部门的共同合作，但他们往往更注重本领域，而忽略了整个项目的目标，并且部门之间的交流沟通也是比较困难的职能式组织结构的缺点项目式组织结构总经理生产大项目经理营销财务研究与开发人事A项目经理生产营销财务研发人事项目式组织结构的优点项目经理对项目全权负责，尽管他必须向公司的高层管理报告项目组的所有成员直接对项目经理负

23、责，项目经理是项目的真正领导人项目从职能部门中分离出来，使得沟通途径变得简洁当存在一系列的类似项目时，项目式组织可以保留一部分在某些技术领域具有很好才能的专家作为固定的成员项目式组织结构中，项目的目标是单一的，项目成员能够明确理解并集中精力于这个单一目标，团队精神得以充分发挥权力的集中使决策的速度得以加快，整个项目组织能够对客户的需求和高层管理的意图作出更快的响应命令的协调一致项目式组织从结构上来说简单灵活，易于操作，在进度、成本和质量等方面的控制也较为灵活项目式组织结构的优点项目式组织结构的缺点当一个公司有多个项目时，每个项目都有自己一套独立的班子，这会造成人员、设施、技术及设备等的重复配置

24、事实上，为了保证在项目需要时能马上得到所需的专业技术人员及设备等，项目经理往往会将这些关键资源储备起来，所以，具有关键技术的人员在项目还没需要他们时就被聘来，而且聘用的时间比项目需要他们的时间更长，以防万一将项目从职能部门的控制中分离出来，这种做法具有优越性，但也有一定的不利之处，特别是当项目具有高科技特征时项目式组织结构容易造成在公司规章制度执行上的不一致性在相对封闭的项目环境中，行政管理上的省工减料时有发生，并辩解成是为了应付客户或计术上的紧急情况在项目式组织结构中，项目只承担自己的工作，成员与项目之间及成员相互之间都有着很强的依赖关系，但项目成员与公司的其他部门之间却有着较清楚的界限对项

25、目成员来说，缺乏一种事业的连续性和保障矩阵式组织结构总经理生产大项目经理营销财务研究与开发人事项目经理1项目经理2项目经理33101.540.50.540.251.50.250.530.51矩阵式组织结构的优点项目是工作的焦点。有专门的人即项目经理负责管理整个项目，负责在规定的时间、经费范围内完成项目的要求由于项目组织是覆盖在职能部门上的，它可以临时从职能部门抽调所需的人才，所以项目可以分享各个部门的技术人才储备项目组成员对项目结束后的忧虑减少了，虽然他们与项目具有很强的联系，但他们对职能部门也有一种“家”的亲密感觉矩阵式组织结构的优点对客户要求的响应与项目式组织同样快捷灵活，而且对公司组织内

26、部的要求也能作出较快的响应矩阵式组织的项目中会有来自行政部门的人员，他们会在公司规章制度的执行过程中保持与公司的一致性，这至少可以增加公司领导对项目的信任矩阵式组织结构的优点当有多个项目同时进行时，公司可以平衡资源以保证各个项目都能完成其各自的进度、费用及质量要求项目式组织和智能式组织是两个极端的情况，而矩阵式组织在这两者之间具有较广的选择范围矩阵式组织结构的缺点在职能式组织中，职能部门是项目的决策者，在项目式组织结构中，项目经理是项目的权力中心，而在矩阵式组织中，权力是均衡的。由于没有明确的负责者，项目的一些工作就会受到影响。当项目成功时，大家会争抢功劳，而当项目失败时，则又会争相逃避责任多

27、个项目在进度、费用和质量方面能够取得平衡，这既是矩阵式组织的优点，又是它的缺点，因为这些项目必须被当作一个整体仔细得监控，这可是一项艰难的工作。而且资源在项目之间流动容易引起项目经理之间的争斗，每个项目经理都更关心自己项目的成功，而不是整个公司的目标矩阵式组织结构的缺点在按矩阵方式组织的项目中，项目经理主管项目的行政事务，职能部门经理主管项目的技术问题。这种做法说起来简单，但项目经理在执行过程中要将项目和职能部门的责任及权力分清楚，却不是件容易的事矩阵式组织违反了命令单一性的原则，项目成员至少有两个上司，即项目经理和部门经理。当他们的命令有分歧时，会令人感到左右为难，无所适从。项目成员需要对这

28、种窘境有清楚的认识，否则他会无法适应这种工作环境混合式组织结构总经理生产项目C营销财务研究与开发人事项目A项目组织结构的选择决定组织选择的关键因素 项目的计划与设计决策需要基于项目目标，项目完成时间表，需做工作，怎样做，如果某些部分需要外部资源，那么需要什么资源，以及什么时候需要，需要多长时间等。 计划、设计项目分解工作任务Work Breakdown 定义：工作任务分解是将项目首先分解成里程碑，然后一步步地细分成很小的单位工作包，可分配给个人负责完成，利于准确地估计项目人员的全部工作和时间跨度。Definition:The development of a Work Breakdown St

29、ructure (WBS) is to break the project down to milestone levels, and then progressively decompose the work into pieces (the work package) that are small enough to allow the assignment of individual responsibility and the accurate estimation of staff effort and elapsed time.工作任务分解表Work Breakdown Struc

30、ture (WBS)某项目Project X项目交付物Projectdeliverable阶段Phase阶段Phase阶段Phase阶段Phase层次Tiers工作包Work package工作任务分解表（例）Work Breakdown Structure (Example)项目一：提供培训Project 1: Training Delivery 项目交付物Project Deliverable确定要求Determine Reqs.培训准备Prepare for Training实施培训Implement Training总结Summary进行面谈Conduct Interviews设计课程

31、Design Program与客户一起审查设计Review Design with Client发出通知Issue Notice总结汇报Summarize/Report制作证书Produce Certificate实施培训Implement Training学员报到Participants Attend确定培训设备Identify Training Aids寻找并确定培训地点Identify Venue工作项目分解表（例）Work Breakdown Structure (Example)项目二：新产品开发Project 2: New Products Development 最终交付物Fin

32、al Deliverable概念阶段Concept Stage计划阶段Planning Stage实施阶段Execution Stage测评人力资源和技能要求/可利用程度Assess HR & Skill Requs. Availability评估可行性Review Feasibility确定项目经理Identify Project Manager确定项目目标Define Project Objectives定义组员角色Define Member Roles技术/制造/测试Technology/Manufacturing/Assessment定义概念Concept Definition建立项目

33、组及目标Establish Team & Objectives任务清单格式Outline Format Task List给每个工作包确定一个WBS编码Identify a WBS Code for each work package.以动词开始每个工作包Start each work package with a verb.确定每一工作包期望的结果(交付物)Identify the desired outcome (deliverable) of each work package.任务清单格式（例）Work Breakdown Structure (Example)1) 完成 - 开始式(

34、0%B以100%A为前提)2) 开始 - 开始式(0%B需要0%A)3) 完成 - 完成式(100%B同时要求有100%A)4) 交叠式(0%B以50%A为前提，60%B以100%A为前提)5) 置后时间(0%B须以100%A为前提 + 10秒钟间隔时间) BABABABABA依赖关系Dependency网络图（例）The Network (Example)A进行面谈Conduct InterviewB设计培训课程Design ProgramD确定培训设备Identify AidsE寻找并确定培地点Identify VenueC与客户一起审查设计Review Design with Clien

35、tF发出通知Issue NoticeG学员报到Participants AttendH实施培训Implement TrainingJ总结与汇报Summarize/ReportK完成FinishI制作证书Produce Certificates网络图中可预见的风险区域Predictable Risk Areas In The Network网络图过于前后序列化Network is too sequential 一项工作依赖于过多的前续行动Too many predecessors for one task量化估计技术责任矩阵Responsibility Matrix P = 主要职责(Prima

36、ry responsibility)A = 审批(Approval)S = 辅助职责(Support responsibility)I = 必须通知(Must be informed)C = 应协商(Should be consulted)责任矩阵举例执行阶段时间估计任务跨度用时 Te项目跨度用时 TE人员用时总人员用时* 时间单位要统一责任和资源矩阵Responsibility And Resource Matrix关键路径Critical Path 通过项目网络最长的路径其功能是根据对单个任务的时间估计来确定完成的时间同时，它还确定项目能否在预定的日期内完成确定项目的总时间跨度关键路线上某

37、项任务或一系列同步任务延误可能推迟项目的完成时间不处于关键路径上的某一任务或一系列同步任务的延误，可能会，也可能不会推迟项目的完成时间，这取决于该任务有多大的浮动。关键路径计算关键路径计算TE = 16管理层规定的LF = 16天压缩关键路径的方法(一)(一) 提高资源利用率1)从非关键任务中重新调配资源2)重新安排项目网络系统，增加平行行动 同时(同步行动) 交叉(部分相互依赖)3)授权(二)增加资源，支付以下费用： 额外的人员 外部采办 加班 增加设备 激励供应商(三)协商对项目定义进行变通： 缩小范围 增加资源 延长晚结束时间 减少任务(可能会增加风险)压缩关键路径的方法(二)甘特图Ga

38、ntt Chart任务 Task里程碑 Milestones浮动 Float 任务 Task工作细分代码 WBS Code甘特图的画法1. 画出所有前续行动的界面箭头。如图所示：AB100A100B0C2. 选择该任务0起始所依赖的任务界面作为行动的起点：AAB100B0CB100A0C3. 画出行动的整个持续时间。如：ABCBAC或甘特图的画法4. 画出关键路径：以项目的末端为起点，跟踪连续的纵向界面直到最左边的任务。5. 确定浮动浮动时间由一个非关键行动的结束点和其后续任务的开始点之间的距离所决定。一条非关键路径上的所有任务享有相等的浮动值。时间跨度 Elapsed Time 0 1 23

39、456789101112131415 16甘特图 甘特图 时间跨度 Elapsed Time 0 1 23456789101112131415 16时间跨度0246810121416182022242628303234ABCDE3F3GHIJ3K1L项目A时间跨度01234567891011121314151617ABCDEFGHI项目B时间跨度01234567891011121314151617ABC2D23EFGHIJ项目C时间跨度01234567891011121314151617A2BCDEFHI413G11项目D 包括对人员、设备、预算、监控程序，必需的矫正措施等的管理。此外，设计一

40、套信息系统，确定所需项目的信息、何时需要、从何人处取得、更新频率为多少等也很必要。 管理、控制项目资源 成本期限质量TQC的概念 顾客期望的因素检查表里程碑里程碑项目阶段N项目阶段N + 1输出输入里程碑点检T.Q.C确保项目按计划实施Assure Implementing Project As Planned掌握进程Tacking Progress现场察看On-site observation 责任承担人面谈或者书面汇报Interview or written reporting 情况回顾会议Review meeting 人员工时报告或工时记录薄Time recording 分析偏差Anal

41、yzing Variance确定偏差区域Define variance areas找出偏差原因Analyze the reasons for the variances制定偏差报告Write a report on the variances处理偏差Dealing With The Variances调整计划Adjusting the plan协商变动Taking corrective action 沟通新计划Communicating new plan控制变化Controlling Changes管理期望Managing expectations 成本/益处分析 Benefit/cost a

42、nalysis果决 Assertiveness用合同或表格记录变化Use contract and forms to track changes 变化什么 What to change 变化原因 Why to change所关联的其他变化 Other relevant changes签署 Signoff项目跟踪报告时间原因 (Reasons)：_建议修正措施 (Suggestions)：_ _已完成量Amount actually done项目报告日期Project Presentation Date预计延后日期Expected postponed date1 2 3 4 5 6 7 8 9

43、10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20应完成量Amount should be done 项目跟踪报告预算原因 (Reasons)：_建议修正措施 (Suggestions)：_ _时间 Time成本Cost实际 1 Actual 1计划Planned实际 2 Actual 2项目跟踪报告范围原因 (Reasons)：_建议修正措施 (Suggestions)：_ _与项目有关的会议与项目委托人专题会汇报会与供应商协调会商谈会与项目小组交流会计划会协调会控制会总结会回顾检查会与其他职能部门协调会回顾检查会 有时，结束项目比投入更多资源更好。此处的重要考虑因素是成功的可

44、能性，中断技术，资源用于别处是否更好等。 决定项目是否以及何时结束 各项目之间的规模、时间长度、范围有很大的不同，依其性质与目标而定。尽管如此，所有项目都有一些共同之处：它们都要经历一个包含5阶段的生命周期。 （1）概念。此时组织认识到需要一个项目，或对潜在顾客或当事人提出的请求做出回应。 （2）可行性分析。审查承担项目的预期成本、收益与风险。 （3）计划，清楚地说明工作细节，对必需的人力资源、时间与成本做出估计。 （4）实施，项目本身就在此阶段进行，占项目所耗时间与资源的绝大部分。 （5）终止，项目在此阶段结束，涉及重新分配工作人员，处理剩余材料，设备（如出售或转移设备等）及其他与项目有关的

45、资源。 值得注意的是，阶段可以交叠，因此在下阶段开始之前本阶段工作可能还尚未完成。这样做能够减少生命周期的必需时间，也许还能产生竞争优势，节约成本等。尽管早期阶段的决策可能会导致后期部分活动的浪费，但对活动的周密协调仍能使这种风险降至最小。 项目生命周期德国汽车工业项目管理要求供货质量保证-供方选择/样品检验/批量生产中的质量绩效VDA2 (PPF) 3st Ed. 1998 讲述如何进行一个产品开发的中的产品和过程认可的方法和流程。批量投产前的质量保证-伙伴式的合作、流程、方法VDA4 Teil 13st Ed. 1996 讲述如何进行一个产品开发的中的质量工具的应用和开发流程。批量前的质量

46、保证-项目规划VDA4 Teil 31st Ed. 1998 讲述如何进行一个产品开发的项目管理的方法和流程。各 个 阶 段A 项 目 门 单B 批 准 进 行产 品 与 过程 的 粗 开发C 批 准 进 行产 品 的 具体 开 发D 批 准 进 行生 产 过 程的 具 体 策划E 批 准 进 行生 产 资 源的 采 购 和制 作 采 购 生 产 资 源 从 顾 客 角 度 验 收 产 品 生 产 生 产 过 程 的 策 划 与 验 证 产 品 开 发 与 产 品 验 证方 案 持 续 改 进 过 程任 务 领 域 F 批 准 进 行量 产GVDA4.3 项目管理美国汽车工业项目管理要求产品质

47、量先期策划及控制计划APQP 1st Ed. 6/94 讲述如何进行一个产品开发的项目管理的方法和流程。 生产件批准程序PPAP 3rd Ed. 9/99 讲述如何进行内外部量产的认可的方法。产品先期质量策划 APQP计划批准样品和试制试生产量产计划/定义产品设计开发的验证过程设计开发的验证产品和过程的确认.审核和纠正措施反馈过程设计开发产品和过程的确认生产审核和纠正措施反馈策划概念提出/批准产品设计和开发策划任 务 领 域APQP?项目策划项目管理与产品质量先期策划的关系何时结束？各 个 阶 段A 项 目 门 单B 批 准 进 行产 品 与 过程 的 粗 开发C 批 准 进 行产 品 的 具

48、体 开 发D 批 准 进 行生 产 过 程的 具 体 策划E 批 准 进 行生 产 资 源的 采 购 和制 作 采 购 生 产 资 源 从 顾 客 角 度 验 收 产 品 生 产 生 产 过 程 的 策 划 与 验 证 产 品 开 发 与 产 品 验 证方 案 持 续 改 进 过 程任 务 领 域 F 批 准 进 行量 产GVDA4.3 项目管理任 务 领 域 从 项 目 主 意 到 量 产 的 项 目 活 动 重 叠 说 明 的 是 同 步 的 工 程 过 程 模 块 化 的 开 发 和 数 据 库 的 利 用 活 动 要 记 录 结 果 对 各 个 “ 阶 段 ” 评 价 的 基 础各阶段

49、纠正问题的成本时间客户投诉制造及装配设计核准FMEA产品策划设计制造应用寻找方法及解决问题成本1000100101预防任 务 领 域1. 方 案制 订 出 可 以 决 定 的 产 品 与 过 程 可 能 性确 定 项 目 的 组 织 结 构 不 同 变 化 方 式 中 的 经 济、技 术、组 织 目 标 和 框 架 规 定粗 开 发 决 定 的 基 础2. 产 品 开 发 与 验 证 产 品 的 具 体 化 ，从 最 终 形 式 的 构 思 到 量 产 成 熟 的 实 施 审 查 产 品 在 何 种 程 度 上 能 够 满 足 规 范 化 的 要 求任务领域3. 策 划 和 验 证 生 产 过

50、 程策 划 ，完 整 的 开 发 生 产 过 程 审 查 生 产 过 程 在 何 种 程 度 上 能 够 满 足 对 产 品 和 过 程 的 规 范 化 的 要 求 ( 能 力 调 查 )4. 从 顾 客 角 度 验 收 产 品( 批 准 )审 查 产 品 是 否 符 合 顾 客 的 要 求, 也 就 是 审 查 产 品 是 否适合于所规定的目的任 务 领 域5. 采 购 生 产 资 源 采 购 生 产 所 必 需 的 资 源这 具 体 涉 及: - 进 入 项 目 中 的 原 料 、零 件 和 部 件 、组 件 - 生 产 制 造 所 必 需 的 生 产 资 源 、设 备 目 的 是 为 了

51、 及 时 地 提 供 生 产 资 料 、设 备 和 材 料6. 生 产 ( 量 产 批 准 之 后 )任 务 领 域7. 持 续 的 改 进 过 程 涉 及 一 个 企 业 的 所 有 职 能 实 体 ( 部 门 )分 析 与 项 目 有 关 的 企 业 过 程 寻 找 改 进 的 契 机 并 加 以 贯 彻 实 施各 阶 段 及 其 重 点 任 务 项 目 策 划 与 控 制 的 点 检 （进 度、质 量、成 本 ） 项 目 进 度 的 评 价 ( 项 目 评 审 ) 及 及 时 更 新 及 早 地 识 别 风 险 与 缺 口 , 并 确 定 相 应 措 施 每 个 阶 段 对 若 干 或

52、所 有 的 任 务 领 域 进 行 评 价 必 须 确 定 参 与 人 员 和 有 决 定 权 的 人 员基本的项目管理循环要素开发模式增值要素方法与行动方式过程调节支持性工作外部资源伙伴关系/合同精神责任人 自愿负责的精神 能力 奖励体制人员开发领导风格 项目组的结构 企业的自我认识开发过程 人力资源信息管理 信息交流（正式的/非正式的）决策过程政策信息方案结构 数据 企业基础设施应用自动化 具备竞争能力产品输入输出输入阶段 B输出输入阶段C输出阶段 A项目各阶段关系各 个 阶 段A 项 目 门 单B 批 准 进 行产 品 与 过程 的 粗 开发C 批 准 进 行产 品 的 具体 开 发D

53、批 准 进 行生 产 过 程的 具 体 策划E 批 准 进 行生 产 资 源的 采 购 和制 作 采 购 生 产 资 源 从 顾 客 角 度 验 收 产 品 生 产 生 产 过 程 的 策 划 与 验 证 产 品 开 发 与 产 品 验 证方 案 持 续 改 进 过 程任 务 领 域 F 批 准 进 行量 产GVDA4.3 项目管理项 目 订 单 / 预 询 价顾客询价顾客需求与期望 （产品建议书）国家的法规、法令顾客和公司的企业战略市场竞争对手情况（Benchmarking)市场研究分析报告项目可行性分析（初步）成立方案小组阶 段 A: 项 目 订 单 / 预 询 价 企 业 战 略 - 阐

54、 明 了 长 期 的 、经 济 性 的 保 证 - 各 个 方 案 的 技 术 框 架 规 定 经 济 性 、 技 术 、组 织 方 面 的 总 体 规 定 - 项 目 可 行 性 初 步 分 析 （参 考 以 下 胶 片）阶 段 A: 项 目 订 单 / 预 询 价经 济 性 方 面：-产 品 价 格 、开 发 成 本 、与 项 目 相 关 的 投 资( 例 如 : 运 营 资 金、大 楼)-确 定 盈 亏 平 衡 点技 术 方 面：例 如 ： 材 料 、过 程 、功 能 、经 久 性 、售 后 服 务、立 法（可 能 涉 及 专 利 权 或 政 府 法 规 要 求 ）。组 织 方 面：从

55、客 户 要 求 中 推 出 的 期 限 规 定 （如 OTS、PPF、SOP）阶 段 A: 项 目 订 单 / 预 询 价 ( 续 )方 案 小 组（营 销 部 门）-由 跨 部 门 人 员 组 成 ( 内 部 / 外 部 的 伙 伴 )- 必 须 确 定 任 务 / 权 限 / 职 责-完 成 项 目 可 行 性 分 析-完 成 市 场 研 究 分 析 （参 考 以 下 胶 片） “ 顾 客 的 声 音 ”资 料 来 源 于 ： 例 如- 市 场 研 究- 保 修 服 务- 质 量 信 息通 过 市 场 分 析 报 告阶段A: 项目订单/预询价(续)优势与劣势分析为了保持竞争能力可以在下述方

56、面进行比较：- 周转时间- 开发时间-服务- 保修期利用同类企业比较法( Benchmarking)的可能性各 个 阶 段A 项 目 门 单B 批 准 进 行产 品 与 过程 的 粗 开发C 批 准 进 行产 品 的 具体 开 发D 批 准 进 行生 产 过 程的 具 体 策划E 批 准 进 行生 产 资 源的 采 购 和制 作 采 购 生 产 资 源 从 顾 客 角 度 验 收 产 品 生 产 生 产 过 程 的 策 划 与 验 证 产 品 开 发 与 产 品 验 证方 案 持 续 改 进 过 程任 务 领 域 F 批 准 进 行量 产GVDA4.3 项目管理批 准 进 行 产 品 与 过

57、程 的 粗 开 发市场研究分析报告项目可行性分析（初步）成立方案小组确定顾客的期望、要求确定产品和过程的项目目标完成项目可行性研究项目报价和合同评审产品和过程的方案确定项目组和项目主管制订项目计划策划项目评审确定信息的传递和项目文件化阶段评审 阶 段 B: 批 准 进 行 产 品 与 过 程 的 粗 开 发分析并确定顾客的希望期望与要求（可能来源于市场的研究分析）。对此的依据可能是，例如：- 市场研究获得的认识- 质量信息- 业务计划和营销战略- 产品与过程的同类企业比较- 内部客户或外部客户的要求- 立法情况，专利情况通 过 市 场 研 究 分 析 和 项 目 可 行 性 分 析。阶 段 B

58、 ( 续 ) : 批 准 进 行 产 品 与 过 程 的 粗 开 发 明 确 项 目 目 标 和 对 产 品 与 过 程 的 要 求 , 用 可 测 定 的 标 准 加 以 描 述 , 以 便 贯 彻 实 施 （可 能 来 源 于 项 目 可 行 研 究）。确 定 设 计 可 靠 性 和 质 量 目 标：应 包 括 项 目 质 量 和 批 量 后 的 质 量 目 标 的 标 准 可 以 是 : -顾 客 对 产 品 特 性 值 与 贯 彻 特 性 值 的 要 求 -确 定 的 技 术 目标 -费 用 规 定（项 目 的 预 算） -期 限 -生 产 能 力 / 资 源 使 所 制 定 的 各

59、项 目 标 一 致 , 不 相 互 矛 盾 , 为 此 进 行 协 调 、 商 定阶 段 B ( 续 ): 批 准 进 行 产 品 与 过 程 的 粗 开 发 设 计 目 标 的 确 定（APQP） 可 靠 性 和 质 量 目 标 （APQP） - 可能来源于顾客的呼声（市场调研、保修记录、小组经验、顾客要求等）研究现有的数据使用维修频率的数据长远的耐用性目标是什么 - 确定设 计可靠性和质量目标：应包括项目质量和批量后的质量（考虑PI、MI、PPM、QKZ、Formel-Q等要求） 阶 段 B ( 续 ) : 批 准 进 行 产 品 与 过 程 的 粗 开 发 通 过 所 有 部 门 作 出

60、 关 于 可 实 现 性 及 其 所 需 消 耗 的 有 约 束 力 的 说 明 来 进 行 可 行 性 调 查。 考 虑 的 要 点 可 以 是 ，例 如 ：-生 产 能 力-费 用-生 态-质量-技 术-期 限确 定 正 式 项 目 可 行 性 分 析 正式立项阶 段 B ( 续 ): 批 准 进 行 产 品 与 过 程 的 粗 开 发报 价 与 项 目 的 合 同 评 审- 根 据 顾 客 的 信 息 确 定 产 品 价 格（确 定 盈亏 平 衡 点）- 对 项 目 的 技 术、质 量、价 格、物流、包装、交货期、 环 保 和 用 后 处 置 等 的 完 整 性 进 行 评 审 （针 对