战略管理(善勇课堂XXXX03)课件

1、战略陆善勇广西大学商学院唐 陆善勇 ：中国人民大学经济学博士。学跨生物学、系统工程学、经济学等专业。曾任乡镇长和杂志编辑。现任广西大学商学院副院长、教授。“广西中青年学科带头人”。广西房地产研究会副会长。中国国际贸易学会理事。主要研究方向：经济发展战略与企业战略 目前正致力于将复杂科学与思想引入经济学和管理学 管理咨询经历：已完成多家区内外企业及地方政府部门管理咨询课题，其中包括“广西新华书店集团发展战略研究”， “广西铁路投资集团发展战略研究”。曾任中翠投资集团首席经济学家、丰泽房地产公司首席顾问。 主要研究成果：主持国家社科基金等各级项目近10项，已公开发表论文60多篇、出版独著或合著著作

2、10部。至今获中国国际贸易学会一等奖1项，广西区人民政府科技进步二等奖1项，广西社会科学优秀成果二等奖2项、三等奖4项。管理类著作有德隆败局、战略管理、北大光华论坛-WTO：中国企业生存与发展等。2引子为什么有一些企业能够成功而另一些却失败了？沃尔玛与凯玛特（Kmart）HP与DELL华为与联想3战略就是命运（ Robert ABurgelman ）4战略强调要做对的事情（Do the right things）， 而不是仅仅把事情做对（Do the things right ）。“把事情做对”只是“效率”好坏而已，是管理的问题唯有“做对的事情”才会产生长远的效果。5读MBA干什么？系统学习科

3、学分析战略思维6第一章 战略管理导论第一章 战略管理导论7一战略的内涵与本质（一）战略的起源第一节 战略管理的内涵与本质8战略最初源自军事领域。“战略问题是研究战争全局的规律的东西”，战略则是指指导战争的谋略和计划。早在春秋时代，著名军事家孙武总结战争经验写成的孙子兵法，就蕴含着丰富的战略思想，至今仍广泛流传。在西方，战略(strategy)一词来源于希腊语“strategos”及其演变而来的“stragia”。前者意为“将军”，后者意为“战役”、“谋略”，均指指挥军队的艺术和科学。近代以来，战略从军事学延伸到政治、经济、科技与社会领域。“随着应用领域的拓展，其涵义也变得越来越广泛。一般而言，

4、战略是泛指重大的、带全局性的、规律性的或决定全局的谋划。”9（二）企业战略的定义与本质1企业战略的定义（1）一般定义： 为实现企业目标对企业的长远的重大的问题进行总体谋划或设计 （一个战略就是设计用来开发核心竞争力、获取竞争优势实现企业目标的一系列综合的、协调的约定和行动）10（2）战略的各种定义：战略：“影响和决定企业的基本长期目标与目的，选择企业达到既定目标所遵循的路线途径并就实现这些目标和途径对企业已有资源进行优化配置”（钱德勒）。战略：“将企业的主要目标、政策和行动顺序综合成为一个紧密结合的整体模式和计划。一项制定得好的战略能有助于调度和分配企业的资源，使企业能根据其内部的相对能力，预

5、期的环境变化以及竞争对手的行动，采取一个独特而可行的姿态”（奎因）。11 2、战略形成的三种源泉 1）经验视角 2）设计视角 3）创意视角 （经验 + 设计 + 直觉 = 科学的战略）12 【案例】选择一辆新车 一个经理在考虑买一辆新车。他驾驶美洲豹已经有年头了。他认为系统化地考虑一下所面临的选择（设计视角）是个不错的主意。他找来一堆豪华轿车的资料，确定对他来说重要的因素，并结合这些因素考虑每一款车的性能指标。他甚至将这些对他来说很重要的因素做了个加权评分。分析表明，宝马或奔驰将是比美洲豹更好的选择。 这个结果让他感到意外，而且他不喜欢这个结果。他过去一直驾驶美洲豹，已经对它习惯了，并感觉美洲

6、豹独有的英国特性，也很适合他的个性（经验视角）。他还一直盼望有一辆美洲豹。所以，他倾向于再购买一辆美洲豹。 实际上，他最后买了一辆敞篷的奔驰运动跑车。这是因为他妻子认为他应当使自己的形象活跃一些，而且觉得在假日开这种车是个好主意（创意视角）。尽管有些勉强，但是他还是买了奔驰。后来证明这是个很好的决定：他们都喜欢这款车，而且它的折旧速度要比美洲豹慢得多。 133、战略的本质：独辟蹊径创建优势军事：“以强击弱”， “避强击虚” “红军长征”企业：通过独特化/差异化创建竞争优势 “独一无二战略” （技术、成本、规模、模式、综合）优势 着眼于竞争的长期生存之道 14案例：围剿必胜客15二战略管理的内涵

7、（一）战略管理的定义 1、对企业战略的制定、实施、控制和修正进行的管理。 （对战略进行管理） 2、通过战略的制定、实施和控制，使企业达到其目标的科学与艺术。 （用战略进行管理） 16战略管理经营管理作业管理高层管理中层管理基层管理未来产出产出生产现场投入未来投入作业管理经营管理战略管理资源和能力 （二）战略管理与运营管理17（三）战略管理要素 战略决策的两个核心问题：1、在什么行业（领域）进行经营? （企业家才能）2、在该领域如何建立竞争优势？ （独特化、差异化） 18企业战略要素企 业战 略竞争优势产品与市场领域成长方向协同效应获利能力的保证获利能力的范围获利能力范围的扩展方向总体获利能力的

8、潜力挖掘 安索夫(HIAnsoff) 19（四）战略管理的层次公司事业部1事业部2事业部3生产营销财务研究开发人事战略层次 公司级战略（总体战略） 事业级战略（竞争战略） 职能级战略（职能战略）20 战略管理层次（2）公司战略（Corporate Strategy）首席执行官、总经理竞争战略(SBU Strategy)职能战略(Functional Strategy)工厂经理、销售经理、生产和部门经理等应该做什么业务和怎样做这些业务在给定的产品/市场上怎样实现可持续竞争优势职能战略：战略实施 成长型战略 稳定型战略 紧缩型战略 混合型战略 成本领先战略 差异化战略 集中化战略 综合优势战略市场

9、营销战略 财务战略 研究与开发战略 人力资源战略生产作业战略21（五）企业战略管理基本过程企业战略修正企业战略控制企业战略实施企业战略规划使命目标战略政策外部环境分析内部条件分析实施体系实施效果实施措施评价标准评价结果不修正修正有偏差无偏差22（六）本课件章节结构外部环境分析2内部条件分析3愿景使命战略目标4战略选择：竞争战略总体战略5/6建立资源能力构造组织预算决策实践奖励战略制定战略实施战略评价战略实施7创建支持战略的文化构建战略领导力评价业绩监测环境采取调整措施8战略管理导论123案例：隆中对 公元207年，刘备三顾茅庐请诸葛亮。诸葛亮当时仅27岁，为刘备的诚意所感动，向刘提出了被誉为“

10、一对是千秋”，影响一个历史朝代的隆中对。下面是隆中对的全文：自董卓以来，豪杰并起，跨州连郡者不可胜数。曹操比于袁绍，则名微而众寡。然操遂能克绍，以弱为强者，非惟天时。抑亦人谋也。今操已拥有百万之众，挟天子以令诸侯，此诚不可与争锋。24孙权据有江东，已历三世，国险而民附，贤能为之用，此可以为援而不可图也。 荆州北据汉、沔（mian），利尽南海，东连吴、会，西通巴、蜀，此用武之国，而其主不能守，此殆天所以资将军，将军岂有意乎？益州险塞，沃野千里，天府之土，高祖因之以成帝业。刘璋暗弱，张鲁在北，民殷国富而不知存恤，智能之士，思得明君。25将军既帝室之胄，信义著于四海，总揽英雄，思贤若渴。若跨有荆、益

11、，保其岩阻，西和诸戎，南抚夷越，外结好孙权，内修政理。天下有变，则命一上将将荆州之军以向宛、洛，将军身率益州之众出于秦川，百姓孰敢不箪食壶浆以迎将军者乎？诚如是，则霸业可成，汉室可兴矣。26 第二节 战略管理的产生和发展27一、企业管理的发展与演变经营导向管理属性特 点管理者以经验为导向 经验管理1、手工业生产转化为大机器生产2、市场竞争观念十分淡薄3、管理主要由资本家直接控制经验型企业家以生产为导向规模化生产管理1、以生产为中心，强调品种单一和批量生产2、推广和应用科学管理生产管理专家质量和技术型企业管理1、管理以质量和技术为中心2、强调产品质量和商品推销质量和技术管理专家、推销专家以市场为

12、导向经营型企业管理1、以市场营销为中心2、强调以市场需要进行生产3、主要以利润为目标市场经营专家战略型企业管理1、以战略管理为中心2、谋求企业长期生存和稳定发展战略家现代企业家28战略的发展与演变战略管理营销管理生产管理经验管理29二、企业战略管理的历史60年代战略管理的兴起钱德勒鼻祖:环境-战略-结构、安德鲁斯设计学派:SWOT分析法、安索夫计划学派:战略层次70年代战略管理的热潮安德鲁斯、安索夫战略研究成果多、实践应用广 （日本企业也应用）80年代战略管理回落 管理软化、财务短见、战略管理失当（兼并）90年代战略管理的重振 实践结合、软硬兼施、整体个别结合30三战略管理出现的原因外部环境变

13、化快（外部环境变化快，要“快半步”；“步金生”闲可钓鱼） 一流、二流、三流管理者？竞争加剧市场权力转移企业结构的变化（规模大，管理复杂，经营多角化、国际化）企业社会责任越来越大复杂性 31第二章 外部环境分析第二章 外部环境分析32战略管理基本步骤外部环境分析2内部条件分析3愿景使命战略目标4战略选择：竞争战略总体战略5/6建立资源能力构造组织预算决策实践奖励战略制定战略实施战略评价战略实施7创建支持战略的文化构建战略领导力评价业绩监测环境采取调整措施8战略管理导论13334PESTELPPoliticsEEconomySSocietyTTechnologyEEnvironmentLLaw一、

14、宏观环境分析35Society人口统计收入分配人口流动性生活方式及价值观变化对工作和消闲的态度消费结构和水平教育水平Technology政府对研究的支出政府和行业的技术关注新产品开发技术转让速度劳动生产率变化优质品率与废品率技术工艺发展水平评估Politics世界贸易协定垄断与竞争立法环保、消费者保护立法税收政策就业政策与法规贸易规则公司与政府的关系Economic商业周期GDP趋势货币供应、利率通货膨胀失业与就业可支配收入原料、能源来源及成本贸易周期公司投资36二、产业环境分析37产业经济特性分析产业在社会经济中的地位和作用市场规模竞争地域范围市场增长率产业所处生命周期阶段产业内公司的数量及

15、其相对规模顾客的数量与特征纵向整合的程度技术革新的发展趋势产品特征规模经济经验曲线效应产业获利能力产业需求的稳定性产业增长的能力产业的演变38行业/产品生命周期导入期最早的进入者，产品的价格很高而表现不佳成长期开始吸引竞争，为增长市场中的份额而战成熟期出现价格战，一些竞争者退出，赢得市场份额困难衰退期大多数投资者开始缩减投资，有一些退出时间销售额39现有竞争者现有企业之间的争夺上游企业供应方下游企业购买方潜在进入者替代品威胁进入者的威胁替代品或服务的威胁供方讨价还价实力买方讨价还价实力潜在的资源分流潜在的需求分流可能的资源分流可能的需求分流三、竞争环境分析：五种力量模型40宏观环境与行业环境对

16、竞争的影响SUBSTITUTES& COMPLEMENTSINDUSTRYRIVALRYPOTENTIALENTRANTS潜在进入者替代品 & 互补品BUYERS购买者SUPPLIERS 供应商INDUSTRYRIVALRY产业内的竞争政治和法律环境技术环境社会环境人口环境经济环境41现有竞争者现有企业之间的争夺上游企业供应方下游企业购买方潜在进入者替代品威胁进入者的威胁替代品或服务的威胁供方讨价还价实力买方讨价还价实力准入障碍规模经济产品差异优势品牌忠诚资本需求转换成本销售渠道 获取最新技术经验和知识效应政府行为行业保护、规则 各国之间的资本流动 关税、外汇 向竞争对手提供的帮助竞争者之间的

17、竞争行业集中化程度行业增长固定 (或存储) 成本产品差异化程度生产能力过剩转换成本退出的障碍资产专用退出的一次性成本 与其他公司的相互关系 情绪障碍政府与社会限制 替代品的可获量替代品生产商的利润和进取性密集替代品的有效性 购买者的转换成本替代品价格价值供应商的力量重要供应商的数量交易量大小供应商的转换成本供应商前向合并的威胁后向合并的行业威胁供应商对行业产品质量、成本与利润的贡献 信息的掌握程度 买方的力量重要买方的数量行业产品替代品的有效性买方转换成本买方前向合并的威胁后向合并的行业威胁行业对买方总成本的贡献成本买方的收益性买方信息的掌握程度42新趋势的预测效果：复杂性及其方法新的趋势 全

18、球化 新的人口因素 CP瓶装厂商的兼并 新一代饮料 来自分销的新压力(折扣商店, 自贴商标)未来的产业利润?SUBSTITUTES& COMPLEMENTSINDUSTRYRIVALRYPOTENTIALENTRANTS 潜在 进入者替代品 & 互补品BUYERS购买者SUPPLIERS 供应商INDUSTRYRIVALRY产业内的竞争43战略集团指在产业中同样的战略领域，遵循着相同或类似战略的公司群体。战略领域包括技术领先程度、产品质量、定价策略、销售渠道选择以及对顾客服务的程度和类型。44美国制药产业的战略集团普通药物集团 Forest Labs Carter Wallace ICN专利药

19、物集团 默克 辉瑞 礼来研发费用价格高高低 低 生产普通药物 对专利药物集团专利过期的药物进行低成本复制 竞争定位低研发费用和低价格 低风险、低回报的策略 研发生产专利性药物 研发和开发新的、有专利的、突破性的药物 竞争定位高额研发费用和高价格 高风险高回报战略45MBA教育行业的战略集团地域国际性传统大学全国性以盈利为目的的商学院理工学院区域性职业化学术化方向46地域国际性形象社会关系教学方法薪酬水平决策能力研究能力用人单位社会关系员工全国性创新能力区域性没有吸引力的市场 职业化学术化方向47地域国际性传统大学全国性以盈利为目的的商学院理工学院区域性职业化学术化方向公司内部培训国际化远程培训

20、48四、竞争对手分析模型竞争对手的反应概貌竞争对手对其目前的地位满意吗？竞争对手将作什么行动或战略转变？竞争对手那里易受攻击？什么将激起竞争对手最强烈和最有效的报复？竞争对手在做什么和能做什么现行战略该行业现在如何竞争什么驱使着竞争对手未来目标存在于各级管理层和多个战略方面竞争对手的战略意图自我假设关于其自身和产业的设想反应的可能性、时间、性质和强度企业实力竞争对手的强项和弱项49五、顾客分析谁是顾客？他们在那里？他们看重什么？他们通过什么购买？能够买多少？（企业）应让他们得到多少利益？50购买者行为分析消费者购买行为分析影响消费者行为的因素文化因素个人因素心理因素社会因素消费者购买决策过程问

21、题认识信息收集评估选择购买决策购后行为产业购买者行为分析购买角色：发起者、使用者、影响者、决定者、批准者、采购者、控制者产业市场购买类型：直接再购、修正再购、新购影响产业市场购买行为的因素：环境因素、组织因素、人际因素和个人因素51 补充： 外部因素与竞争态势评价矩阵52（一）外部因素评价矩阵（EFE）External factor evaluation matrix用一矩阵评价各个关键因素，以说明企业在利用外部机会与威胁的现状如何。一步骤1列出外部因素1020个 ，包括机会与威胁，先列机会后列威胁，尽量具体。2赋予各因素权重0.011（不重要重要），权重表示对于企业在产业中取得成功的影响的相

22、对大小性，权重和等于1。3赋予企业反应评分。14分：“1”反应很差；“2”反应为平均水平；“3”反应超平均水平；“4”反应很好。4权重分别乘以评分，得每个因素加权分数。 “4.0”最高分；“2.5”平均分；“1.0”最低53EFE评价模型示例2.701.00总加权分数0.200.400.900.400.80143240.200.100.300.200.20利率上升美国人口向西部转移政府放松管制一个主要对手采取扩张战略信息系统计算机化加权分数分数权数关键战略环境要素54（二）竞争态势矩阵（CPM）Competitive profile matrix 步 骤确定关键竞争因素（515个）各要素确定权

23、重，权重表示在行业中该要素对企业成功经营的相对重要性。 0.0 1.0表示最不重要最重要对竞争者评分： “1”最弱；“2”较弱；“3”较强；“4”最强评分与权重相乘得加权评分，说明各企业竞争力 55CPM 评价矩阵2.82.22.31综合加权评价值0.330.330.330.10用户信誉0.330.330.440.10产品质量1.640.410.820.40财务地位0.210.840.210.20价格竞争0.420.420.630.20市场份额加权评价值评价值加权评价值评价值加权评价值评价值竞争者2竞争者1本企业权重行业关键战略要素56EFE与CPM比较相同：权重和总加权分数涵义相同差别：1C

24、PM包括内部与外部两方面 内容； 2CPM更系统，包括具体数据， 更集中内部问题； 3CPM不分为机会与威胁。57第三章 内部环境分析第三章 内部环境分析58战略管理基本步骤外部环境分析2内部条件分析3愿景使命战略目标4战略选择：竞争战略总体战略5/6建立资源能力构造组织预算决策实践奖励战略制定战略实施战略评价战略实施7创建支持战略的文化构建战略领导力评价业绩监测环境采取调整措施8战略管理导论159企业内部条件的内涵企业内部条件（环境）：是指企业能够加以控制的内部因素。企业内部条件的构成要素企业：是一个投入产出系统。资源要素：投入企业的各种东西。能力要素：企业协调企业资源并将其发挥生产经营作用

25、的技能。60企业内部条件分析的重要性企业经营的基础战略管理的出发点、依据和条件61 第一节 企业内部条件：资源与能力 62企业资源能力与企业绩效之关系专利权品牌报复能力市场占有率企业的规模资金运用能力购买者及供应者力量垄 断进入障碍有利的产业结构工程技术工厂规模廉价投入要素品牌生产技术市场及流通渠道服务能力低成本优势差异化优势竞争优势高效率效率产业结构与竞争优势经营资源资料来源： 全球竞争时代的战略管理63 一企业的资源及其构成有形资源无形资源 人力资源 (长周期资源 标准周期资源 短周期资源)64有形资源金融资产（财力资源）：资产总值、资产负债比率、流动比率等。实物资源（物质资产）：厂房、设

26、备、基础设施、原材料及零部件供应、能源供应等。65无形资源技术资源：专利、诀窍、情报，科研、技术装备等。市场资源：销售渠道、客户关系、商标（品牌）、商誉等。文化资源66人力资源企业总人数人员结构（年龄结构、性别结构、专业结构、学历结构、职称结构、类型结构等）专业知识与技能交流与相互影响的能力动机67二、 企业能力分析企业能力是指企业协调企业资源并将其发挥生产经营作用的技能。这些技能存在于企业的日常活动中，存在于企业做决策和管理其内部过程以达到企业目标的方式中。企业能力不存在于企业中的单个人员身上，而更多地体现于在企业范围内个人之间相互作用、相互配合和做出决策的方式上。68 企业的能力举例 职能

27、领域能力企业例子配送有效地利用物流管理技术沃尔玛人力资源激励、授权以及保留雇员华为管理信息系统通过收集定点采购数据，有效率和有效益地控制存货沃尔玛市场营销有效地推广品牌产品、服务等吉列、麦肯锡管理有效的组织结构、预测能力和执行能力百事生产有效的设计和生产技能Sony 、丰田研发有效的技术研发能力微软、英特尔69（一）基本能力分析 价值链分析波特教授认为，企业的生产是一个创造价值的过程，企业的价值链就是企业所从事的各种活动-设计、生产、销售、发运以及支持性活动-的集合体。价值链分析法的含义：是将企业在向用户提供产品过程中的一系列活动，按发生的时间顺序和对产品实体构成的作用，划分为在战略上相互关联

28、的活动类，根据它们对形成价值的作用来理解企业的成本变化及引起变化的原因和方法。70制造战略营销战略生产前准备活动生产活动生产后准备活动营销和促销活动服务活动利 润 利润采购活动技术管理活动人力资源管理活动财务管理活动行政管理活动采购战略R&D战略HR战略财务管理战略行政管理战略基本价值链71公司价值链体系一个公司的价值链包括为顾客创造价值的主要活动和相关的支持活动主要活动及成本购入供应及入厂后勤经营运作分销及出厂后勤销售及市场营销服务利润空间产品研究与开发，技术及系统开发人力资源管理一般管理支持活动及成本将公司的生产经营分解成战略上有重要意义的活动的业务过程可以展示公司成本结构的各个要素将公司

29、的经营成本和资产在价值链的每一项活动中进行分配可以估测出每一项活动的成本72行业价值链体系一个公司的成本竞争力不仅取决于该公司的内部活动，而且还取决于供应商和前向渠道联盟的价值链中的成本供应商活动、成本及利润前向渠道联盟及伙伴的活动、成本及利润购买者/终端用户的价值链公司内部开展的活动、成本及利润上游价值链公司价值链下游价值链行 业 价 值 链 体 系公司为降低供应商的成本或提高供应商的有效性而采取的一切行动都将提高其自己的竞争力，这是公司同供应商紧密合作的强大理由前向渠道的价值链也很重要：下游公司的成本和利润是最终用户所支付的价格的一部分前向渠道联盟所开展的活动会影响最终用户的满意度一个公司

30、的相对成本地位和整体竞争力既和整个行业的价值链体系有关，也和客户的价值链有关73价值链体系供应商价值链企业价值链顾客价值链经销渠道 价值链我们可以就以下问题作出更好的选择： 对某项业务活动或某个零部件，组织是自己完成还是外包？（这是外购决策问题） 在价值链的各个环节上，谁可能是最好的合作伙伴？ 与每个合作伙伴发展什么样的关系？（是供应商、一体化还是战略联盟？）74成本项目A公司B公司1制造成本直接生产成本 原材料 直接人工 非工作人员工资 包装 折旧 小计其他费用 广告 其他营销成本和管理费用 利息 研究与开发 总制造成本0.13840.15570.08000.50550.04100.9206

31、0.04770.10960.01470.02771.12030.10820.12570.05680.46630.08260.83960.03380.19890.00330.01951.09512制造商营业利润0.14240.07093净销售价1.26271.16604啤酒商支付的税0.18730.17825制造商卖给批发商的总销售价1.45001.34426批发商的利润0.55000.51587批发价2.001.868批发零售税0.600.609零售商利润0.400.3810零售价格3.002.84两家啤酒公司的价值链75（二）核心竞争力分析 竞争优势 核心能力（核心竞争力） 企业能力 内部资

32、源 资源 外部资源 76核心能力的概念核心能力的概念是由普拉哈拉得（Praharad）以及哈默（Hamel）在1990年“哈佛商业评论”上发表的公司的核心能力一文中提出来的。公司是能力的组合核心能力就是公司中有独特价值的资源，可获得竞争优势，且不会随着使用而递减。核心能力至少具有三个方面的涵义：核心能力特别有助于实现顾客所看重的价值。核心能力是竞争对手难以模仿和难被替代的，故而能取得竞争优势。核心能力具有持久性，它一方面维持企业竞争优势的持续性；另一方面又使核心能力具有一定的刚性(Leonard-Barton，2000) 77 Chaparral钢铁公司是美国十大钢铁公司之一，它是一家不足10

33、00人的企业，但多次创造了世界生产率记录，并且是第一家赢得日本质量认证的美国企业。该公司允许竞争对手参观其工厂和车间，因为“他们无法把我们最好的东西带回家”。 Chaparral以其低成本和高技术而闻名，但它的核心能力却是“将技术快速转变为产品的能力”。核心能力是某一企业内部一系列互补的技能和知识的组合，这种组合可以使企业的业务具有独特的竞争优势。78核心能力的两个类别可见区别洞察力的标准就是价值，最终来源于洞察力本身。洞察/预见能力洞察/预见能力主要来源于能够产生一系列发明的技术和科学知识，如佳能的光学知识和使产品小型化的能力专有的数据，如城市银行在80年代所使用的建立美国信用卡领先业务的行

34、为和信用评级知识源于具有领先优势的最大市场份额的信息，如美国能源企业安然公司（ENRON）在天然气行业中所使用的信息。在发明成功的产品方面的纯粹的创造才华，如沃尔特迪斯尼（the Walt Disney）公司高超的分析和推断能力，如由沃伦巴菲特（Warren Buffett）所领导的伯克西尔.哈萨威公司（Berkshire Hathaway）和彼特林奇（Peter Lynch）所领导的全美第二大基金富达麦哲伦基金（Fidelity Magellan Fund）使用与其它的证券分析师相同的数据所获得的可观收入就可以证明这一点可以将核心能力划分为两个类别：洞察/预见能力和前线执行能力79一线执行能

35、力一线执行能力的产生：一线执行能力 由于一线员工的活动不同，而导致最终产品或服务的质量产生明显的差异时，这时就出现了前线执行能力。在零售业，著名的美国西雅图服饰零售商诺茨罗姆（Nordstrom）公司满足客户的能力就是前线执行能力的典型例子。其商店所创造的难以超越的服务水平归功于其销售队伍的行为和决策。这些销售人员已经深深地融入企业文化之中，而企业文化为公司的商业运行方式提供激励和支持环境。洞察/预见能力和前线执行能力可以同时存在于同一个公司中，但每一种能力都有其自身的管理方面的焦点。如麦当劳利用其前线执行能力来管理其食品递送系统，而用其洞察/预见能力识别有利的位置进行分销。 定义：这种能力可

36、以定义为传递品质几乎完全相同的产品或服务的独特的能力。80高度可持续性(竞争对手难以模仿)低转移性(公司本身很难在新的环境下复制自己)最有价值的能力 最难转移。核心能力:- 复杂- 内在性- 公司特征 - 嵌入行动系统 - 通过组织传递核心能力的两面性81核心能力转移中的难点举例：欧洲的林肯电气 “危机的根本原因是包括我在内的林肯领导对公司能力和体制日益增长的过度自信。我们一直在夸耀我们独特的文化和激励机制，以及对公司忠诚、有技能的员工是林肯竞争优势的主要来源。我们假设激励机制和文化能转移到海外，能快速培训出相同素质的员工。” Donald Hasting, 林肯的前任CEO（1999年5-6

37、月份的HBR）82避免核心能力的僵化 居住了120年，你愿意从房 我们必须愿意拆开今天正在 子里搬出来吗？我们在这个公 做的事情，以便将来成功。 这 司也有112年的 “储藏室和阁 与人类的本性背道而驰，但你 楼”。我们想把它们都清扫出 们必须愿意分解目前仍在运转 来，重新开始整个的游戏。 的业务。 Jack Welch通用电气的CEO Lewis Platt-Hewlett Packard的CEO “经理人员的重要职责就是：定期重新思考业务体系，在头脑中拆分它们，从头、从零开始，来进行一次训练有素的拆分和重构这些业务的心理过程。” K. Ohmae, 来自知识的源泉，Leonard Bart

38、on83成功品牌 创新优质服务品种交货可靠成功的原因资源和能力解决客户的问题灵活性快速的反应24小时发送对于紧急订单的快速处理存货水平运输外包较低的工厂使用率接受退货与客户良好的人际关系配送和物流系统员工判断力和变通规则Exploring corporate strategy, Gerry Johnson & Kevan Scholes, Page 101案例分析84第二节 关键内部因素分析 85 一内部分析过程 企业战略 竞争优势(核心能力) 企业能力 内部资源 资源 外部资源 (长周期资源 标准周期资源 短周期资源)86二、 分析因素要更全面认识自己，识别自己的核心竞争力。 这些分析都是各

39、学科的专门知识，战略不可能全面讨论，战略管理要有其他课程为基础，是最综合的课程。企业素质和经营力(分析)市场营销能力(分析)财务管理和现状(分析)企业管理组织现状(分析)其他因素（生产管理、企业文化等）(分析)内部分析因素871企业素质与经营力分析建立地点自然条件与社会经济条件经营任务经营战略、计划内、外部条件资金能力设备能力技术能力组织结构经营者员工队伍经营管理基础企 业企业素质的分析框架图88经营力内涵示意图企业领导经营管理销售管理生产管理物资管理劳动管理设备管理财务管理安全保护信息管理经营决策市场决策生产决策物资决策人事劳务决 策财务决策资金决策建设决策经营环境组织职工队伍企业建立地点资

40、金设备技术管理能力经营力决策能力892.财务能力分析1234567891011121314151617181920收益性 总资本利润率销售利润率销售总利润率成本费用率流动性总资金周转率流动资金周转率固定资产周转率盘存资产周转率安全性流动率活期比率固定比率利息负担率生产性人均销售收入人均利润收入人均净产值劳动装配率成长性总利润增长率销售收入增长率固定资产增长率人员增长率90财务比率趋势分析913.营销能力分析产品竞争能力分析产品市场地位分析市场占有率市场覆盖率产品收益性分析ABC分析边际利润分析量本利分析产品成长性分析产品竞争性分析销售活动能力分析销售组织分析销售渠道分析销售绩效分析促销活动分析

41、新产品开发能力分析市场决策能力分析924.组织效能分析良好组织的四项基本原则有效性原则统一指挥原则合理管理层次和幅度原则责权对等原则组织效能分析的主要问题管理层次和幅度的合理性问题职责和职权的对等性问题职 责职 权职 务能 力935.企业文化、业绩与问题分析企业文化很多美国经理对裙带关系和贿赂颇为反感，而这种现象在很多国家是很普遍的。除中国和美国外的几乎所有国家，行贿开支都是可以减免税的。中国在保护女性不受性骚扰，和保护少数民族使其免受歧视方面是相当知名的，但并不是所有的国家都持与此相同的价值观。例如在捷克共和国，老板公开向女秘书调情或请她晚餐是不是赞美和敬意的表示。外国经理在日本必须注意员工

42、的面子。日本工人希望其上司在私下里而不是在会议上通知与其有关的工作变动。日本管理者并不欣赏多样性，他们希望所有的雇员都是整齐划一的。“在日本，如果哪根钉子冒了头，他就会被砸进墙内”Brad Lashbrook如是说。任何国家在他国工作的经理所遇到的最大障碍便是：几何不可能改变外国工人的习惯。飞利浦石油公司（Philips Petroleum）在挪威的总裁说：“系统在推着你走，你不要指望与系统或文化作对。”946.企业其他因素分析生产管理研究与开发管理信息系统(MIS)95第三节 内部因素分析工具 96战略要素评价矩阵法（Competitive Profile Matrix,CPM）关键因素权重

43、雅芳欧莱雅宝洁评分加权分数评分加权分数评分加权分数广告产品质量价格竞争力管理财务状况用户忠诚度全球扩张市场份额0.200.10 0.100.100.150.100.200.05143444410.200.400.300.400.600.400.800.05443334240.800.400.300.300.450.400.400.20334332230.600.300.400.300.450.200.400.15总计1.003.153.252.802003年宝洁公司战略要素评价矩阵97战略要素评价矩阵法（Competitive Profile Matrix,CPM）关键因素权重GATEWAYA

44、PPLEDELL评分加权分数评分加权分数评分加权分数市场份额库存系统财务状况产品质量用户忠诚分销全球扩张组织结构生产能力电子商务用户服务价格竞争力管理经验0.150.080.100.080.020.100.150.050.040.100.100.200.0132233333333420.450.160.200.240.060.300.450.150.120.300.300.080.0222343223332140.300.160.300.320.060.200.300.150.120.300.020.020.0444334343334320.600.320.300.240.080.300.06

45、0.150.120.300.400.060.02总计1.002.832.473.492003年GATEWAY公司战略要素评价矩阵98外部因素分析（EFE）矩阵竞争态势分析 (CPM)矩阵内部因素评价（IEF）矩阵阶段：匹配阶段阶段：信息输入阶段优势弱点机会威胁（SWOT）矩阵战略地位与行动评价（SPACE）矩阵波士顿咨询集团（BCG）矩阵内部外部（IE）矩阵大战略 矩阵阶段：决策阶段定量战略计划矩阵（QSPM）补充：战略制定分析框架与工具99 第一节 匹配阶段 战略可定义为将企业内部资源与技能等要素与由外 部因素造成的机会、风险进行匹配。 一、SWOT矩阵 步骤： 列出关键内部优势、弱势与外部

46、 机会、威胁。 分别匹配，把作为结果的SO、ST、WO、WT战略填入格中。 四种备选战略是可行的备选战略，而不是最佳战略， 并不是所有SWOT矩阵中得出的战略都要被实施。 案例 某公司的战略方向100优势S1流动比率增长到2.522盈利率上长到6.943员工士气高昂4拥有新的计算机信息5市场份额提高到24%弱点W1法律诉讼尚未了结2工厂设备利用率已下降到74%3缺少一个战略管理系统4研究开发支出增加了31%5对经销商的激励不够有效机会O1西欧的联合2用户选购商品时对健康 因素的关切3亚洲自由市场经济的兴起4对汤料的需求每年增长105美国与墨西哥自由贸易协定SO战略1收购欧洲的食品公司（S1、S

47、5、O1）2在墨西哥建生产厂（S2、S5、O5）3开发新的健康汤料（S3、O2）4组建在亚洲销售汤料的合资企业（S1、S5、O3）WO战略1建立在欧洲销售汤料的合资企业（W3、O1）2开发新的Pepperidge Farm产品（W1、O2、O4）威胁T1食品销售收入每年仅增长1%2ConAgras Banquet牌电视食品以27.4%的市场份额居于领先地位3不稳定的亚洲经济4罐头盒不能被生物降解5美元贬值ST战略1开发新的微波炉加热电视食品（S1、S5、T2）2开发新的可生物降解的汤料包装（S1、T4）WT战略1停止在欧洲的不营利业务（W3、T3、T5）2多元化经营，进入非汤料食品市场（W5、

48、T1）101优势S1区位优势2北部湾提升为国家战略3政策优势4资源优势5东盟博览会弱点W1经济基础和工业基础薄弱2科教文落后3市场机制不完善4思想观念落后5城市化程度低机会O1中国-东盟自贸区2世界产业转移3东部产业转移4国内产业整合5泛珠合作SO战略1引进央企大项目（S1-5、O4）2承接产业转移（S2、S5、O2-3）WO战略1转变政府职能（W1-4、O1-5）2发展中心城市培育城市群（W5、O1）威胁T1宏观经济不景气2四川大地震3东盟国家的竞争4中西部地区的竞争5周边地区的竞争ST战略培育综合优势产业（S1-5、T1-2）WT战略 鼓励支持创业 培育本土民营企业102步 骤选择构成财务

49、优势（FS）竞争优势（CA）、环境稳定性（ES）和产业优势（IA）的一组变量。对构成FS和IS的各变量给予从+1（最差）到+6（最好）的评分值，而对构成ES和CA轴的各变量给予从1（最好）到6（最差）的评分值。将各数轴所有变量的评分相加，再分别除以各数轴变量个数，得出FS、CA、IS、ES各自的平均分数。将FS、CA、IS、ES各自的平均值标在各自数轴上。将X轴上的两个分数相加，将结果标在X 轴上；将Y轴的两 个分数相加，将结果标在Y 轴上，标出（X，Y）坐标。自SPACE矩阵原点至（X，Y）画一条向量，这一向量表明企业可采取的战略类型：进取、竞争、防御、保守二、战略地位与行为评价矩阵（SPA

50、CE）103 SPACE矩阵数轴可代表的因素举例内部战略环境外部战略环境财务优势（FS）投资收益杠杆比率偿债能力流动资金现金流动退出市场的方便性业务风险竞争优势（CA）市场份额产品质量产品生命周期用户忠诚度竞争能力利用率专有技术知识对供应商和经销商的控制环境稳定性（ES）技术变化通货膨胀需求变化率竞争产品的价格范围市场进入壁垒竞争压力价格需求弹性产业优势（IS）增长潜力盈利潜力财务稳定性专有技术知识资源利用资本密集性进入市场的便利性生产效率和生产能力利用率104SPACE矩阵112456654321654321234560FSISESCA市场渗透、开 发产品开发一体化 集中多元化 横向多元化竞

51、争型撤退型保守型进取型市场渗透、开发产品开发集中多元化经营3紧缩、剥离、破产集中多元化一体化市场渗透、开发产品开发合资企业105战略态势举例FS（4，4）ESISCA有较强财务优势的，在稳定和增长着的产业中拥有重要竞争优势的公司FS（1，5）ESISCA公司的财务优势使其在产业中居于主导地位进取型106（2，4）ESISCA公司在稳定但不增长的产业中拥有财务优势；公司不具有重要竞争优势。（5，2）ESISCA保守型FS公司在技术稳定但销售下降的产业中处于严重竞争劣势。FS107竞争型ESISCAFS（5，1）公司在高速增长的产业中拥有重要竞争优势ESISCAFS（1，2）公司在不稳定的产业中有

52、相当好的竞争优势108撤退型（1，5）ESISCA（5，1）ESISCA公司在稳定但负增长的产业竞争中处于十分不利的地位FS在非常不稳定产业中有财务困难的公司FS109 一个企业有各自自主经营的分公司和分部（利润中心），需业务组合。 波士顿矩阵是由美国波士顿咨询公司（Boston Consulting Group）发明的一种广泛运用的业务组合分析方法，其基本分析思路如图。三、波士顿咨询集团矩阵（BCG）110高低高低市场发展率（）1.0相对竞争地位（资源净使用者）明星奶牛跑狗（资源净提供者）收获或清算退出波士顿矩阵图111BCG矩阵明星：高增长, 高市场份额。预计市场增长率市场份额明星 (St

53、ar)问题(problem)现金牛(cash cow)瘦狗(dogs)现金牛：低增长,高市场份额.给组织带来大量的现金收入,但增长前景有限。问题： 高增长, 低市场份额。投机性产品,风险较大,利润率可能很高。瘦狗： 低增长, 低市场份额。倒台的可能性大。112四、内部外部(IE)矩阵（internal-external matrix）IFE总加权评分强3.04.0中2.02.99弱1.01.994.03.02.01.03.02.01.0高3.04.0中2.02.99增长和建立坚持和保持收获或剥离EFE总加权评分113步 骤 各分部计算IFE、EFE总加权分数 填入IE矩阵中 11.99 弱（低

54、） 22.99 中 34 强 有三个具有不同涵义的区间 、分部：增长型和建立型分部 适用增长型战略 、分部：坚持型和保持型分部 适用密集型战略（市场渗透、市场开发） 、分部：收获或剥离型战略成功企业应能使业务组合中心各分部位于附近。114 IE矩阵举例：一个有4个分部的企业，各分部经营及IFE、EFE评分情况如下： 分部销售销售百分比盈利百分比盈利IFE评分IFE评分1234总计100 200 50 50 400255012.512.5100105412050252051003.62.13.11.83.22.52.12.5115IFE总加权评分强3.04.0中2.02.99弱1.01.993.

55、02.01.03.02.01.0高3.04.0中2.02.99EFE总加权评分4.0注：圆圈的大小表示各分部销售额百分比，阴影的大小表示盈利百分比50%20%25%5%说明：分部1、2、3适合采用增长和建立型战略，分部4适合于收获或剥离型战略116五、大战略矩阵（战略群）市场缓慢发展市场迅速发展竞争地位强竞争地位弱集中生产原有产品和业务横向一体化战略放弃战略清算战略集中生产原有产品和业务纵向一体化战略同心多样化战略同心多样化战略复合多样化战略合资战略同心多样化战略复合多样化战略放弃战略清算战略117 重要方法：定量战略规划矩阵（quantitative strategic planning m

56、atrix （QSPM） 步骤： 左边一列为关键的外部、内部因素，各因素相应赋有权重。 顶部一行为从前面分析得到的备选战略，其中包括靠直觉判断选出 战略。 确定吸引力分数（AS）即判断“这一因素是否影响该战略选择？”。第二节 决策阶段用数值表示0=无影响力 1=无吸引力2=有一些 3=有相当 4=很有吸引力 计算吸引力总分（TAS）：权重吸引力分数，总分高，说明对相 邻内外部因素，该战略更有吸引力 总和吸引力分数，高者为优方战略。118一家食品公司的QSPM关键因素备选战略在欧洲建立合资企业在亚洲建立合资企业权重ASTASASTAS机会1欧洲的统一2消费者在选购商品时更加重视健康因素3亚洲自由

57、市场经济的上升4对汤料的需求每年增长105北美自由贸易协定威胁1对食品的需求每年仅增长12ConAgras Banquet电视食品以27.4的市场份额领先3不稳定的亚洲经济4罐头盒不能被生物降解5美元的贬值.10.15.10.15.05.10.05.10.05.154423030404.40.60.20.450.300.400.602344040102.20.45.40.600.400.100.30119续上表关键因素备选战略在欧洲建立合资企业在亚洲建立合资企业权重ASTASASTAS优势1盈利增长302新的北美分公司3成功的新健康汤料4Swanson电视食品的市场份额已增长至25.15所有管

58、理人员奖金的15是基于公司的整体业绩6生产能力利用60提高到80弱点1Pepperidge农场的销售额下降了72企业重组花去了3.02亿美元3公司在欧洲的经营正在亏损4公司国际化经营进展缓慢5税前盈利率为804，仅为产业平均水平的一半总计.10.10.10.05.05.15.05.05.15.15.0540440300240.400.40.200.4500.30.6005.3020230400330.200.20.150.6000.45.4504.50注：AS吸引力分数；TAS吸引力总分数。 吸引力分数：0无影响；1不可接受；2有可能接受；3很可能接受；4最可能接受120第四章 愿景使命战略目

59、标第四章 愿景使命与战略目标121战略管理基本步骤外部环境分析2内部条件分析3愿景使命战略目标4战略选择：竞争战略总体战略5/6建立资源能力构造组织预算决策实践奖励战略制定战略实施战略评价战略实施7创建支持战略的文化构建战略领导力评价业绩监测环境采取调整措施8战略管理导论1122一、愿景(Vision)和使命(Mission)愿景: 企业战略家对企业的前景和发展方向的高度的概括的描述。我们想成为什么？我们要成为什么？考虑的是企业未来的发展前景和发展方向=核心理念+未来展望 123愿景 Vision用文字描绘的企业未来图景1. 从发展的角度陈述索尼（ 50年代）：成为在世界范围内改变人们认为日本

60、产品质量差的看法的最知名的公司波音，1950年：成为世界商业飞机的主角并将世界带入喷气时代2、从战胜竞争者的角度陈述菲利普，50年代：击败RJR，成为世界第一烟草公司耐克，60年代：粉碎阿迪达斯本田，70年代：摧毁雅马哈3、从相关角色的角度陈述 斯坦福大学，40年代：成为西部的哈佛4、从内部改造的角度陈述通用电器，80年代：通过把大公司的优势与小公司的精干与灵敏结合起来，使公司成为所服务的市场中第一或第二位的公司罗可维尔，1995年：将我们的公司由国防领域转变为世界上最好的多样化的高科技公司124使命(Mission)使命(Mission) ：管理者为企业确定的较长时期的生产经营的总方向、总目