拓宽管理视野与领导力提升课件

1、参与式案例教学拓宽管理视角 与领导力提升国家教育行政学院 王敬红教学目的 一、以案例为导引，学习组织重构的四种理论视角及基本方法，拓宽管理视角，明确领导能力提升的着力点； 二、比较组织重构理论与麦克斯韦尔领导力模型的异同，总结领导能力提升的共性规律； 三、采用理论与案例结合的方式，分析不同岗位、不同任职段领导能力的要求，感悟领导能力提升与角色胜任的复杂关系。内 容一、案例呈现二、“四维重构模型”与案例剖析三、比较与分析：不同模型的领导力规律；四、彼得原理对领导能力提升、职位晋升的启示管理是什么？在情境中感悟一、案例呈现 二、“四维重构模型”与案例剖析 1.重构:寻找新机会、新选择的工具； 2.

2、李G鲍曼 四维重构模型（组织建设） 结构视角（社会学、管理科学） 人力资源视角（心理学） 权术视角（政治学） 象征视角（社会人类学、文化人类学） 李G鲍曼 四维重构模型结构视角人力资源视角权术视角象征视角结构视角 强调的是组织的目标、专业化的角色和正式的组织关系。组织结构通常用组织结构图的方式来描述。组织向参与者分配责任（即分工），然后再建立规则、政策、程序和等级。以此来整合多样化的活动，服从于统一的战略。 两个关键词：分工与协调 结构视角的理论假设 组织的存在是为了实现既定的目标； 通过专业化和明确的劳动分工，组织可以提高效率、改善绩效； 合理的协调与控制形式，可以确保多样化的个人努力与集体

3、目标的匹配； 当组织中的理性因素超越个人喜好和外部压力时，组织运行得最好； 结构设计必须符合组织的情境（目标、技术、劳动力、环境）； 结构缺陷会产生问题并降低绩效，通过分析与结构变革可以改善这种不足特点： (1)强调正式结构和法定权威。 (2) 横向分工、纵向分层，每个人都各安其位，职责明确。政策、联络和指挥链都非常明确并严格遵守。 (3)结构是僵硬的，一旦形成，有巨大的惯性，人被裹挟其中，身不由己。 (4)许多人的问题源于结构的错误，而不是个人受到限制或能力问题。(5)领导者的空间很有限，结构决定一切，管理者的个人感情、能力被束缚。常见的几种结构理论框架1.五部门示范模型（如图） 组织图的底

4、部是由承担基本工作的员工组成的操作核心层；在此正上方是行政的管理人员，如校长；顶部是战略决策层，主要关注外部环境、组织目标、形象等，如董事会等。技术专家集团，制定、衡量和检查产出和流程等；辅助层，司机、厨师等。2.简单结构（如图） 简单结构只有两层：战略高层与工作层。组织主要通过直接的指挥来协调（新建组织和小型组织）。 常见的几种结构理论框架3.机械型官僚机构（如图）底部为操作层，顶部为战略高层，两侧分别是支持人员和技术专家集团（如麦当劳）。4.专业型官僚机构（如图）底部是专家，顶层为战略高层，两侧为控制系统，主要是培训和思想灌输（典型案例为学校）。 常见的几种结构理论框架5.事业部结构（如图

5、）在事业部结构中，大部分工作由半自治的单位完成，如有的大型公司，有许多事业部，制造、金融服务、不动产、土地管理等，每一个事业部服务于特定的市场，有自己的职能结构。6.临时结构（如图）临时结构是一种松散、灵活、自我更新的有机形式，它主要依赖于横向手段连接在一起。临时结构通常存在于多样的、自由的环境中。人力资源视角 人力资源视角将组织看成是一个扩展了的家庭。这个家庭中的成员有自己的需要、感觉、偏好、技能和局限。 从人力资源的视角看，最关键的挑战是调整组织以满足组织成员的需求。也就是说要找到一种有效的组织 方式，要能够让人们在完成工作的同时，也能够对工作持满意态度。 关键词：需求满足 组织发展 人力

6、资源视角的理论假设 组织的存在是为了满足人的需求，而人的存在并非仅仅是为了满足组织的需求； 人与组织相互依存； 不适应时，其中一方或者双方就会遭受损失；相互适应时，个体会找到有意义的且令人满意的工作，组织也会获得使其成功的活力与技能。 特点：（1）人是组织的中心；（2）作为领导，关心员工的需求，倾听他们的目标，真诚地与员工沟通；（3）支持与授权（高酬劳、工作保护、内部晋升、财富分享）是常用的工作方式，通过满足员工需求推动组织目标的实现。基本的人力资源策略人力资源管理原则具体管理实践1.建立并实施一种人力资源策略逐步提出人力资源管理的共同理念，建立系统和准则实现这一理念2.雇佣合适的员工明确你真

7、正需要什么样的员工，进行挑选3.留住员工高酬劳、保护工作、内部晋升、利润共享4.投资人力资源投资员工培训教育、创造发展机会5.授权给员工提供信息与支持、鼓励自主与参与、重新设计工作、培养自我管理团队、提倡平等6.提倡多样性清楚并能调和组织中不同的理念、使管理者肩负应有的责任权术视角 权术视角把组织看成是竞技场，把组织活动看成是比赛，把组织看成是弱肉强食的社会关系，从狭隘的利益出发，为了权力和稀缺的资源而展开竞争。 关键词：竞争 结盟权术视角的理论假设 组织是由不同个体和利益群体组成的联合体； 在价值观、信仰、信息、利益以及对现实的认识等方面，组织成员之间存在着持续的差异； 最重要的决策是稀缺资

8、源的分配：谁能得到这些资源； 稀缺的资源和持续的差异使得冲突成为组织活动的力学焦点，使得权力成为最重要的资源； 目标与决策的产生要经过不同利益相关者之间的讨价还价、谈判甚至运用欺骗手段谋取利益。特点：（1）在资源稀缺、利益诉求多元情况下，组织内部冲突具有必然性。（2）认清主要支持者，与他们建立联系，扩大自己的权力来源，以求有效管理冲突。（3）主要方法和手段：协商、妥协、讨价还价甚至胁迫、操纵。基本观点 权术理论认为，冲突不一定意味着出现了问题或偏差。组织的资源是稀缺的，无法充分地满足各方的需要。个体之间会为了工作、头衔和荣誉而竞争，部门之间会为了资源和权力而竞争，不同利益集团为了争取政策支持而

9、竞争。冲突是天然存在的，是不可避免的。 权术视角的焦点不在于如何解决冲突，而在于战略和策略。冲突有助于提出新的思想、方法来解决问题，有助于鼓励创新。(为工作还是为权欲?)权术视角管理技能议程安排包括设定的目标和一系列活动。有影响力的权术型领导活动的第一步，就是设定好一个议程。分析权术网络确定非正式的沟通渠道；识别实施权术影响的代理人；分析进行内外部动员的可能性；预计其他人可能采取的策略。构建网络和联盟识别各种相互关系；分析谁会反对你，为什么要反对你，反对程度如何；无论何时何地，都要尽可能地发展同反对者的关系，以利于沟通、影响或谈判；如果前三步失败了，就要认真地选择和实施更加含蓄或者更加强烈的手

10、段。讨价还价和谈判讨价还价是所有决策活动的中心。谈判的根本困境是“创造价值”和“索取价值”之间进行选择。（双赢还是单赢）象征视角 象征视角把组织看成是部落、舞台、联欢会。它放弃了其他视角所坚持的理性设计，认为组织就是文化，组织是由礼节、仪式、故事、英雄和神话等文化因素推进发展的，而不是管理规则、制度和管理权威推进的。 关键词：意义 共同价值观象征视角的理论假设 最重要的不是发生了什么，而是它有什么意义； 不同的人对其经历解释不同，所以事件拥有多种意义； 面对广泛存在的不确定性和模糊性，人们创造了一些符号来减少混乱、增加可预测性、寻找方向并且确定希望和信念所在； 许多事件和过程所要表达的东西比其

11、所产生的结果更重要； 文化是围绕共同的价值观和信仰来提高组织凝聚力和团结人们的粘合剂。特点：（ 1）管理者（领导者）最重要的事情就是鼓舞士气。（2）象征符号凝聚组织文化。（3）赋予员工工作的意义，进而积极承担责任。（4）充分发挥故事、口号、典礼、仪式、校训等象征性符号的作用。 象征 理论关键词 价值观、愿景、英雄、故事、 仪式、庆典，还有比喻、幽默、 游戏等。象征理论管理原则成为组织一员的方式很重要；(宣言)多样化有利于团队的竞争优势；以身作则，而不是强迫命令，可以促进团队的团结；专用语言有助于增强凝聚力和责任心；(少误解,易交流)故事所蕴含的历史和价值观，可以强化团队的一致性；利用仪式与庆典

12、激发热情、强调价值观；灵魂是成功的秘诀。 1.四种视角对不同管理过程的理解1.四种视角对不同管理过程的理解：过程结构视角人力资源视角权术视角象征视角战略规划制定战略以明确目标和协调资源凝聚起来，提高参与程度展现冲突和重新分配权力的舞台显示责任的仪式，制造象征性符号，讨论符号的含义制定决策产生正确决策的理性顺序提高责任感的开放式流程赢得或行使权力的机会确立价值观的仪式，强化关系的机会组织重建重新安排职位和责任以适应环境和任务的需要保持人员需求和正式岗位之间的平衡重新分配权力并形成新的联合体保持负责任和具有适应性的形象；通过谈判建立新的社会秩序评估决定奖励和控制绩效的方式帮助个人成长和发展的过程行

13、使权力的机会在戏剧中偶尔扮演的一个角色解决冲突依靠权威来解决冲突，维持组织的目标让个体直接面对冲突，以此来发展关系通过谈判、强迫或者操纵其他人以增强权力而获胜开发共享的价值观，并且利用冲突来进行价值的谈判目标设定保证组织向正确的方向前进保证人们积极参与并进行开放式沟通为个人和群体提出自身利益要求提供了机会开发象征性的符号和共享的价值观沟通传递事实和信息交流信息、需求和感情影响或操纵其他人讲故事会议制定决策的正式场合参与、分享情感的非正式场合获得关键点的竞争性场合进行庆祝和改变文化的神圣场合激励经济物质激励发展和自我实现威胁、操纵和引诱象征和庆典2.组织重构的不同视角选择问题如果是如果不是人的承

14、诺和动机对于成功是否很重要？人力资源；象征性结构性；权术性决策的技术质量是否很重要？结构性人力资源；权术性；象征性模糊性和不确定性是否很强？权术性；象征性 结构性；人力资源冲突和资源稀缺是否很明显？权术性；象征性结构性；人力资源你是否是自下而上推动某项工作？权术性；象征性结构性；人力资源小结： 结构视角：如何通过组织设计、群体和团队结构设计来达到所想要的结果； 人力资源视角：如何使组织能够满足员工的需要，如何改善人力资源管理，以及如何建立积极的人际互动关系及群体关系； 权术视角：如何处理权力与冲突的问题，如何建立联合体，如何处理内外部联系； 象征视角：如何塑造能够赋予工作以目的和意义的文化，如

15、何为组织内外部的观众排演组织舞台剧，以及如何通过仪式、庆典和故事来建立团队精神。四个视角的特点： 结构视角，特点是“刚性”（企业、规范化标准化） 人力资源视角，特点是“人性”（家庭，充满关爱） 权术视角，特点是“野性”（丛林、竞争 、冲突） 象征视角，其特点是“浪漫”（精神家园、教堂）四个视角的运用： 突破二元思维、包容、综合 与那些综合认知能力不高的管理者比较而言，那些拥有综合认知能力的管理者会用更少的时间去解决问题，能够更好地利用信息，有更高的分析技能，会犯更少的错误，更少为超负荷工作所影响，对不确定性更加有忍耐力并对不确定性事件持更加开放的态度。总之，他们有着不同的领导风格，是更有效率的

16、管理者。综合认知能力强的人，能在复杂的环境中富有效率地工作，并且在规划、战略和分析技能等领域的表现会更加出色。 罗伯特 波恩鲍姆学术领导力三、比较与分析： 鲍曼“四维重构模型” 麦氏“五个层次”领导力模型领导力层次鲍曼： 约翰麦克斯韦尔： 巅峰（象征、代表） 象征视角 立人（付出） 权术视角（筹码） 生产（组织贡献） 人力资源视角 认同（自愿听从） 结构视角 职位（非听不可） 两模型的异同分析，规律讨论； 不同岗位、不同任职阶段的角色转换（权力来源、素质要求）领导者的五种权力来源：法定权力：与职权是一回事，它代表了由于领导者在组 织中身处某一职位而获得的权力强制权力：这种权力依赖于领导者是否拥

17、有惩罚或控制 的能力奖赏权力：是一种可以带来积极效应或奖赏的权力专家权力：是基于专业技术、特殊技能或知识的影响力参照权力：源自个人所具备的令人羡慕的资源或人格特点综合了韦伯、巴纳德、福莱特等人的研究成果四、彼得原理及启示 领导能力提升与角色胜任、职位晋升（角色转变）美劳伦斯J.彼得 雷蒙德.赫尔著 彼得原理公式:“在层级组织中,每一个员工都有可能晋升到不胜任阶层”(冷幽默） 人会停在不胜任的阶层（不胜任的岗位， 就是他最终的职位）; 晋升与提拔 陈院长的故事（学员案例） 转换角色： 反思、警惕自己的局限性； 角色意识、角色调整。(层级是无限的？外部或偶然性因素的干扰？）研究表明：个人成功往往源于自我激励和自我管理，而管理成功是情商和多种基本社交能力共同作用的结果。专业知识和智力为你获得了工作，而情商让你成为一位成功的领导。情商四个方面： 自我意识：情感自我意识、准确的自我评估、 自信 自我管理：自我控制、公开透明、适应能力、获 得成就、首创精神、乐观主义 社会意识：同感能力、组织意识、服务意识 关系管理：灵感启示、影响力、