新创企业成长管理课件

1、新创企业成长管理其兴也勃焉，其亡也忽焉 天欲其亡，必令其狂本章主要内容什么叫企业成长企业成长一般规律企业成长的障碍创新与成长成长战略的选择 奥斯本公司昙花一现快速成长企业的悲剧 1981年初，奥斯本博士在美国硅谷创办奥斯本计算机有限公司。奥斯本公司在18个月内就发展成为拥有4亿美元财产的中型企业，并占领便携式计算机市场80%的份额，成为信息产业的佼佼者。然而，到1983年9月，奥斯本公司就不得不向联邦政府申请破产保护。奥斯本公司的历史，就象流星一样短暂和辉煌。为什么会是这样？ 1981年春天，奥斯本博士凭其创新意识，敏锐地发现微型电脑市场已经崛起，并率先开发出世界第一台便携式商用电脑奥斯本一号

2、。奥斯本一号仅重24磅，可以放在公文包里，售价仅为1795美元，比IBM公司和苹果公司的产品都便宜，而且性能好。奥斯本公司非常注意降低成本和扩大销售。公司采取了许多措施来降低成本,同时，公司采取了若干重举措来扩大市场。1981年在“西海之滨计算机交易会”的展厅中，展出巨幅标语“腾飞的奥斯本公司中”，一举赢得大量订单。1982年与美国最大的计算机零售商“ 计算机园地公司”签订巨额合同，将销售额翻一番。1982年投入350万美元广告费。到1982年底，公司销售额达1亿美元，资产达4亿美元，市场份额高达80%。奥斯本公司成为硅谷发展最快的企业，奥斯本博士被认为是具有传奇色彩的天才创业家。 但是，成功

3、的光环掩盖了公司的管理缺陷。公司注重营销战略，却忽视内部管理。公司管理制度不健全，存货管理不合理，无法控制经费支出。奥斯本是一位优秀创业者，但不是优秀管理者。 1983年，公司董事会提议，聘请管理专家约尼克担任公司总经理。约尼克到任后，继续强化公司的营销体系，没有改进内部管理。虽然公司开发了新的经理一号和经理二号电脑，但是，经理一号没有如期交货，奥斯本一号销售下降。信息产业的产品生命周期大大缩短，而奥斯本公司的产品更新速度又慢。1983年3月开始，公司销售下降，亏损逐月增加。到9月，公司已不得不申请破产保护。分析： 奥斯本公司的成功得益于创新意识和营销战略，它的失败则是经验管理水平低和营销失误

4、的结果。超级智囊兰德公司对奥斯本公司的诊断结论：公司发展失控，公司决策者不懂管理。一、企业的成长“企业成长”的定义是什么，它的理论来源是什么？定义:所谓“企业成长”，一方面是指质量的改善，另一方面指由于发展导致的规模扩大或数量的增加。 A.马歇尔曾在经济学原理中将“企业成长”的过程类比作一个生态过程（大树原理），一系列内部变化导致成长体的个体发育及特征的变化。 他写到：“许多新生树木夭折了，只有少数得以生存，他们一年比一年壮大，其高度每有增加，就可多得一些阳光和空气，终能耸然高出临近的树木之上但是，迟早年龄是对他们有影响的，企业的发展原理也如此，许多大企业变为股份公司组织，逐渐丧失了其伸缩性和

5、进步力量，以至于与新兴较小企业竞争时，它已不再完全处于有利地位了”总体而言，创业企业的成长包括“质”和“量”两个方面。 一、量的成长表现为创业企业在规模与经营范围的扩大，包括：生产结构专业化；经营业务多元化；组织结构集团化；市场结构国际化。 二、质的成长主要表现为企业素质的提高，包括：生产过程中不断进行技术创新和产品创新；组织结构、经营制度和管理方法的创新；优秀企业文化的塑造。企业成长的度量 在研究企业成长的文献中，超过80的文献都以销售额作为成长的标志。 1979年创刊的美国公司杂志（Inc）每年推出的500强，即Inc.500在企业界有着巨大的影响。 中国当代经理人杂志也推出了“中国成长企

6、业百强”排名。 美国人弗莱姆兹在增长的痛苦一书中归纳了五种成长模式：正常增长，年增长率低于15。快速增长，年增长率为1525之间。特快增长，年增长率为2550之间。超增长，年增长率为50100之间。光速增长，年增长率超过100。 2000年Inc500排名最后一名的公司5年总增长率为537。长期保持领先对任何一个创业企业都是一个挑战FOUTURE100家最大跨国公司多年来的业绩变化(1912年-1995年)100493120普遍的生存之道富有创造性愿意进行改革能因地制宜, 调 整业务组合1912年100强被收购破产或被收归国有数仍在生存但不再是前100强1995年仍是前100强的企业1996年

7、，有学者对进入Inc500的企业做了调查，发现：35的企业从没有想过快速增长，但是实现了快速增长。50的企业对快速增长感到意外。但是研究还是发现快速成长的企业还是有些共同的特点。投资量不确定性革命性的创业大公司内部创业冒险性的企业边缘型企业在不确定性领域识别并把握机会美国学者比希德的观点创新和变革创新是指发现新的东西，变革这是实践。这是对领导素质重要的要求外部资源的整合创业阶段更为重要。拥有比较固定的价值观Inc500公司很少改变自己的价值观，创业者们热爱自己从事的事业。注重用成长的方式解决成长中的问题战略上注重用价值竞争而避免传统的竞争创新、合作、质量、服务、速度、品牌作为重点。 2001年

8、3月，网易以近1000万元人民币收购了推出了国内第一个开放式的图形MUD引擎的广州天夏科技有限公司。网易以这个公司吴锡桑 （FishMan）开发团队为核心，在2002年推出了中国可数的几个成功网络游戏之一大话西游，网易拥有该游戏全部知识产权。网络游戏成为网易的两大核心业务之一。从0.6美元到近100美元，网易的总市值也达到30.47亿美元，丁磊在公司中占有50的股份个人财富超过了15亿美元。二、中小企业成长的一般规律企业成长是不断跨越障碍的过程！企业成长规律企业生命周期理论 指企业从诞生到死亡的时间过程，一般要经过培育期、成长期、成熟期和衰退期四个阶段。各阶段特征培育期：在培育期新创企业一般规

9、模较小，资金少，企业各种制度还不健全，实力弱，抗风险能力差；因此在培育期创业者的管理重点应该是进行风险管理 成长期：企业能经过培育期存活下来，一般会较快地转入成长期。这里的“成长”是狭义的、量化成长概念，指由小企业发展壮大为中型或大型企业的规模扩张状态。防止盲目多元化经营。 成熟期：成长速度放缓，但利润率提高的收获季节。开始考虑多元化经营 ，寻找新的项目和利润增长点。 衰退期：企业长寿或者持续成长的手段是“变革创新”艾迪斯企业成长3阶段模型 从企业生命周期的各个阶段，分析了企业成长与老化的本质及特征。艾迪思把企业生命周期形象地比作人的成长与老化过程，认为企业的生命周期包括三个阶段九个时期。艾迪

10、斯企业成长3阶段九时期模型三阶段九时期的划分：成长阶段：包括孕育期、婴儿期、学步期、青春期；成熟阶段：包括盛年期、稳定期；老化阶段：包括贵族期、官僚化早期、官僚期、死亡。时期特 点孕育期企业尚未诞生仅仅是一种创业的意图婴儿期行动导向，机会驱动。因此，缺乏规章制度和经营方针；表现不稳定；易受挫折；管理工作受危机左右；不存在授权，管理上唱的是独角戏；创业者成为企业生存的关键因素学步期企业已经克服了现金入不敷出的困难局面，销售节节上升，企业表现出快速成长的势头。但企业仍是机会优先，被动的销售导向，缺乏连续性和重点，因人设事青春期企业得以脱离创业者的影响，并借助职权的授予、领导风格的改变和企业目标的替

11、换而再生。“老人”与新来者之间、创业者与专业管理人员之间、创业者与公司之间、集体目标与个人目标之问的冲突是这一时期的主要问题盛年期企业的制度和组织结构能够充分发挥作用；视野的开拓与创造力的发挥已制度化；注重成果，企业能够满足顾客的需求；能够制定并贯彻落实计划；无论从销售还是赢利能力来讲，企业都能承受增长所带来的压力；企业分化出新的婴儿期企业，衍生出新的事业稳定期企业依然强健，但开始丧失灵活性。表现为对成长的期望值不高；不努力占领新市场和获取新技术；对构筑发展远景失去了兴趣；对人际关系的兴趣超过了对冒险创新的兴趣。贵族期大量的资金投入到控制系统、福利措施和一般设备上；强调的是做事的方式，而不问所

12、做的内容和原因；企业内部缺乏创新企业把兼并其他企业作为获取新的产品和市场的手段；资金充裕，成为潜在的被购并的对象官僚化早期强调是谁造成了问题，而不去关注应该采取什么补救措施；冲突和内讧层出不穷；注意力集中到内部的争斗，忘记了顾客官僚期制度繁多，行之无效；与世隔绝，只关心自己；没有把握变化的意识；顾客必须想好种种办法，绕过或打通层层关节才能与之有效地打交道企业成长的演变与变革过程通过创造的成长领导危机 通过指导的成长 自立危机 通过分权的成长控制危机 通过协调的成长烦琐公事程序危机 通过合作的成长 其他可能危机 组织的年龄组织的规模 组织演变组织变革组织发展的金字塔确立一个有利的市场定位开发产品

13、和服务获得资源建立经营系统处理“恐怖”事件建立管理系统*计划*组织*管理开发*控制管理企业文化*价值观*信念*规范创建阶段扩张阶段专业化阶段巩固阶段企业成长的推动力量内部 要素外部 要素资源与能力战略投资决策商业 概念The soul of growthOpportunities that speed up growthEnabling growthCreating new growth pathwaysThe heart of growthManaging Corporate Growth小结创新、战略规划、企业家精神的强化等是推动企业成长的重要力量！创新的本质是“新”、“好”和“异”！企业

14、家精神的本质在于机会导向；创新；承担风险；创造性地资源整合；积极参与竞争；快速行动！三、新创企业经常遇到的障碍企业成长的障碍美国学者贝辛格将企业成长障碍归为四类：自然内部障碍：管理者的管理水平限制自然外部障碍：外部经济环境的限制，特别是企业资源上无法和大企业相比。人为政策法规障碍：例如行业的禁入政策，员工保护政策，工会等。人为战略障碍：对手设置的障碍，或者并非针对具体企业，而是单纯的市场门槛的问题。管理障碍：英国学者彭诺斯（Penrose）指出：中小企业初期成长的模式大多是因为快速成长而产生了管理的需求，而不是管理实践推动了企业的快速成长。彭诺斯认为：生产性物质是任何一个企业不可缺少的，但是企

15、业重要的不是这些物质本身，而是如何利用这些物质。是行为而非资源构成了企业的特性。作为利用，有两种行为，一是使用到哪里？一是如何使用？这两种能力作为生产性服务可以称为企业家服务和管理服务。管理能力的不足是企业成长的最大障碍。这种观点称为彭诺斯效应。成长的计划性与随机性 对进入1996年Inc.500的企业经营者调查结果(1)创业者的初始野心： 仅仅为了生存10% 维持小企业的规模 3% 缓慢地增长22% 快速成长45% 快速成长以便进入Inc.500 20% 35%的企业创业者并无计划快速成长！(2)企业实现快速成长之后是否感到意外？ 是 50% 不是 50%成长的计划性与随机性 对进入1996

16、年Inc.500的企业经营者调查结果 (3)开始并无计划快速成长的原因： 缺少资金54% 缺少商业Know-how18% 希望对企业的成长进行控制44% 对市场需求把握不准20% 经济环境不确定性太强20% 不愿意为快速成长而不得不努力工作 6% 企业的产品和服务不很新10% 对成长感到担心32% 根本没有想到成长这个概念23% 其他17%成长的计划性与随机性 对进入1996年Inc.500的企业经营者调查结果(4)高成长出现后企业的反映如何？ 没有准备13% 开始适应67% 完全有准备21%(5)企业创建至今的变化情况如何？ 变化很大16% 有所变化72% 根本没有变化12%成长的计划性与随

17、机性 对进入1996年Inc.500的企业经营者调查结果(6)出现快速成长后企业最需要什么？ 更多的钱27% 更多的员工33% 更大的场地 7% 有经验的管理人员10% 更好的经营组织和内部程序21% 寻求建议 3%(7)要进入Inc.500最困难的是什么？ 学习掌握管理知识47% 放弃对企业的控制28% 尊重人21% 其他 4%成长的计划性与随机性 对进入1996年Inc.500的企业经营者调查结果(8)创建企业的意图是什么？ 赚钱17% 个人当老板40% 对原工作不满意12% 证明自己能行23% 改变现状以求更好 5% 其他 4% (9)出现了没有预料到的成长，创业者本人的生活是否发生了变

18、化？ 与家庭的关系得到改善18% 物质上得到了丰富35% 有些复杂而混乱52% 变得不好 2% 没有影响11%成长的计划性与随机性：成长的神话 对进入1996年Inc.500的企业经营者调查结果想或计划成长，才会成长；没有商业诺浩(Know-how)，便无法成长；如果公司是一个成长性的公司，公司的经营者一定知道并且了解；一旦公司快速成长，必须引入专业化的管理；如果成长对创业者或经营者不重要，公司就不会成长；快速成长的背后往往有正式的计划；大企业是小企业成长的样板；企业成长后创业者或经营者不容易处理好与家庭的关系。失败的原因比例（）疏忽0.8欺骗、欺诈0.5经验、管理能力和技巧的缺乏92.1灾祸

19、0.8原因不祥5.8合计100美国企业经营失败的原因统计：企业数量比重深层原因表面原因160.7疏忽习惯不良，身体素质差，婚姻，死亡。40.1欺骗、欺诈错误的财务报告，资产处理不当。54120.8现场经验缺乏销量不足，成本过高，39915.4管理经验缺乏资金困难，库存过高1986.8销售、财务、采购经验不足固定成本过高，厂址不好。138953.5管理能力技巧不够竞争不利150.5灾祸火灾、气候、盗窃、罢工562.2不祥加拿大小企业失败原因统计：弗莱姆兹在增长的痛苦一书中总结了企业成长中出现问题的征兆(1)大家都感觉时间不够，事情越干越多。企业家、各部门各单位、个人都是如此。企业家更多地投入并陷

20、入日常琐事之中。员工感到负担太重，压力太大而较多离职，人员流动性大。(2)大量的时间被用于“救火”。人们利用很多的时间去处理一个又一个危机(Crisis)，没有时间及时做出正确的决策，组织完全陷入日常事务。(3)缺乏协调。人们不知道自己的工作，也不知道自己的工作与别人工作间的联系，他们做他们想做或认为应该做的事情，余下的事情便认为不是“自己的职责”。结果大家都在做很多重复性的工作，而有的工作却没有人去做。成长的“痛苦”(4)缺乏被理解的发展方向。人们对公司的发展方向感到迷惑不解，不知道企业将往何处走，企业家(创业者更为准确些)成了“瓶颈”。(5)缺少称职的管理人员。许多人都被冠以“管理者”或“

21、经理”的头衔，但公司里称职的管理者很少。许多人认为自己有责而无权，工作人员不知道该干什么，企业借助在岗培训而不是正式的组织开发项目来提升管理水平。(6)什么事情都自己做。大家感觉在组织系统中工作难以开展，所以干脆自己干。(7)感觉会议是在浪费时间。由于缺少沟通和协调，事情又多，所以便召开更多的会议，会议成了大家讨论的场所，会议没有日程表，没有事先充分的沟通，无法做出决策。成长的“痛苦”(8)计划缺乏沟通，因为没有控制系统。(9)员工的不安全感增大。企业家发现问题后，往往从外部聘请高人，组织成员看不到自己目前的工作对组织发展的价值。 (10)销量增加但利润没有增加。只见销量不见利润。企业初创时期

22、的销售导向还在起作用。第一与第二阶段成长的差异 第一阶段的成长第二阶段的成长成长方式为销售或生产驱动成长方式为营销驱动关注企业内部更多地关注环境依据市场机会的投资极度不均衡构建系统的市场信息系统支持决策对营销而非单纯销售和战略管理不够专注建立营销部门，丰富组织管理职能对创业初期的市场概念改动较小对创业初期的市场概念和产品做了重大的改变企业成长的管理障碍企业资源个人化 创业元老的处理 人才引进无法做到德、才兼备，只能重德轻才 从工作、业务“救火”转向制度“救火” 年限规模机会型成长模式经营管理系统小结新创建企业、小企业不是规模小的大企业小企业经营失败的主要原因在于经验、管理能力和技巧的缺乏创业初

23、期的定位和特点在很大程度上决定了企业的成长我国背景下中小企业管理问题具有特殊性成长性企业案例失控的成长不如不成长！高速成长企业的衰落：长板效应企业名称存在时间快速成长时间衰落时间爆发诱因主要根源德隆1986-20041992-200360天资金链崩断疯狂资本扩张巨人1989-19971990-1995半年资金链断裂盲目多元化三株1994-20011995-1997一年现金流干枯高速市场扩张高速成长企业的衰落企业名称经营业务管理团队资金运作手段资源运作能力德隆金融/证券/实业精英团队资本/国债/地下全局失控巨人电脑/房地产/保健品知识团队销售回款/预售楼花投资失控三株保健品营销团队销售回款市场失

24、控小结要善于用成长的方式解决成长过程中出现的问题系统分析+“杠杆解”善于推动并领导变革，处理好企业成长过程中的变革与演变的关系四、创新与成长 持续创新不容易时间公司价值第三阶段竞争优势再持续第二阶段持续竞争优势第一阶段竞争优势 DOS WINDOW95 IE1.0 98 2000 XP IE7.0 微软公司基于创新的持续竞争优势图今日创新： 1.通过创新管理持续提高资源的模糊性 主要是“潜默化知识”、“事物的复杂性”以及“专用性” 沃尔玛经理人说：“零售业就象是一本滩开的书，大家几乎都可以看到其中的内容，这中间也似乎没有什么秘密，我们的竞争者完全可以走进我们的商店，观察我们的销售，但要搞清我们

25、如何受益将是非常困难” 更多地体现在其组织能力基础上。2.通过创新持续提升企业的远见性 苹果公司的远见：未来每一个男人、女人和儿童都会拥有计算机； 从个人微机到今天的MP3以及IPhone 创新需要持续进行究竟是谁打倒了巨人？今天的“它” 给你的是 ：昨天的“它”给你的是能否想象金融危机下的美国竟然会有排队购物的情景？想象这些产品进中国后会否出现像美国人一样的热情呢3. 通过创新管理摆脱旧观念 记住：懂得放弃才有收获 佳能放弃大型复印机市场，极力开发个人复印机，并且将墨盒设置成“抽屉状可遗弃式单元盒”，便于用户调换而不是加粉。4.通过创新管理打破惯例 拍立得一次成像照相机发明人是柯达公司的La

26、nd博士。瑞士微电子和钟表公司总裁N.Hayek认为，钟表应该结合记时器和流行配饰两种功能，这样可以战胜日本石英表对瑞士钟表业的巨大打击。斯沃奇手表5年卖了5000万5. 通过创新管理超越用户导向 SONY公司盛田昭夫：“我们的政策不是先调查用户喜欢什么商品，而是用新产品去引导他们消费”亨利.福特的一句明言：“如果问从来没有见到过汽车的顾客他们想要什么，他们肯定会说我要一匹跑得更快的马。” 十月革命前，福特派了一个副总去俄国考察当地的卡车市场，那时候落后的俄国基本上没有什么像样的公路，因此考察报告的结论是俄国不存在卡车的市场。福特读了以后拍案大怒：“到底是先有车，还是先有路？”小鬼们众说纷纭，

27、摸不着头脑。大师傅福特断言“没有车，哪来的路？”他大旗一挥进军俄国，几年后福特变成了俄国最大的卡车制造商。6.通过创新管理进行制度建设制度建设的关键在于指导原则，如：道德与正义原则公开、公正、公正立场，东方文化中强调的“以人为本、以法为准、以德为先、义利并举”。 “用人有疑，疑人也用”，用人者与被用者之间形成相互信任的积极互动关系，难以区分“可疑的人”与“可信的人”。制度设计时的考虑周全不应是针对人，而是为了将事情做得更好，它不存在疑人与否，更不应故意作疑人假设，当然更要“用人所长”。制度设计目标在于为人们愉快、高效地做正确的事提供保证，良好的制度更有助于发挥员工的作用、为用户持续创造价值、并

28、提升企业的市场价值。组织创新 由于创业的过程中，创业家和企业本身自然会投入最多的精力去适应外部环境的变化，从而忽视了企业内部组织体系和功能的协调。 随着企业的成长，其过程中增加的活动和因素，如果放任而不加考虑的话，将导致灾难性的后果。 企业的成长需要组织的创新。解析组织发展金字塔 企业成长面临的层次性问题获取资源以便生存 发展是生存的最好途径！缓冲：整合资源 摆脱“救火”的局面以便更好地成长二次创业：促使资源增值 协调、有序构建机制：持续发展 降低组织中的非制度因素组织上怎么办？！解析组织发展金字塔企业成长实际上是获取、整合资源并使资源得以增值的过程构建管理系统是促使创业者/高层管理团队摆脱“

29、救火”式工作方式的重要基本途径构建企业组织管理系统/模式是确保管理系统正常运转，并使资源得以增值的基本前提集权与分权的整合：构建企业组织管理系统/模式的核心第一次变革-从个人化管理到职能管理老杜邦的呕心沥血小杜邦们的疲于奔命出路在于职能化案例：杜邦公司从个人化到职能化的经典案例 1802年杜邦公司初创时只是一家制造黑火药的小作坊，靠老杜邦敏锐的市场捕捉能力和坚忍不拔的创业精神以及家族成员的齐协协力，企业获得了迅速发展。 企业规模扩大后，老杜邦并没有认识到专业化分工的客观要求,基本上采取单人决策式领导,一直到小杜邦-亨利的“ 凯撒型经营管理”方式。其管理方式是：公司所有主要决策和许多细微决策都由

30、他亲自决定,所有支票都由他亲自开,所有契约都由他签定,他一人决定利润分配,亲自周游全国,监督好几百家经销商,全力加速账款回收,促进交货流畅,努力降低价格。 亨利一人决定利润的分配。在亨利的时代，这种单人决策式的经营基本上是成功的。这是因为：（1）公司规模不大，直到1902年合资时才2400万美元；（2）经营产品比较单一，基本上是火药；（3）市场变化不复杂，单人决策效果好。 但是，亨利死后，继任者终于陷入公司错综复杂的矛盾之中。主要经营者们都因心力交瘁相继累死，公司经营终于濒临崩溃. 正当公司面临倒闭之时，家族三兄弟买下公司，果断地抛弃了“ 亨利将军”的那种单枪匹马式的管理方式，精心地设计了一个

31、集团式经营的管理体制。集团式经营最主要的特点是建立“ 执行委员会”,隶属于最高决策机构董事会之下，是公司的最高管理机构。在职能分工的基础上，建立了制造、销售、采购、基本建设投资和运输等职能部门。 执委会每周听取一次集体汇报，审阅业务报告，审查投资和利润，讨论公司的政策，并就各部门提出的建议进行商讨。决议一般采用投票、多数通过的方法，权力高度集中于执委会。 由于权力高度集中，实行统一指挥，垂直领导和专业分工的原则，所以秩序井然，职责清楚，效率显著提高，极地大促进了杜邦公司的发展。五、成长战略选择创业企业成长创业企业快速成长方式的选择专一化相关多元化纵向一体化特许经营收购企业上市制造企业另一同业企

32、业成长的战略方向后向前向顾客中间供应商 最终购买者水平一体化 纵向一体化 终端供应者另一不同业企业多元化（相关与不相关 ）希捷公司(Seagate)是位于美国加州斯考茨谷(Scotts Valley)的一家风险企业，它的初始创业是在1980年，企业创业人首先因为研制成功了可以替代10英寸的5.25英寸的硬盘驱动器之后开始创业，并继而争取到了向IBM和其他与IBM相容的PC制造商提供此类驱动器的机会。1980年代中期，3.5英寸驱动器面世时，希捷公司仍是5.25英寸驱动器的主要制造商，至1986年，其收入已经增长到70亿美元。 希捷公司是该行业第二家开发3.5英寸驱动器的厂商。到1985年初，公

33、司的工程师们已经以较少的资金制造出了80多个模型。但是，希捷公司的主要客户IBM和其他替代性个人电脑制造商却对新驱动器毫无兴趣。原希捷公司和5.25英寸驱动器的其他制造商的员工因对公司以“顾客是上帝”的理由迟迟不将3.5英寸驱动器投放市场的做法感到灰心,于是他们自己创业建立了一家新的风险企业康纳。两个创业成长战略案例 之一：Seagate 希捷公司战略成长中的创新烦恼 新创企业如果不持续创新，明天企业就将是希捷之翻版 1865年，诺基亚创始人弗雷德里克艾德斯坦（FredrikIdestam）在芬兰“诺基亚河”沿岸创建了一家木材纸浆厂，取名诺基亚(NOKIA)。今天，仅此一家5万人的企业营业额就

34、相当于芬兰GDP的，每年上缴十多亿欧。目前，芬兰517万人口中移动电话人均拥有率超过，人均上网率世界排第一，大部分人的银行业务是在网上完成的。 两个创业战略案例-之二： NOKIA问题：NOKIA如何演变成长为通讯设备领域大鳄？ 如果没有新产业机会和创业家奥列拉的创新突破，能否想象：仅做木材生意后来又做机械、化工等生意的NOKIA公司今天将会怎样？ 彭罗斯（Penrose）在其企业成长理论中指出： 企业的成长包括数量的增加（increase in amount）、边界的扩大（increase in size）与质量的提高（improvement in quality）。 企业成长的三种常见方式

35、是：技术创新成长、规模经济与范围经济成长、多元化成长。 创业管理理论中的成长，主要从成长的机理和经营业务扩张的角度出发，因此，重点分析的是基于核心能力（公司价值最大化）的企业成长。 二、创业成长方式的选择许可证(licensing)特许经营(Franchising)长期合约(long-term contract)无所有权的部分控制多数股权少数股权合作合资合作（找到合适的合作人）短期控制（项目或品管小组）部分所有权和部分控制内部成长（子公司、分公司等）购并完全所有权和完全控制创业成长中的股权会如何演化？1999模仿作出一套即时通讯软件，股权独立，目前超过10亿用户，最高日广告显示次数达10亿。面

36、临ICQ的起诉以及HOTMAIL等的竞争。我们的问题：卖不卖？1996.7 Mirabils公司成立，股权独立，1998年1200万被AOL看中，2.87亿美元买入。目前已经超过1亿户，准备进入中国。我们的问题：买不买？案例：OICQ企业 腾讯公司（QQ）的成长管理图时间企业价值成长第三阶段自己IPO退出，股权转让发放QQ许可证给玩具、服装商 成长第二阶段IDG、盈科数码各110美元，条件400万户。（出让部分所有权）成长第一阶段模仿ICQ创立OICQ免费即时通讯产品（完全控股权）三、创业企业成长的类型 （一）密集性成长战略（集约性成长） 1 密集性成长（集约性成长）指创业企业在原有生产范围内

37、充分利用在产品和市场方面的潜力来求得成长发展第三层面把握并创造有生命力的未来业务的机会第二层面发展新兴业务第一层面拓展并确保创业核心业务的运作时间利润案例：海尔企业海尔公司三个层面同时管理图时间利润第三层面生物制药技术成立数学科技发展公司与北京航空大学成立软件公司投资9000万购得80%青岛第三制药厂的所有权第二层面家电多角化空调、洗衣机、信息家电（电视机、手机等）第一层面创立冰箱企业维持、退出多元化市场开发新市场产品开发市场渗透当前市场新业务当前业务 产 品市场密集性增长的主要形式改进品质（防辐射）（在周边地区建立市场）（开发房地产）（扩大雨伞生产线） （1）市场渗透企业生产的老产品在老市场上进一步渗透